企业征信管理范文精选
前言：在撰写企业征信管理的过程中，我们可以学习和借鉴他人的优秀作品，小编整理了5篇优秀范文，希望能够为您的写作提供参考和借鉴。
企业征信管理范文第1篇
关键词：企业;核心竞争力;构建;战略定位
一、核心竞争力的概念
普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念：“Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集;竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力=f(资源，环境，能力)。
相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等;也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式;而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。
二、企业核心竞争能力的几个层面
(一)企业技术开发能力
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
(二)企业的战略决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
(三)企业的核心市场营销能力
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学(教学案例，试卷，课件，教案)的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力
面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
(五)市场应变能力
客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。
三、中国企业核心竞争力状况
人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。
我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元;而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。
我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额;516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力
(一)开发企业核心竞争力
提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nee在该领域抢得先机。
(二)维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
(三)再创新的核心竞争力
1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
企业征信管理范文第2篇
(一)企业管理现状。我国企业管理在发展过程中应该来说也已经取得了一定的成绩与经验,能够在一定程度上推动我国企业在市场上的继续发展。目前来说我国企业管理方面的主要经验表现为:我国企业基本上能够积极主动地参与到市场竞争中去,以市场原则作为生产经营的主要导向有了一套独具特色的经营管理机制。具体有:我国企业的管理过程中有着自主迅速的决策机制,能进能出的用工机制能上能下的干部机制,酬效挂钩的分配机制,奖惩分明的激励机制启负盈亏的约束机制等。然而,由于受到多方面因素的影响与制约我国企业管理方面仍然存在着不少严重阻碍其正常发展的问题和因素,具体表现为:我国企业管理方面的指导思想较为滞后,管理思想过于僵化,无法真正融入到市场经济发展轨道中去段有科学完善的发展规划和市场营销方案整个企业管理水平严重偏低,并没有强有力的企业文化形成。同时,我国企业管理的基础较差,尤其是一些较为基本的管理制度建设仍然不够健全和规范,没有先进的管理技术和有效的管理措施而且管理基础设施也不够完善和健全整个管理体制较为落后,管理目标较为单一和盲目企业的管理队伍建设也不够好缺乏科学有效的管理人才培养机制汉仅把重点放在了短期消费方面,并没有重视企业管理人员的长期培训。这些都使得我国企业面临着不少的发展挑战,比如说新旧经济体制转轨的挑战,产业结构调整与升级的挑战泄界经济一体化激烈竞争的挑战等。
(二)企业竞争力现状。虽然说目前为止对于企业竞争力的定义并没有一个统一的说法,但是,我们可以根据其发展历程来进行这么几个方面的理解与判断。这就是说企业竞争力应该使得企业自身应该具有独立的“人格”,具备“造血”或者说“再生”机能,企业应该要表现出内涵式或者说集约式生存和成长范式,企业有主动适应环境,自我提升的内在冲动企业不断延续、巩固,处于可持续发展状态的能力。如果具备了一定竞争力的企业,其就可以处于一种良性循环的可持续发展状态之中,它将有效延长企业生命周期,可以提高企业生命质量,也是提升行业竞争力、产业竞争力的基础是国家国际竞争力的最根本的水之源,木之本,并对社会总体福利作出了极大贡献。然而,由于我国企业竞争力研究起步较晚还存在着不少问题,主要表现为:企业竞争过程中的各种关系不够顺畅,尤其是第三产业的发展严重不足,还存在着总量滞后、结构性滞后和增长速度滞后的突出矛盾企业所拥有的资源,比如说人力资源方面,其受教育程度明显偏低其原材料资源也处于一种劣势地位,这些都将大大影响到企业的正常发展。此外,从企业生存与发展战略能力方面来看我国企业的管理水平明显处于较低的水准。
二、我国企业进行管理创新、提升自身竞争力的对策
鉴于以上各种管理问题已影响到竞争力提升的不良现状我国企业必须尽快创新自己的管理工作,切实有效地提升自己的市场竞争力。应该来说,管理创新是我国企业竞争力发展的重要动力,它是一种新的更有效的资源整合范式它并不是一种简单的管理职能更是一种管理思维发展变化的新模式。当前影响我国企业竞争力提升的主要障碍就是企业管理较为落后比如说管理思想观念落后,管理制度落后管理战略落后,管理组织落后,管理文化落后等。那么我们就必须改变这种管理现状,积极创新企业管理工作,让其成为提升我国企业竞争力的基础,因为管理创新能够降低内部交易成本优化配置和使用资源,能够促进制度创新,能够推动技术创新等。那么我们到底该采取哪些措施来切实实现企业的管理创新,进而提升其竞争力呢?具体对策如下:
(一)我国企业实现思想方面的管理创新,为提升竟争力扫除观念阻碍。这就是说我国企业应该具备较为先进的管理思想与理念,这是企业提升自身竞争力的基础和前提所在。因此我们必须尽快为企业管理扫除观念方面的障碍。具体来说我国企业应该以重视管理创新思想取代“轻管理”思想。应该来说这是最为基本的管理观念和意识。我们从广义方面来讲就应该不仅重视管理工作,更要重视管理工作的理念创新而不是简单地把企业管理定位在维持现有管理层面上。企业只有不断地与时俱进,立足于自然环境和社会人文环境的资源观要充分考虑到其是否污染环境,是否资源耗费不经济是否有利于自然环境和社会人文环境的可持续发展等并以系统思考方式对局部思考模式创新,要从整体上去把握企业的管理工作,树立“文化人.、“创新人”、“能力人”为导向的人力资源观,以合作竞争取代传统竞争观,以为特定市场服务的市场观代替为整个市场工作,以追求生存价值升华,追求物质价值的效益利润观,从而为企业管理树立科学的管理观念。
(二)我国企业应该进行管理制度创新,为企业提升竟争力提供保障。这就是说我国企业应该不断调整并优化各种企业资源让企业的管理制度能够帮助企业管理工作做到物尽其用六尽其才,切实为企业提供良好且规范化的制度保障。具体来说我国企业的管理制度创新,主要是从以下几个方面来实施的。一是我国企业应该对管理制度效用进行相关的评价并制定出系统化的管理制度,对其中的内部流程进行相关设定并实现一定的创新。我们要对企业内部的基本制度、工作制度、责任制度、奖惩制度等内部常规的管理制度进行一定程度的创新,要建立健全相关基本制度,要查漏补缺注重对其创新建立健全制度体系过程中,要寻找适宜的方式对常规管理制度的创新还主要表现为具体执行方式执行手段上。二是我国企业应该进行特色或个性管理制度创新要能够让企业管理制度实现个性化的发展与创新从而切实提升企业的管理水平和管理绩效。那么在进行管理制度创新的过程中,我国企业还应该注意决策制度创新等让制度管理具有柔性化与刚性化双重特性,让管理制度在不断完善的过程中努力追求必要的创新。
(三)我国企业应该实现管理战略创新从而确保企业竟争力的持续优势。根据相关理论表明,我国企业的战略管理范式已经有了根本性的变化与发展,一种面向于未来的战略管理观正在逐步形成并完善。这种新的战略观就是说要求我们的企业在面对激烈的市场竞争时,能够以更为前瞻性的眼光和更为强悍的战略主动性来努力对企业内部进行相关调整和改变,以最大限度地来迎合企业战略框架的构建目标。它要求我国企业能够做好能力配合和资源分配工作,定位好这么几个方面的管理战略,即小企业集群战略、企业战略联盟、用户满意战略等。其中,小企业集群战略就是说要让企业集中自身的各自优势于一体,有意识地把企业定位于某一个小企业集群内,增强企业的结构竞争力,以应对日益变幻的国际国内经济发展形势。同时,我国企业应该从战略联盟的角度来充分考虑好企业管理工作,就是说这些管理战略应该是长期且合作性质的应该是自发的、非强制的,这就可以让企业在日益严峻的市场竞争中,尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长散风险并获得规模和范围经济,避免企业组织过于膨胀的问题。当然也有一个用户满意战略其就是说要应该以用户需求作为根本识别条件并对交互关系做好相关的控制工作,提高员工素质增强员工的营销能力等,从而切实让企业管理战略发挥出积极有效的竞争力提升效用。
(四)我国企业应该实现管理组织和文化创新。这就是说我国企业应该从提升自身竞争力的结构整合角度出发选择这么几种组织结构方式,比如说小集体和跨专业小组,“生物型”组织网络组织,学习型组织等,从而让企业的管理组织形式具有多种多样性。虽然说不一定很完美和最佳,但是这的确是可以给企业带来管理方面的创新。它可以让企业更为明确地知道自己的管理目标是什么要如何通过管理组织机构来促进企业的管理水平提高。应该来说,我们对于企业管理组织是否有效可靠其最根本的衡量标准就是是否能够切实提升企业的竞争力。因此,我们必须集合起企业的各种能力尤其是其组织学习能力,并对其管理文化进行创新从而形成一种企业竞争力的再生力量,选择一种可以创新的文化机制河以是合作竞争文化,它是对企业人员的有效再生力量池是对企业管理组织的再生力,可以在一定程度上再生出企业的竞争力。
三、结语
企业征信管理范文第3篇
也许，你正在为你的企业在你所在的行业内无所作为而心烦，也许，你正在梦寐以求地计划进入某个行业却又为苦于无计可施而苦恼……
人生本来就有太多的不如意，企业也概不能外，然而，你正在为你的企业的太多的不如意而苦恼的时候，而对相同或相似的困境，他们却取得了成功。
下面，让我们看看他们是如何成功的。
1、中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务
中国移动在20世纪末刚开始推广自己认为是非常有前景的手机短信业务时，就遇到了不少挫折，进展非常不明显，2000年下半年，中国移动决定与具有与手机短信具有相同目标消费者的网易等首批13家网络内容提供商合作，联合推广手机短信业务之后，手机短信业务取得了转机，获得了飞速发展，之后，中国联通迅速跟进，促成了短信业务的火爆。据媒体报道，2000年下半年以来，我国手机短信业务平均每月增加4000万条、去年有100亿条短信在手机上传送。特殊的日子如春节、元旦、情人节等，手机短信更是炙手。移动与网络内容提供商合作的战略终于取得了极大的成效，真可谓是利己又利人。在中国移动快速开启了手机短信业务市场的同时，网易、新浪、搜狐等三家nasdaq上市公司也先后宣布通过短信息业务盈利。可以说，中国移动创造的与网络内容提供商合作推广手机短信业务的模式的在行业内的迅速普及，使无论是中国移动、中国联通，还是网易等内容提供商，都获利不少。据传，中国移动手机短信业务的战略合作伙伴现在共有300多家网络内容提供商，还另有200多家网络内容提供商排队等待审批。
2、微软公司通过与电脑制造厂商合作而壮大
本来，有购买电脑欲望的消费者在购买电脑以后，还得同时购买相应的大众软件作为配套，从这个方面来说，电脑整体装配与软件虽然属于不同的两个行业，但他们的目标消费者都是一致的。成立于20世纪70年代的当时还是小软件厂商的微软，当时就意识到这一点，它当时就从更好的服务与目标消费者的角度出发，与众多电脑厂商结成联盟，将自己设计出来的视窗系统和办公系统软件又会直接提供给电脑厂商，甚至于为某一电脑厂商设计个性化的软件，使消费者能够一次性将电脑软、硬件全部购齐。借助于与电脑制造厂商结盟的这一战略，微软的实力得以迅速壮大，至今，早已经成为软件行业的领头羊，其旗下的windows视窗系统和office办公软件几乎垄断了整个软件行业，而当初与微软合作的各个电脑制造厂商，也通过与微软共同做大市场后，迅速成为了知名品牌。现在，电脑制造厂商与微软的联盟，可以说是非常普遍，成了不成文的规定。谁想进入电脑制造行业，就得与微软结盟，否则，肯定是寸步难行的。
他们至少是他们所推广的项目实力并不强大甚至是弱小的，微软当时还是一个小作坊性质的企业，中国移动所推广的手机短信业务在当时也还只是新事物，认知度几乎没有，但他们却取得了极大的成功，微软取得了操作系统、办公软件领域的绝对垄断地位，网络内容提供商与移动运营商合作短信息业务等也迅速被人们所认可，甚至都已经成为了一种行业模式。为什么他们就取得了成功呢？我们不难看出，他们之所以成功，原因就在于他们与和本企业具有相同的目标消费者的其他行业的企业结成了一种战略联盟，在这一联盟内，通过企业之间的互相整合，使各个企业都获得发展，微软和中国移动的手机短信业务的发展只是一个方面而已，与此同时，他们各自联盟内的其他企业也取得了极大的发展。
二、什么是水平战略？
刚才，我们已经总结出了微软和中国移动手机短信业务发展的共同特点，就是与和其他行业内本企业具有相同目标消费者的企业结成战略同盟，因为，他们是随着同盟内其他企业的发展而发展的，借助于经济学里面的一个术语，我们称这一企业行为为水平战略。
具体说来，水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。
通过企业我们可以看出，水平战略的实施应注意以下两方面的问题：
1．组成水平战略联盟的企业必须基于其共同的目标消费者基础之上的，如果几个企业的目标消费者各自不同，或者是各自目标消费者中重叠部分的消费者所占比重有限，则不可能组成水平战略同盟。其共同实施的活动也不能称之为水平战略。
2．组成水平战略同盟的企业必须属于不同行业的。如果他们虽然具有共同的目标消费者，但却属于同一行业，则我们称之为战略集团。战略集团实施的共同的企业行为不能称之为水平战略。
水平战略的最终目的就是通过更好地满足消费者的需求，来不断地壮大自己。水平战略的实施，无论是对包括本企业在内的战略联盟企业，还是对于其共同的目标消费者来说，都具有很强的现实意义，具体说来是：
1．对于实施水平战略的企业来说，可以在构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。这是因为，当你的竞争对手只能满足目标消费某一行业内的需求时，你却可以通过实施水平战略和你的战略同盟们一起，在更宽的领域，更方便、更快捷的满足目标消费者在多个领域内的需求，如此一来，目标消费者的购买选择肯定会倾向于实施水平战略的企业。
2．对于目标消费来说，可以得到更多的实惠和便利。其主要包括两方面的内容：第一是物质上的实惠，也就是指目标消费者购买本公司的产品的同时，可以优惠得到它所需要的其它行业的某企业的产品。比如对于想购买电脑的人来说，以前，你在购买了电脑以后，还得另外花个数千美圆去购买正版的windows和office系统软件，要么，只能购买盗版。现在，由于微软和各大电脑厂商结成了水平战略联盟，因此，消费者只要花很少的代价就可以到电脑制造厂商那装上正版的windows和office系统软件；第二是精神上的，即为消费者提供便利。比较常见的有：移运营商的消费者在续交话费的时候可以直接到就近的银行柜台前，而不必亲自到移运营商的营业厅内。由此，目标消费者可以省去很多的跑路的时间。不过，一般说来，对于消费者的便利和实惠，都是合二为一的，既有物质上的，又有精神上的。
三、如何实施水平战略？
通过由上分析，我们可以看到，通过实施水平战略，无论是对于本企业，还是本企业的水平战略伙伴，或是目标消费者而言，都是非常有利的。我们同时也知道，谁能够相对于竞争对手更加方便，更加快捷地满足目标消费者的需求，谁就很有又能在与竞争对手的竞争中之于不败之地。水平战略则为我们的企业特别是处于劣势的企业提供了希望。
或许，你现在会问，那我们应该怎样实施水平战略呢？就笔者看来，实施水平战略应该至少需要经过五个步骤个步骤。
1．确定自己的目标消费者
确定本企业的目标消费者是有效实施水平战略的前提，也是整个水平战略能否成功的关键一步。各个企业都有自己的目标消费者，但企业想要真正确定到底谁是自己的目标消费者，还得费些功夫得通过必要的市场调查手段来实现。而不能企业自己想当然的认为。
2．确定目标消费的其它方面的需求
任何消费者都不可能只具有某一方面的需求，还应该具有很多方面的需求，人即需要穿衣，也需要吃饭，还需要睡觉等等，不可能全部列举出来，这就为企业实施水平战略实施了一个很好的平台。
此时，企业要做的，就是根据本企业之前确定的目标消费者的特征来确定他们在除本行来之外的其它行业内的需求。
3．从目标消费者的其它需求中，选择出较为突出的一至二个。
虽然本企业的目标消费者的爱好还有很多。但是一则由于企业能力所限，没有能力和精力和其它行业的太多企业协调，二则如果选择的水平战略合用伙伴太多，由从一定程度上禁全国了目标消费者的需求。所以，我们只能从目标消费者的众多需求中选择一至二个需求。确定这一至二个需求所指向的行业需求各自的可要供应者。
一般说来，被选择的目标消费者的其他方面的需求应具备以下两个方面的特征：一是需求的突出性，即所选择的需求应该是目标消费者具有比较强烈欲望的需求或潜在需求；二是需求的独特性；即所选择的需求最好只在目标消费者身上表现明显，而在其它非目标消费者身上表现不明显的需求。当然，无论是突出性，还是独特性，都是相对而言的。比如说，对于中国移动手机短信业务来说，其目标消费者最大的嗜好恐怕就是上网聊天、游戏等娱乐了，所以，他们选择与网络内容提供商合作推广手机短信业务也是非常合理的选择。
4．选择水平战略伙伴
在前面三步的基础上，选择本企业的水平战略合作伙伴是最为关键的一步。因此，这个时候，企业应该是最应该慎重考虑的。被侯选企业在目标消费者心中的地位起码要与本企业在目标消费者的地位一致或高于本企业在本行业内的地位。只有这样，才能最大限度地发挥水平战略的优势。
与选择行业不同的是，选择合作企业时，可以选择某一个企业，也可以选择具有相同或相似目标消费者的多个企业，比如微软和中国移动就选择了大量的具有相同或相似目标消费者需求的企业作为自己的水平战略合作伙伴。
5．与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行之
在初步确定企业的水平战略合作伙伴后，剩下的事通得顺畅就可以直接确定为合作伙伴。否则，只能重复进行第四步直至确定合作伙伴关系为止。
确定水平战略合作伙伴之后，剩下的事情就是与对方商讨如何更好地满足目标消费者的需求的同时，各自的业务也要保持同步增长的问题了。在这一环节中要注意的问题就是水平战略的内容要得当，至少要达到本企业合作伙伴，消费者之间的多赢局面。只有这样，水平战略才能够有效的付诸实践。
企业征信管理范文第4篇
企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织，是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系，如公司总裁~部门经理，项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
(一)企业行政管理的特性
1.权威性。企业行政管理的有效性是建立在企业内部组织机构的上级权力与权威基础上的，上级行政机构没有相应的权力和权威就不能下达命令、指示或规定等。但还要指出的是，现代企业行政管理的有效性还要取决于上级权力是否运用得当和下级的是否服从等诸因素。
2.及时性。由于企业行政管理是用命令、指示等来调整人、财、物、产、供、销等生产经营活动，故其手段和方式直接具体，而且具有较强的针对性，同时又配以对违抗管理的惩罚措施，因而能迅速发挥作用;而通过经济手段进行管理或通过思想政治工作达到管理目的时，则必须有执行~反馈~调整执行的操作过程，因而常发生滞后。因此，在企业大量日常性经营处理及人事处理中，或企业遇到突发事件以及企业环境不稳定时，行政管理就能发挥重大作用。
3.纵向性。因为企业行政管理主要是通过企业行政组织内部的隶属关系进行自上而下的纵向指挥和协调，往往是企业上级行政机构对下级的指令性要求，因此主要是纵向性的。
(二)企业行政管理的作用和内容
企业行政管理是企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。在现代经济生活中，随着社会生产力的发展，生产分工日趋专业化，这就要求一个生产流程中各个环节最大可能协调一致。因此要有效地组织企业生产经营，就必须有一定强制力的权威与服从机制—即行政管理，否则，企业的各项生产经营目标就可能因缺乏组织性而不能实现。企业内以经理或厂长为首的行政管理系统运用行政手段，把企业各环节、各部门联结成一个健康运行的有机整体，并通过各种行政管理手段及时有效地组织企业生产经营活动，是保证企业生存发展目标顺利实现的重要保障。具体而言，企业行政管理是通过以下方式发挥作用的，
1.计划。即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。现代企业行政管理必须具有计划性，这是企业实现行政管理科学化和保证行政管理成功的必要条件。
2.组织。企业的各级行政管理人员必须明确工作的内容，并将其按性质分类，逐级建立自上而下的责权关系，保证行政管理渠道的畅通无阻。
3.人力功能。管理者需要管理下属，要把适当的人安排在适当的工作岗位，人员还要有流动等。
4.发号施令。即企业行政管理中采取的具体措施，调动和协调各级行政管理人员按要求完成各项工作。
5.控制。即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整，包括建立激励机制、监督系统和制定奖惩条例并认真执行。
(三)现代企业行政管理的基本要求现代企业行政管理的目标来自于生产经营活动和行政管理自身的要求。生产经营活动要求的行政管理主要侧重于正常组织经济活动，包括财务和销售管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。实际上，这种要求一般属于企业生产经营范畴。纯粹的企业行政管理工作本身则要求:
1.实行和完善行政首长负责制。实行行政首长(厂长或经理)负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求，首先必须明确行政首脑的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威;其次必须保证行政首脑的管理措施有可靠的行政实施渠道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。
2.合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构和行政渠道进行的，所以，选择和设计符合企业内外特点的组织机构是保证行政命令、指示等迅速流动贯彻的重要前提，是达到行政管理目标的必要条件。行政管理最忌机构庞杂、人浮于事、渠道间沟通不畅、环节繁多，从而造成公文旅行和效率低下等弊病。因此，合理设计与选择行政组织机构与行政管理科学化密不可分。
3.选拔优秀的行政管理人才。现代企业的行政管理人员要有与时代相适应的一般素质、能力和知识结构。可以说优秀的行政管理人才是现代企业行政管理致胜的法宝之一。
4.确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者的积极有效的配合和实施。因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作，而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障。
5.讲究行政管理的艺术性。行政管理中还有许多艺术性问题，什么时候下达命令或指标、怎样下达、辞语如何表达等，都须因人因时因地而异。这就要求行政领导善于行政管理艺术，注重管理对象的心理因素、讲究说话艺术、善于把行政命令转化为企业员工的自觉行动。
(四)我国企业行政管理的改进思路
与现代先进的企业行政管理相比，我国还存在很大差距;此外，计划经济时代的后遗症在我国企业行政管理中远未消除，因此中国企业行政管理的改进工作艰巨而迫切。这其中，除为适应市场经济而转机建制和提高管理水平外，还须注意以下问题
1.按规范化要求，适当调整企业行政机构。目前，虽然企业行政管理已有相当长的历史，但行政机构仍存在诸多不规范之处，如企业行政机构臃肿、人员配置紊乱、管理渠道冗余复杂等。对这些间题，应从行政机构的体制和结构两方面加以解决。要明确各级行政机构的职能作用，按实用性和科学性原则去合理建立行政机构系统。
2.健全企业行政管理的领导体制.科学的行政管理体制包括三方面内容:以行政首长负责制为主，咨询机构为补充，建立有相应的行政监督部门。我国现行的企业领导体制基本上是党政合一甚至以党代政，未能给行政首长以真正有效的行政管理权;有的领导体制不健全，以行政首长的个人意志代替行政管理的系统工作，或缺乏相应的辅助人员或没有相应的监督机构和手段。这些都要逐步改进，以加强和提高行政管理工作及其质量。
3.定期评价业绩，择优使用行政管理人才。企业人事部门虽一直以业绩评价作为行政管理人员晋升的标准，但长期缺乏科学性和准确性，人为因素干扰太多，也有技术欠缺因素，对于前者可用部门监督方法逐步消除，而对于后者则须从人才学角度，综合运用定量分析与定性分析等科学手段，准确作出评价。
二.企业创新管理
同志指出:现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，要发展就必须创新。
(一)什么是创新?创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果(精神的、社会的、物质的)的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容:(1)引进一种新产品(2)采用新的生产方式，(3)开辟新的市场(4)开辟和利用新的原材料，(5)采用新的组织形式。其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。
(二)创新的特点:创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1.新颖性。新颖性包括三个层次:(l)世界新颖性或绝对新颖性(2)局部新颖性(3)主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2.具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
(三)创新的分类:创新的种类主要有七种:(1)思维创新，(2)产品(服务)创新，(3)技术创新，〔4)组织与制度创新，(5)管理创新，(6)营销创新，(7)文化创新。下面逐一介绍。
(四)组织与制度创新:组织变革和创新的理论基础是统理论、情景理论和行为理论。系统理论一一组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论一一在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论一一企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种:
1.以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责，调整管理幅度。
2.以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。
3.以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
(五)管理创新:世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。创新管理是什么?创新管理有三种互有联系的不同含义:1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理·它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。当今的趋势是由单项创新到综合创新(全方位创新)，个人创新转向群体创新。
企业征信管理范文第5篇
【论文摘要】受企业外部环境的变化、内部运行机制不完善等因素影响，中国企业的核心竞争力状况不容乐观，因而中国企业必须构建适合自己企业的核心竞争力来应对未来市场的竞争。创新机制、企业文化、善于学习，这是构建企业核心竞争力的基本途径，其中创新机制是构建企业核心竞争力的本质。
1989年，美国学者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》第一期上发表了CollaborateWithYourCompetitorsandWin，掀起了一场核心竞争力的研究热，欧美企业界很快接受并应用了这一概念和理论。1990年，他们又在《哈佛商业评论》上发表了TheCoreCompetenceoftheCorporation，提出企业在战略上的成功来源于他们在发展过程中的核心能力，这标志着核心竞争力理论的正式提出。拥有核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉。在产品生命周期日渐缩短、企业经营日益国际化的今天，竞争的成功不在于某个时期某个产品的优势，而是看企业是否具有核心竞争力及核心产品，是否具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力。在中国，许多企业对核心竞争力只有模糊的认识。很多企业在经营战略上，只是简单的将经营目标指向某种最终产品市场，而忽略了产品及市场背后的决定性因素——核心竞争力。核心竞争力的缺乏直接导致众多企业被市场淘汰出局。因此，尽快构建和培育壮大企业的核心竞争力并制定相应的发展战略，是我国企业面临的重大课题。
一、关于企业核心竞争力
核心竞争力的概念是由普拉哈拉德和哈默尔于1990年提出，他们在《企业核心竞争力》一文中对企业核心竞争力下的定义是：“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”从这个定义中可以看出，核心竞争力具有关键的三点：一是组织共有的学识；二是“协调”和“整合”；三是“技能”和“技术”。哈默尔在1994年的文章中重申了这个观点，还列举了核心竞争力的三种类型：与市场进入相关的竞争力、与整合相关的竞争力、与功能相关的竞争力。前两种都与管理能力有关，只有第三种涉及到技能或技术核心竞争力的内涵和构成要素的技术性。自此后，世界上许多经济理论学家开始积极研究核心竞争力的问题。不同的理论学派对企业核心竞争力的解释不尽相同：企业资源理论认为，企业核心竞争力来自于生产资源的成本优势；企业战略理论认为，企业的核心竞争力来自于企业的竞争优势；企业知识理论认为，企业的核心竞争力来源于企业的知识；企业创新理论认为，企业的核心竞争力来自于技术、管理、制度的创新等等。综合起来讲，核心竞争力是一种制度化的相互储存、相互联系的知识体系，是企业获取和积累战略性资源的能力，及运用一般资源和战略性资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力的组合。核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机结合，涉及四个方面的因素：（1）知识与技能，即技术诀窍与个人能力；（2）管理体制，即合理的激励机制、内部培养计划及体现企业自身特征的管理方法；（3）实物系统，即工厂、设备、工具设计和多年发展的技术体系，以及构成企业知识基础的生产线和信息系统；（4）价值观，即企业里占统治地位的态度、行为和规范。这四个因素的相互作用决定了组织有效开发核心竞争力的方式。
一般来说，企业核心竞争力具备以下特征：（1）价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，从而给企业带来竞争优势；（2）异质性。核心竞争力是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用的产物，是在企业长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物；（3）延展性。核心竞争力可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果；（4）动态性。企业核心竞争力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，它随着彼此相关的变化而变化。
没有核心竞争力的企业，总是容易被人击败的企业。实践说明，“核心竞争力”有着巨大的作用：（1）企业的发展从能力角度考察就是核心竞争力的构建、扩张、升级和强化的过程，因而它决定和影响着企业发展的方向和战略决策；（2）它将使企业财力、物力、人力更好地集中地使用在企业生存、发展的关键上；（3）能使企业产品具有别人不具备的优势，确保市场占有率，从而使企业长盛不衰。企业通过构建和培育核心竞争力，能够获得孕育具有特质的新产品的创新能力，并且能具有大量的开发新产品或新市场的潜力。因此，企业核心竞争力已成为企业竞争优势之源，培育和提升企业核心竞争力，已迫在眉睫。构建合理的企业核心竞争力则是企业发展的基石，是保证我国企业健康、快速发展，在国际竞争中克敌制胜，不断发展壮大的必然选择。
二、中国企业核心竞争力的现状
随着中国加入WTO和全球经济一体化，国内市场逐步国际化，企业在国内市场乃至国际市场的多元化经营范围拓宽，选择机会增多；但同时由于国内竞争发展为国际竞争，竞争的广度和深度进一步加剧，使未来企业的市场竞争主要表现为核心竞争力的竞争。而目前中国企业自身的核心竞争力不强，或基本上还没有形成自己的核心竞争力。其主要表现为企业规模普遍较小，劳动生产率低，赢利能力差，技术创新能力弱，国际化程度较低，没有形成以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。这些都是企业核心竞争力不足的反映。形成这种现状的原因是多方面的，主要有：（1）企业外部环境发生了深刻的变化，使企业的竞争环境更加恶劣。为了争夺市场，企业间的竞争不断升级。同时，面对迅猛发展的科学技术，正确把握和预测技术发展的走势和顾客的潜在需求变得更加困难，也使得企业在进入新领域时，对其知识的了解、专业技能的掌握变得更加困难。而企业核心竞争力正是资源、知识、技术的长期积累和整合。因而只有企业的这些方面得到保证，才能拥有以之为基础的核心竞争力。（2）企业内部运行机制不完善，阻碍了企业的可持续发展。首先，企业缺乏管理决策能力。一个企业管理能力的强弱，关键反映在管理者的战略眼光、洞察力和风险决策能力等方面。企业只有充分有效利用各种优势，才能构建基于管理决策能力的核心竞争力。其次，缺乏企业创新的能力。企业核心竞争力的形成、发展，必须依赖企业的创新。面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在“先天不足”，“从众”现象比较多，创新意识和能力较差。同时，从创新方式来看，由于利益驱动以及我国法律不健全，很多企业追求的并不是长期的竞争优势，而是短期的经济利益，这就严重影响了企业的可持续发展。第三，缺乏可行的发展战略。企业实施多元化经营若没有核心竞争力作基础，就会变的盲目。贸然涉足不熟悉的新行业，只求广度不讲深度，就不能形成压倒竞争对手的竞争优势，这样，企业核心竞争力就没有有效地发挥其溢出效应，在激烈的竞争中，企业不但不能在新涉足的领域求得发展，而且很可能副业拖累主业，导致整个企业失败。
三、企业核心竞争力的构建
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和
强化来实现的，它是企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。而且并不是企业所有资源、知识和技术都可以形成独特的、持续的竞争优势，而是只有当它们符合价值性、异质性、延展性、动态性等特征时，才能形成核心竞争力。因而，企业必须以创新、企业文化、学习这几个要素为出发点，通过如下途径进行企业核心竞争力的培育和提升：
（一）构建企业核心竞争力的本质——建立创新机制
构建企业核心竞争力的本质在于创新，因为核心竞争力的关键特性之一就是领先性，其表现就是不易被竞争对手模仿，这样企业就能获得明显的竞争优势。根据管理大师熊彼特的理论，创新就是生产要素的重新组合，包括：引进一种新的产品；引进新的生产方式；开辟新的市场；开辟和利用新的原材料；采用新的组织方式。创新是培育和发展企业核心竞争力的动力。创新依靠企业在科学技术、知识品质和人才资源上的积累并以此为基础，推动企业在这些决定企业的产品或服务的激烈竞争上获得优势。企业创新可以包括多方面内容，如技术创新、产品创新、管理创新、制度创新、观念创新等。技术创新是核心，管理创新是手段，制度创新是保障，只有这三方面相互作用、相互影响，才能不断提升企业核心竞争力，使企业获得持久的竞争优势。而从长远看，企业竞争力的强弱，技术创新很重要，技术创新凝聚了企业核心竞争力的优势，能够为顾客提供根本性的效用，不易被竞争对手所模仿。因而，现代企业的竞争，其核心最终还要落在技术创新这一根本点上。同时，企业应在对宏观的政治、经济、文化、社会等发展趋势研究的基础上，开阔视野，勇于接纳新思想、新技术，洞察未来的商机，创造新的竞争空间。企业的创新可以改变竞争规则，获得竞争优势，“谁制定了游戏规则，谁就掌握了致胜先机。”因此，企业要想在市场竞争中取胜，就必须进行不断的创新，充分发挥这些资源的优势，并始终将这些优势与市场结合起来，始终注意其与市场导向之间的联系，提高企业应变能力，进而将其转化为企业的核心竞争力。
（二）建立优秀的企业文化
企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业必须建立以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。优秀的企业文化对提高职工素质、挖掘员工潜能、提高企业工作效率和企业竞争力等方面发挥着巨大的作用。技术、高科技可以学，制度可以制定，但包括企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说，它才是企业最终意义上的第一核心竞争力。优秀的企业文化应是一种适应企业环境，有利于企业生存发展的文化。以人为本，是优秀企业文化的基础。只有尊重员工的文化才有凝聚人、激励人的作用；只有尊重顾客才能使企业赢得市场。在这种文化氛围中，每个员工将有一种归属感和成就感，并把个人利益融入到集体利益之中，更积极地工作学习和创新。在企业中占主导地位的企业文化是构成企业核心竞争力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过企业决策过程的行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。优秀的企业文化还要重视企业文化的更新。只有那些能够使企业适应环境变化和企业发展需要，并在这一适应过程中领先于其它企业的文化才会在较长时期内促进企业经营绩效的提高，还会在企业中形成巨大的凝聚力，推动企业发展。因此，企业必须以企业理念、企业价值观为核心的企业文化作为自己的核心竞争力战略之一，结合自身实际情况，找出并改变自己发展的弱势，努力构建自己的核心竞争力。
（三）建立学习型的企业
在知识经济时代，知识的更新速度加快，企业学习能力更加重要，比竞争者能够更快地学习的能力，很可能是未来企业能够依赖的唯一竞争优势。彼得·圣吉认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的企业。因此，有人认为企业的核心竞争力就是企业的学习能力。企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力，使企业形成“学习——持续改进——建立持续性竞争优势”的良性循环。因此，学习型企业的建立，可以使企业的核心竞争力得到加强，是最终形成竞争力的必要手段。学习型企业的建立是一种全体全方位的学习，通过学习，可以使企业更快发现环境的变化，迅速做出反应。通过对环境的关注，企业可以了解其中的机会和风险，采取措施，抓住机会，避开风险。而且通过学习过程的修炼，使企业的综合能力增强，做到以前从未能做的事情。只有不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。
对于中国企业来说，首先要注意企业员工知识技能的学习与积累，加强对员工的激励和培训，可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次，定期进行集体学习。集体学习增进了技术和经验的交流，同时也增强了企业的凝聚力，培养了企业内的默契。实践证明，学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径，企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习，来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。
【参考文献】
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