企业年度目标工作总结范文第1篇

关键词：目标目标管理考评

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。

四、东成印刷公司目标管理改进措施

（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计

对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。

（二）东成印刷公司目标定位

根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。

（三）东成印刷公司目标与目标值的确定

厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：

第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。

第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。

第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。

第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。

企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。

（四）东成印刷公司管理目标考评

东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。

（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理

东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。

企业年度目标工作总结范文第2篇

【关键词】 电力勘测设计企业；目标总预算；项目动态执行预算

一、引言

电力勘测设计院作为典型的项目导向型企业，业务大多是以设计性、勘测设计型项目为核心，其与电网企业售电常规业务不同，具有独特性、生命周期性、相互依赖性等特点；但是，目前我国电力勘测设计企业大部分是电网企业下级单位，其日常预算管理体系大多照搬电网企业基本模式，导致预算管理体系与其经营活动特点规律极为不适应，日常预算管理工作缺乏科学合理性。因此，设计既能满足年度目标总预算由省级电网公司下达，又能反映电力勘测设计企业业务独特性要求的预算管理模式具有很强的现实意义。

二、电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式基本设计

（一）目标总预算与项目动态预算相结合模式概述

电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式的基本内涵是要从目标总预算和项目化动态预算控制两个角度来优化电力勘测设计企业预算管理工作。一方面将电力勘测设计企业的各职能部门作为预算支出中心来分解上级电网企业下达的目标总预算，另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。

（二）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心总体划分

在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下，从目标总预算的角度，可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类；从项目动态预算的角度又可将企业的责任中心划分为利润中心（具体项目对象，如项目1、项目2等）。因此，在目标总预算与项目动态预算相结合模式下，电力勘测设计企业的责任中心建立如图1所示。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心，而利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。一方面，以目标总预算为基础，企业的贡献中心和费用中心可形成纵向预算考核责任中心，其预算管理工作的重点在于对年度目标总预算的完成情况及执行情况，主要是对收入和利润等进行考核。另一方面，以项目动态预算为基础，企业的利润中心和费用中心可形成横向预算考核责任中心，其预算的主要作用在于对预算执行过程进行动态实时监控考核，保证目标总预算的分阶段执行完成情况，及时进行预算的差异分析，并作出预算调整决策。

（三）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心网络体系

根据此前已建立的目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分体系可知：从目标总预算的角度，电力勘测设计企业的责任中心可划分为贡献中心和费用中心，从项目动态预算的角度，其责任中心可划分为利润中心；并且贡献中心和费用中心形成了纵向预算考核责任中心，而利润中心和费用中心则形成了横向预算考核责任中心。具体而言：一是利润中心指具体项目对象，属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源。电力勘测设计企业的营业收入类别包括勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等，其营业成本主要为在勘察、设计、工程咨询与技术服务、工程建设监理、工程承包和其他生产经营过程中发生的各项费用。因此，从项目动态预算的角度来看，这些利润与具体项目活动相关，应归集到具体的项目对象从而形成企业的利润中心。二是 贡献中心指相关责任中心的预算支出能够归集到具体的项目对象，与具体项目对象经营活动相关的责任中心，包括发电工程部、机务室、电控部、土建部、水务及环保室、勘探工程部等。三是费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的部门单位。根据电力勘测设计企业当前的生产经营特点和实际部门机构设置现状，本文认定的费用中心是指与具体项目活动无关，相关费用无法归集到具体项目对象的责任中心，包括综合服务部、财务部、人力资源部等。

三、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制目标确定

电力勘测设计企业在确定预算目标时，既要充分考虑上级电网公司目标总预算的实现，又要保证预算能够反映企业经营活动特点和实际业绩水平。一方面，电力勘测设计企业要根据目标总预算为各责任中心分解设定具体预算目标，保证各责任中心顺利完成省电力公司下达的目标总预算；另一方面，电力勘测设计企业要更加注重动态预算管理工作，强化对每个月度预算分期内各责任中心预算目标执行情况的控制。

（一）电力勘测设计企业目标总预算编制基本方法及原则

由于年初省级电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算总目标，并考虑到其业务大多为勘探设计工作，具体业务项目的特点差异较大，并大多以项目完工程度来分别确认收入和成本。因此，对于目标总预算基本编制方法本文认为应采用增量预算法、固定预算法与零基预算法相结合来编织：1. 对于本年度财务产权部、人力资源部以及工会等费用中心的总预算额采用零基预算法来编制。在编制预算时对所有预算支出均以零为基础，从实际需要和可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性，从而确定预算额。2.对于发电工程部、机务室以及电控室等贡献中心的总预算额采用增量预算法编制。在各责任中心前一期的实际业绩水平基础上，根据本年度省级电网公司下达的预算目标，充分考虑预算期内本责任中心的各种变动因素，结合预期的业务量水平，通过调整上年度预算额和预算执行情况来编制本年度预算。目标总预算编制应遵循效益最大、全员参与、精细管理、综合平衡、实事求是相结合的原则。

（二）电力勘测设计企业目标项目动态执行预算编制基本方法及原则

项目动态执行预算管理主要用于进行预算实时控制，以月度作为预算编制期间，每月进行次月的各责任中心项目动态预算的编制工作。项目动态执行预算的编制运用滚动预算法，利润中心各项目组应根据企业目标总预算、项目开展情况、项目进度及资源配置状况等情况，采用滚动预算法编制项目动态预算，对项目预算执行情况进行实时控制，保证各项业务顺利开展，最终完成企业目标总预算。具体编制立足于生产经营活动特点及企业所处市场环境的复杂多变，要求在编制预算时对生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排，并将固定预算划分为不同的期限（1个月），对较近的期限制定较细致的预算，对较远的期限只确定一个大致的预算额。每过去一个滚动预算分期，预算执行机构需要根据滚动预算分期内经营成果以及执行中发生的变化等信息，及时补充调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。如此不断重复滚动预算分期内对应预算目标内容的调整过程，从而实现预算管理过程动态连续向前滚动。项目动态执行预算编制应遵循目标导向、实时控制、滚动编制和灵活快捷相结合原则。

四、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制基本流程

（一）电力勘测设计企业年度目标总预算编制流程

电力勘测设计企业目标总预算编制程序采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上往复，使各项预算目标既先进又稳妥，既体现上级预算管理部门的管理意图，又充分发挥下级责任中心主观能动性。预算主要由目标总预算及各归口责任中心部门预算两级预算构成，具体步骤分为四步：

首先，目标总预算分解下达，各责任中心编制上报预算草案。由预算管理委员会提出年度经营目标，预算管理执行委员会根据省级电网公司下达的年度目标总预算和企业的年度经营目标，并将企业目标总预算分解下达各责任中心部门单位；由财务产权部组织各部门单位按照预算管理委员会下达的预算目标和要求，制定本部门单位的预算方案并提交预算管理执行委员会。其次，汇总、编制并审议综合预算，下达、调整综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部对各责任中心部门单位上报的财务预算草案进行审查、汇总，编制综合预算，报请预算管理委员会审议，提出综合平衡建议，预算管理执行委员会进一步提出调整建议，并反馈给各责任中心部门单位予以调整，并将调整后的预算方案提交预算管理执行委员会。再次，汇总、审议并批准调整后综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部根据各责任中心部门单位上报的调整后预算方案编制出新的综合预算方案，并报请预算管理委员会进行讨论；对于不符合预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步调整，并再次汇总编制新综合预算方案，提交预算管理委员会审议，直至批准下达综合预算方案。最后，编制、下达、执行最终预算方案。对经过预算管理委员会审议、批准并下达的预算方案，由预算管理执行委员会的领导财务部负责编制制定最终的预算方案，并由预算管理执行委员会下达给各责任中心部门单位执行预算方案。

（二）电力勘测设计企业项目动态执行预算编制流程

项目动态预算的编制内容主要针对业务预算。预算管理执行委员会可按月将当月利润中心各项目审定通过的项目动态预算进行叠加汇总形成当月企业的项目动态预算目标，按月将各项目实际业绩进行叠加汇总则可形成项目实际执行的动态预算；通过对企业整体业务承接情况、内部资源配置情况及项目进度要求进行评估，预算管理执行委员会可协调各项目间的预算编制，适时做出项目执行预算的调整，滚动编制次月的项目动态执行预算。具体编制流程如下：1.项目预算编制。各项目组负责人必须首先编制项目经营业务计划，使项目的预算编制内容与业务计划相一致；并会同参与项目的贡献中心各部门就其应为项目提供的业务贡献情况来共同编制确定项目的整体性全过程预算，明确各部门可对项目提供的具体业务计划内容及额度安排，使各项目预算内容与各部门单位业务计划相一致。2. 项目预算审定。预算管理执行委员会应当就各项目负责人与项目相关的贡献中心各部门单位共同编制确定项目动态预算进行审议，审定通过后方可作为该项目的项目动态预算。3.动态执行预算编制。项目动态执行预算，按项目叠加，由项目组和涉及项目的部门共同协调编制项目全过程的预算；各贡献中心，根据工作性质及支出金额编制执行预算；二者统一由执行委员会审定，并最终纳入预算汇编。

五、结论

电力勘测设计企业现有预算管理体系采用电网企业的模式，造成预算管理体系与经营活动特点不适应，导致日常预算管理工作缺乏基本科学合理性；本文通过深入研究分析工作，围绕其经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，有效解决了电力勘测设计企业现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题，提高了预算管理工作的科学合理性，满足了预算管理工作的实际需要。

【参考文献】

［1］ 王志成.项目型企业预算编制探析［J］.会计之友，2009（12）.

［2］ 杨艳芳，张宝珍.勘测规划设计企业的预算管理［J］.黄河水利职业技术学院学报，2004（4）.

［3］ 武胜生.勘测设计单位全面预算管理探讨［J］.西南农业大学学报（社会科学版），2007（5）.

［4］ 高俊.勘察设计企业全面预算管理的思考［J］.市场周刊（理论研究），2009（4）.

企业年度目标工作总结范文第3篇

关键词: 同业对标管理供电企业分析

中图分类号：C29 文献标识码：A

1.供电企业对标管理的作用

对标管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效,为组织提供了一个清楚地认识自我的工具,便于发现解决问题的途径,从而缩小自己与领先者的距离。对标管理的引入为各供电公司提供了一种可行、可信的奋斗目标,以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。归纳起来,对标管理有着其他管理工具所不及的五大优势:

(1)竞争性学习

在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业,必有其独特的成功之道,对标管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步,市场竞争变得更加激烈,速度是企业获胜的关键。供电公司开展同业对标,目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据,看到企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较,找出差距根源,从而对本企业进行流程优化或管理创新,不断提升供电公司各项管理水平。

(2)模仿性创新

对标管理通过向业内或业外的最优企业学习,进行重新思考和改进经营实践,从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的复制一样的不现实。这要求各供电公司要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。比如,山东省电力有限公司提出的“二维对标”的理念,既要比指标,还要比取得指标所付出的成本,避免对标管理的表面化、形式化。

(3)追踪性目标

对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到:与最优秀的组织相比,自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准,为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说:“通过实施对标瞄准,我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平,同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间,为什么会存在如此之大的差距。”供电公司在对标过程中,能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置,做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果,通过典型经验的学习与交流,把任务和目标层层分解落实分工。

(4)速度性优势

创新速度已成为竞争关键成功因素。对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程,确保自身的创新速度超过竞争对手。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速,不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体,形成知识网络,相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验,达到工作的高度满意,进而产生巨大成就感。

(5)战略性战术

对标管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破企业的职能界限和行业边界,重视实际经验和具体的操作界面、流程。竞争者可能维持某种现状,通过对标管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行对标比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”对标可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。对标管理具有渐进性,对其策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程,需要在员工交流与培训上进行投资。此外,企业通过对标管理,从与最佳实践企业的差距中找出自身不足,学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式,可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,有时甚至可以激发创新变革,向学习型组织迈进。从知识管理角度看,对标管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识,尤其是工作流程中隐性知识,为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到目标,因此,对标管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

2.当前供电企业同业对标指标体系

供电企业同业对标指标体系以“业绩＋管理”对标为基本框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度，业绩对标指标保持相对稳定。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平，管理对标指标定期滚动修订。

3.同业对标管控措施

(1)目标责任制。每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。

(2)过程管理制。各专业部门负责本专业指标的全过程管控，制订专业管理对标规划和阶段性目标，落实相关管控措施。要把同业对标工作与专业管理工作有机地结合起来，并融入日常管理工作中。要开展“四种分析”，即差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析。

(3)分析改进制。建立“月度跟踪分析、季度诊断点评、年度总结评价”工作机制。

每月，各专业部门开展对标指标月度跟踪分析，点评指标变化情况，制定并落实改进措施。每季度，公司召开同业对标季度工作例会，点评各专业指标情况，对季度对标指标分析诊断。各专业部门要对照对标指标数据，分析指标水平和趋势，查找问题和原因，明确措施，编制季度对标分析报告并报办公室。每年一季度，公司召开年度同业对标工作会议，总结上年度同业对标工作情况，分析目前面临的形势，制定部署当年工作目标及计划措施。各专业部门对照年度指标数据及评价结果，系统查找管理薄弱环节，明确改进目标、计划和措施，编制年度对标分析报告并报办公室。

(4)结果应用制。加强对标分析结果应用，将分析结论作为制定管理改进计划和措施的重要依据。各单位要认真对照指标评价和分析诊断结果，针对管理薄弱环节，借鉴先进单位典型经验，制订管理改进工作计划和措施，并做好逐项逐层分解工作；及时对改进工作推进情况进行监督评价和反馈，总结工作成效，形成“分析－改进－再分析－再改进”的闭环管理机制。

4.典型经验管理

(1)典型经验是在生产经营管理实际中证明为有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法和流程，通过相关专业同业对标管理评价评选产生的。

(2)在坚持“优秀、真实、可推广、易于形成业务管理标准和规范”的原则基础上，组织对各专业管理成果与先进经验进行提炼总结，建立公司同业对标典型经验库。同业对标典型经验库应结合同业对标指标体系和评价体系的不断完善，按照“由主及次，稳步推进”原则，逐步覆盖公司各专业领域。

(3)典型经验总结与申报

典型经验总结与申报以年度为周期，按照“指定科目和自荐题目相结合，自愿申报”的方式，根据上级的典型经验重点科目以及公司生产经营管理中产生的突出成果进行总结与申报。每年5至8月，参照上级的典型经验重点科目，各部门、各单位应对照相应的专业管理评价标准和细则，梳理和总结本专业的管理标准、管理流程、管理手段及先进管理做法，编写典型经验材料。要对照网省公司典型经验库，结合公司实际情况，做好典型经验应用推广工作，并将成熟适用的典型经验步转化为公司业务管理制度和标准。

5.考核与奖惩

公司对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。公司同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。

6.结束语

总之,同业对标管理是供电企业管理中最有效与重要的管理方法之一,对于供电公司业绩与管理水平的提升有着重要的意义。供电公司在开展同业对标管理过程中,应注意在对于企业现状客观分析基础上,通过建立相关的管理平台,在有重点、有目的的管理改进中,不断提升企业业绩指标与管理水平。

参考文献

[1] 娄竞.构筑供电公司"三位一体"同业对标管理平台[J].华北电业.2008(4).

[2] 薛偕法.论当前省级电网企业同业对标的精细化管理[J].城市建设理论研究.2011.

企业年度目标工作总结范文第4篇

【关键词】煤炭企业;全面预算;管理水平

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如年度预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。

(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合

煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业年度预算目标,编制详尽的年度全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和年度滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的年度预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的年度预算目标一般情况下不调整。年度预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当年度经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

企业年度目标工作总结范文第5篇

一、2010年全市乡镇工业发展情况

全年乡镇工业完成现价产值257.6亿元、销售收入242.8亿元、利税12.7亿元、利润6.1亿元，同比分别增长61.9%、61.1%、65.8%和62.9%，完成扬州市局下达目标的111.1%、110.7%、137.5%和167.5%。乡镇规模工业完成产值133.8亿元、销售收入124.2亿元、利税6.7亿元、利润3.3亿元，同比分别增长79.9%、74.2% 、96.1%和110.3%。其特点主要有：

1、经济总量屡创新高，企业规模不断壮大。

为实现乡镇工业经济总量提升、运营质态改善和企业做大做强、创优创新的战略目标，2010年我们实施了工业经济目标管理考核办法和工业企业“做大做强、创优创新”奖励办法。一年来乡镇工业持续高位放量增长。乡镇全部和规模工业分别完成产值257.6亿元、133.8亿元，同比增长61.5%、79.9%，对市辖工业增幅贡献了10.5、10.4个百分点。

全市10个乡镇中月塘、马集、新城3个乡镇工业产销增幅超过60%，真州、新集两镇总产值分别突破40亿元和30亿元。月塘、新集、谢集狠抓大企业大项目建设，振通电工、金陵船舶、杭万汽配等重点企业的大项目很快投产见效，带动区域经济迅猛发展。到2010年底，乡镇规模企业达286个，亿元企业26家，年产值千万以上企业达235个，分别比去年新增28个、12个和33个。振通电工和金陵船舶两企业年产值分别突破20亿元和10亿元大关。乡镇规模工业总产值占全部工业的比重达51.9%，同比提高了2.2个百分点。26家亿元企业累计完成产值66. 5亿元，同比增长158.82%，占全市乡镇规模工业产值的49.7%。振通铜业和金陵船舶两个十亿元企业完成产值30.7亿元，分别拉动全市乡镇全部和规模工业产值增长19.7和43个百分点。

2、运行质态明显改善，利税大户贡献突出。

全市乡镇全部工业迅猛发展，产值、销售、利税、利润同比增幅均超60%，规模工业产值、销售、利税、利润同比增幅均超70%，呈现了规模工业领先全部工业增长，效益增幅快于产销增幅，乡镇工业领先市辖和全市发展的喜人局面。

经济效益的攀升，主要得益于利税大户的贡献。1-11月我市乡镇工业有振通铜业、金陵船舶、新型建材、金派内燃机配件等9家利税超过千万，22家利税过500万的企业完成利税近3亿元，达去年同期的2.5倍，占同期乡镇规模工业利税总额的一半，我市规模最大的乡镇企业振通铜业实现利税高达8610万元。1-11月我市利润超百万元乡镇企业有59家，比同期增加24家，共实现利润2.2亿元，达去年同期的3倍，占同期乡镇规模工业利税总额的78.6%，金陵船舶1-11月实现利润3334万元。

3、集中区建设成效显著，产业集聚效应显现。

2010年全市9个集中区完成营业收入131.6亿元、利税7.7亿元和利润3.9亿元，同比增长77%、65%和60%，分别占乡镇全部工业的54.2%、60.6%和63.9%。新集、月塘、真州三乡镇工业集中区产出规模均超20亿元，分别占所在乡镇全部工业的76.2%、82.9%和55.1%。乡镇工业集中区年内开发利用土地共计3842亩，完成基础实施投入1.3亿元，工业投入44亿元，新建标房面积50.7平方米，年内新增入园企业227个，目前共有入园生产企业892家，其中投产企业715个，从业职工数达4万多人。

开展集中区规划推进和环境治理达标活动，保障集中区科学发展。真州工业集中区围绕化纤无纺和箱包等特色产业，目前已形成了万吨涤纶长丝、短纤和无纺织物的生产能力，2010年实现营业收入22.5亿元，利税1.5亿元，同比增长40%和34%。新集工业集中区发挥地域优势，通过腾笼换鸟的方法盘活闲置标房，全年投入6.7亿元，重点发展船舶和汽车制造、服饰加工产业，集中区完成营业收入28.9亿元，利税1.1亿元，利润5900万元，分别比上年增长67%、112%和103%。2010年先后有百家丽造明、苏港造船等3个亿元以上项目和华藤印染、新能源混凝土等一批千万元以上项目落户集中区竣工投产。

4、开展创业辅导活动、推进创业基地建设。

建立健全创业服务体系，不断加大创业扶持力度，积极搭建信息、人才、资金、技术、厂房场地和公共设施等创业服务平台。真州镇、新集镇、马集镇和市工业总公司等四单位按照资源节约利用、服务便捷高效、要素合理配置、功能配套完善、信息交流顺畅、技术合作共享、人才有序流动、企业集群共生的工作方针，建成的创业基地。大仪镇、市科技投资发展有限公司和江苏杭万汽车零部件有限公司的创业基地正在启动。

已建的4家创业基地累计投入21.2亿元，其中基础设施投入13.6亿元，累计建成厂房27.8万平方米，入基地企业数达166家，其中规模以上企业33家，就业人数6435人，2010年可实现营业收入15.9亿元，利税过亿元。多元化投入，多渠道融资，兴建标准化厂房和基础设施建设。全市4家创业基地新建标准化厂房面积17.8万平方米，利用改造旧厂房3.6万平方米，现有建筑物及配套设施面积达23.5万平方米，完成基础设施建设投入6200万元，真州、新集两个省重点培育小企业创业基地资产总额已达1.8亿元。 (1) 2010年邮政局个人工作总结

2010年度法庭工作总结

财政局创建“五优”机关工作总结

2010年科协工作总结

档案工作总结及工作计划

2010年教育局教育工作总结

2010年地税局税政科工作总结

工商所工作总结暨工作计划

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5、协调生产要素供给，完善社会化服务体系。

一是推进社会化服务体系建设。整合各种资源和力量，联络28个中小企业社会化服务机构，积极为中小企业提供创业辅导、政策扶持、经贸合作、技术推广、人员培训、融资担保等方面服务和支持。二是经过努力省开行直贷资金已由3000万元提高到4000万元；不断增强担保公司实力，多渠道筹集资金，注册资本金由5653万元扩充到1亿元，全年共为中小企业提供85笔贷款担保总额为1.7亿万元，累计担保余额达1.5亿元；开展企业资金需求状况调查，及时向银行提供市场好、信誉佳的企业；会同市人行召开了3次银企签约会，促成154家企业与各主要商业银行签定了资金总额23.46亿元的贷款意向书。三是畅通信息服务渠道，通过经贸网站和《仪征经贸信息》，及时国家产业政策、原材料市场供求变化以及中央扩大内需、保经济增长的重大信息。四是实施人才培训，组织7家单位参加扬州市重点企业发展论坛，动员6家企业参加扬州中小局“定位定天下”讲座，落实22名企业高管到扬州参加清华总裁班领导力提升系列讲座，牵头实施了省中小企业“视训365”工程等等，为我市工业发展提供了人才支撑。五是组织会展交流活动，落实谗神食品、史福特光电、澳凯金属制品等8企业参加对接洽谈活动，促成了6家企业与省内8家大型商贸企业签定了近千万的购销合同和680万元的意向协议。上工业投资项目竣工投产，培育了一批新的经济增长点。

6、技改投入明显加大，发展后劲不断积蓄。

2010年乡镇工业共完成技改投入74.9亿元，同比增长58.1%，占年计划的101.9%，其中大仪、青山、谢集、马集等4个乡镇同比增幅均超过70%，新集、马集年内完成技改投入均超10亿元。全市乡镇2010年在建的479个项目中，已有428个项目竣工投产，总投资11亿元的金陵造船扩建项目，预计年后完工。真州百家丽的光伏电池和金达无纺的双绒棉、马集永辉公司散热管制造等23个五千万元以上项目竣工投产，2010年总投资50.4亿元的166个乡镇千万元以。谢集重点培育壮大杭万汽配集团，完成项目建设投入3.4亿元，为产业集聚发展增添后劲。总投资4亿元的月塘乡振通电工新建项目竣工投产，2010年实现产值20.2亿元，成为全市最大的工业经济增长点。

7、技术创新扎实推进，企业信息化稳妥实施。

及时分解落实“双创”工作目标，加强高新产品、高新企业申报工作，全年乡镇工业完成新产品开发任务190个，共申报高新技术产品39项，申请专利805项，授权专利276项，新产品产值率达33.6%。指导帮助企业实施信息化项目，组织了金派内燃机配件、润扬机械等3企业申报省中小企业信息化项目，其中金派内燃机公司获得省中小企业信息化应用示范单位。构建推广《商务仪征》电子商务平台，引导中小企业开展电子商务，已注册200多家企业用户。恒通车材、苏港造船两家均通过扬州市级技术中心认定，旺海数控、威龙活塞环、森泰化工等企业分别与北京化工大学、中科院、清华大学等高校科研院所开展产学研合作。全面启动企业创牌，赛格、润韵已获省著名商标，威龙活塞环申报省名牌产品，组织起重机械厂、宏达科工贸等10余家企业申报扬州市知名商标、扬州名牌。多科特水性涂料公司获得省中小局科技型企业发展专项引导资金资助，另有6个项目获得扬州市“双创”扶持。

尽管我市乡镇工业发展取得了可喜的成绩，但与市委、市政府的要求相比，与周边地区先进县市区比仍有一定差距，主要有：一是产业结构升级不快。资源、劳动密集型的传统产业比重较大，新技术、新材料、新能源和信息化程度高的新兴产业发展较慢。二是规模工业产值仅占全部工业的51.9%，规模企业平均年产值不足5千万，两相指标在扬州县市中最低。三是集中区总体水平不高，主导产业带动效应不明显，特色产业优势不够明显，基础设施建设还不能满足项目建设需要。这些问题和不足，我们将在今后的工作中不断改进和克服。

二、2010年乡镇工业经济目标任务和工作措施

2010年，我局将以科学发展观为指导，紧紧围绕我市“四年小康”的奋斗目标，认真贯彻落实中央、省市经济工作会议精神，坚定信心，应对挑战，立足“保增长、调结构”，继续坚持工业第一方略，大力实施新型工业化，以做大做强为目标，以推进创新型经济为重点，突出运行组织，以工业“双创”、“三重”、节能降耗、融资服务为抓手，促进经济平稳快速增长。2010年乡镇工业目标任务为：

1、工业总量：全部工业产值330亿元、销售305亿元、利税16亿元、利润6.5亿元，同比分别增长29.4%、29.8%、28%和25%，其中规模工业产值180亿元、销售166亿元、利税8.2亿元、利润3.6亿元，同比分别增长34.5%、33.7%、22.7%和12.5%。

2、企业规模：新增规模企业45家，新增亿元企业8家，新增5亿元企业1家。

3、工业投入：工业投入97.2亿元，同比增长29.8%，实施五千万元以上项目54个, 亿元以上项目10个。

4、科技创新和品牌创建：全年开发新产品200个，新品销售率33.8%，认定扬州市级以上高新技术产品30个；新增扬州市级以上高新技术企业15家，培育市级以上研发机构8家；争创扬州市级以上品牌15个。 2010年邮政局个人工作总结

2010年度法庭工作总结

财政局创建“五优”机关工作总结

2010年科协工作总结

档案工作总结及工作计划

2010年教育局教育工作总结

2010年地税局税政科工作总结

工商所工作总结暨工作计划

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5、集中区建设：营业收入170亿元，基础设施投入1.4亿元，工业项目投入36亿元，实施千万元以上项目110个，新增入园企业160个，新建标准厂房40万平方米。

为实现上述目标，我们的工作措施主要有：

1、保目标，抓监控，实现经济平稳增长。一是尽早将全年主要经济指标分解到各乡镇，落实到企业项目。近期要重点抓好一季度指标的分解落实工作，把所有考核目标排细排实、一并下达。二是定期召开经济运行分析会，分析问题，排找差距，提出对策措施；同时，经常深入乡镇及企业，组织专题调研，了解掌握经济运行中苗头性、倾向性动态，落实解决问题的针对性措施，加强经济预警预测，防止工业生产出现较大波动。三是抓好重点企业、重点产品的增产增收，积极组织名企、名品、名牌参加国内外经贸展销洽谈活动，引导企业开拓国内国外两个市场，抢抓订单，增产扩销。四是督促乡镇对所属企业规范统计行为，配合税务、统计等部门加强督查，促使企业真实反映实际产出，做到应报尽报，确保应统尽统。

2、扩规模，调结构，促进产业优化升级。一是坚持以科技为先导、全面提升产业竞争能力，在汽车船舶制造、化纤无纺织物、电器照明、新能源、新材料等领域，大力推动企业自主研发和产学研合作，开发一批科技含量高、竞争优势明显的新产品，拓展产品发展空间。二是改造提升机械、轻工、纺织服装等传统产业，加快新技术、新设备、新工艺的应用，依托资产重组、股权转让等方式、引进外来资金、技术、品牌和先进的管理方式，做大传统产业规模。三是培植壮大企业梯次群队，选择重点企业和成长型企业，实行分类指导、梯次培育，在项目建设、资金扶持、配套服务等方面给予重点扶持，培植一批行业“排头兵”、企业“小巨人”、产品“单打冠军”，促进企业做大做强、做特做优，进而带动产业扩张。

3、增投入，攻项目，提升工业发展后劲。一是大力引进和加快建设高水平重大项目，对上年结转的金陵造船和杭万汽配等亿元项目，加大服务协调力度，推进项目早日竣工投产，对在手在谈的项目，尽快落地落户。重点落实谢集的元胜纺织、青山的东盛国际废品处理等年内开工的十个亿元项目和总投资1500万美元的谢集乡摩泰克汽车电子助力系统等外资项目。二是做好项目储备报批，在项目的产业链开发、集聚开发和整体开发上做好文章，不断充实项目库；对照国家和省里出台的扩大内需政策，精心包装谋划，加大跑部、跑省力度，协助企业报批重大项目，争取更多的项目进入国家和省的“笼子”，获得政策资金的扶持。三是加快集中区建设，按照“拉开框架、拓展空间、做强基础、不断配套”的要求，鼓励有实力的经济实体参与园区开发经营，新增基础设施投入1.4 亿元，提高集中区档次，增强吸附能力，提升项目承载力。

4、创品牌，求创新，增强企业核心竞争力。结合扬州市“8631”创新计划以及我市科技创新方案，大力推进企业自主创新。一是加快以企业为主体的创新体系建设，集中资金、设备和人才，着力在新光源、新材料、新能源、新技术等领域和重点骨干企业中建成一批省级企业技术中心、工程中心，争取全年新建市级以上研发机构8家。二是鼓励企业与高校、科研单位建立产学研合作关系，联合开发关键技术及自主知识产权的产品，并加快科技成果向企业转化的过程，全年促成产学研项目12个。三是鼓励创新创牌，引导企业增强自主创新意识，大力开发关键核心技术和拥有自主知识产权产品，鼓励企业重视品牌效益，加强质量管理，加大品牌建设投入，加快培育名牌、创建品牌步伐，全年新增省级以上高新企业3家、高新产品15个、品牌2个。

5、把关口，降能耗，推进科学和谐发展。一是强化基础管理。指导重点耗能企业建立能源管理制度，帮助用能企业完善基础台帐、能耗定额和计量统计等工作。二是严控能耗增量。从源头把关，限制高耗能、高污染、低效益的项目准入。同时，大力推广应用先进成熟节能技术，鼓励企业进行节电、节能技术改造,减少或降低能源消耗，全年实施重点节能技改造项目不低于8个。三是推行清洁生产。争取明年再有3家企业通过验收。争取8家企业通过省资源综合利用认定和年检、更多的企业进入省、市循环经济试点工程，确保全年节能降耗目标顺利实现。

6、整要素，解难题，营造加快发展环境。积极应对宏观经济形势变化，整合土地、资金、信息等要素资源，努力缓解企业发展瓶颈制约。一是加强宏观经济信息跟踪，定期中央“保增长、扩内需、调结构”等重大信息、积极的财政政策及相对宽松的货币政策信息、国家产业政策信息以及原材料价格变动等信息，为企业提供参考。二是推进银企沟通，加强银企互动对接，重点帮助优质企业落实和扩大授信规模，全年组织银企签约活动不少于3次，稳步提高银企合作履约率；同时发挥融资担保机构作用，争取更多的放贷资金，多渠道扩充担保公司注册资本金。三是加快人才队伍建设，落实人才培育相关政策，通过一系列培训活动,培养造就高素质的创业能人、管理人才和职工队伍。

7、兴调研，提效能，打造创先争优团队。一是以建设学习型、服务型、效能型机关为目标，有计划地开展素质培训，提高机关干部的政策理论水平、业务工作能力和把握复杂经济形势、处置突发事件的能力。二是加强调查研究，紧密结合工作实际，深入基层一线，掌握情况，研究思考全局性、战略性问题，提出对策建议，提高工作的针对性和实效性。三是整顿和规范市场经济秩序，开展知识产权保护、打击商业欺诈等专项行动，维护企业合法权益；认真做好治乱减负工作，治理各类向企业乱收费、乱罚款和乱摊派的行为。四是创新工作方式方法，学习先进单位的成功做法和经验，大力开展“示范科室”、“示范岗”活动，建立考核激励机制，努力争创全市标兵文明单位。

  3   2010年邮政局个人工作总结

2010年度法庭工作总结

财政局创建“五优”机关工作总结

2010年科协工作总结

档案工作总结及工作计划

2010年教育局教育工作总结

2010年地税局税政科工作总结