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企业资信管理范文精选

企业资信管理

企业资信管理范文第1篇

[关键词]产品竞争力;资信管理;内控制度;信用环境

企业销售产品时可以采取现销和赊销两种基本方式,虽然赊销在强化企业市场竞争能力、扩大销售、增加利润和节约存货资金占用方面有着其他结算方式无法比拟的优势,但是相对现销而言,赊销必然导致企业持有大量的应收账款,由于应计现金流入量和实际现金流入量在时间上不一致,就可以发生相应的机会成本、坏账成本以及对应收账款的管理成本,从而影响企业财务状况和正常经营。因此,如何对企业应收账款进行管理,已成为企业管理的重要论题。

一、我国企业应收账款管理现状

“三角债”被许多经济学家称为有“中国特色”的词汇和现象,在20世纪90年代,企业“三角债”问题曾在中国业界肆虐一时,拖垮了一批企业。当时,企业“赖账”成风,而且谁赖账越多,谁就受益最大,以至于在文艺界出现了“黄世仁求杨白劳还债”的小品,辛辣地讽刺了当时社会的信用状况。面对存在的问题,国家下大力气整治过,朱总理就曾在1996年提出了5个部门4类商品(电力、冶金、煤炭、石油等)领域开办票据承兑贴现业务,目的是为了解决这些企业之间的三角债问题,而“三角债”问题也在一定程度上得到了缓解,但应收账款的管理现状又是如何呢?

1.应收账款净额居高不下,企业缺乏管理力度。据国家统计局的统计结果显示,企业间的“三角债”规模在2000年年末已累积至1.2万多亿元,其中超过3个月的拖欠已达0.8万亿元;截止到2002年6月末,企业应收账款净额1.53万亿元,比上年同期增加3.5%,增幅比5月份提高了0.3个百分点。另外,国内一些企业日常对应收账款的管理只限于数量方面,而对其账龄、应收账款成本、客户信用等级等资料不予计算分析,使得账龄超过3、4年的应收账款大有所在。在其他国家看来早可作为坏账处理的应收账款,而我国的一些企业却一直是放在“应收账款”项目下而不是“坏账”项目下,因为这样一来就不会影响企业领导的业绩,并使之有一种“企业经营不错啊,坏账也不太多”的自欺欺人的想法,下任领导也不追讨,也怕损害自己的业绩,于是坏账越来越多,账龄也越来越长,最终企业垮了。如此种种,就是“三角债”仍然作祟的直接反映,同时也表明中国市场仍不成熟而且有关机制有待完善。

2.与发达市场经济国家差距较大。我国企业平均坏账率是5%~10%,账款拖欠期平均是90多天,而市场经济发达的美国,平均坏账率是0.25%-0.5%,账款拖欠期平均是7天,相差10多倍。与此同时,美国企业的赊销比例高达90%以上,而我国只有20%,如此大的差距,要想竞争,尤其是要在国际市场参与竞争,能行吗。“一手交钱,一手交货”的时代已经过去,谁不学会赊销,谁就会被淘汰,因此我们国家的企业必须学会赊销、学好赊销,争取在赢得客户的同时又能将应收账款控制在企业可接受的合理的范围内,以迎接国际国内市场的挑战。

二、我国企业应收账款居高不下的原因分析

(一)企业及产品的竞争力不足

不论是高科技产品还是一般工业品,当前几乎都是买方市场,而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势,失去了与其它企业抗衡的能力,导致其市场占有份额很小,而其生产能力却大于其生产份额,这样就产生了供大于求的局面,造成产品积压。为了解决产品积压问题,企业在销售过程中又不得不作出了相应的让步,如产品试用期久一些、货款回款期长一些等等,使产品的应收账款从量上和时间上都增加了,随之企业应收账款多、回收不顺畅、资金短缺等等问题就接踵而来。

(二)忽视信用管理,缺乏风险防范意识

在我国长达几十年的计划经济体制下,社会上只有一种信用,那就是国家信用。工厂生产什么、销售什么、往来资金如何结算等事项都是由中央计划者统一安排,交易双方都是属国家所有,企业根本不需要担心大量应收账款是否能及时收回以及账款囤积造成的后果。然而,经过了20多年的改革和开放,我国已基本步入了市场经济的轨道,市场经济,“信用为本”,但由于目前我国正处在市场经济初级阶段,社会信用体系尚未建立,法制基础也比较薄弱,再加上地方保护主义的泛滥,使得我国信用短缺现象大量存在,如企业间的资金拖欠、三角债、坑蒙拐骗、呆账坏账等层出不穷,就连被称为“经济警察”的会计师事务所也失信和造假,而企业经营者对于社会上出现的信用短缺现象孰视无睹,在销售上仍存在着侥幸心理,未对客户资信情况作深入调查,就急于想和对方成交,这样做虽然账面上的销售额有所攀升,但企业反而不会多赚钱,为什么?因为企业忽视了应收账款不能及时收回所带来的风险。试想想,假设一个企业平均税前利润是5%,如果他有10万元的货款因为管理不善等原因而成为了坏账的话,为了弥补损失,需增加多少销售额才能弥补亏损呢?答案是200万元。在利润率较低的今天,别说是坏账这个无底洞,就连货款拖延造成的资金成本,也同样能吞噬掉企业几个月的利润。例如去年北京中关村仪科慧光公司倒闭案就很能够说明问题。仪科慧光公司的财务状况非常糟糕,一直是负债经营,而且为了营业额看好不惜高价进货,低价销售,窟窿越来越大。从信用管理角度来看,这是一家“高风险”公司,不能与其做生意,更不能赊销了,可是包括联想、方正、紫光等上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司,竟然没有一家公司认真、定期考核他的信用状况。结果,仪科慧光公司倒闭了,拖欠货款三千多万元,使这上百家公司蒙受巨大损失。

(三)内部控制存在缺陷

1.基础工作不健全。合同之所以成为控制经营风险的手段之一,就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律的保护。正因为如此,对合同的管理就应该更加慎重、更加完善,但往往在每笔逾期应收账款的后面就缺少了完善有效的合同协议,更有甚者,竟信奉口头上所谓的“君子协定”、“一诺值千金”,一旦因账款收不回而对簿公堂的时候,又拿不出确凿的证据,“哑巴吃黄莲”。据有关资料显示,2000年上半年,我国合同违法案件共有5338起,涉案金额达到16.3亿元。

2.考核制度不合理,约束机制不健全。目前大部分企业都实行销售人员工资总额与销售额挂钩的做法,在业绩考核当中,企业只注重销售额,片面追求账面上的高利润额;销售人员为了个人利益,只关心销售任务的完成,采取赊销手段强销商品,使应收账款大幅度上升。对于这部分应收账款,企业既未要求经销人员全权负责追款,又未明确规定监督账款回收的部门,从而造成高销售额、低经济效益的局面。

3.内部会计控制不严。《企业财务准则》中明确规定:各种应收账款应当及时清算、催收,定期与对方对账核实。经确定无法收回的应收账款,已提坏账准备金的,应当冲减坏账准备金;未提坏账准备金的,应当作为坏账损失,计入当期损益。在实际工作当中,并非都严格按照准则办事,主要体现在以下几个方面:(1)对发生的应收账款不及时清算,形成账外债权。有些国有企业的账外债权竟然达到几十万甚至上百万,而这类问题在日常审计工作中又不易被发现,当人事发生调动时,很容易造成资产流失,同时也为经济犯罪提供方便。(2)应收账款催收工作不力。相关人员态度消极,一些企业甚至连催收部门都没有明确,使得应收账款被拖欠时期超长,收回可能性减小。(3)长期不对账。(4)不按规定确定坏账损失。某些企业为满足一时间的业绩漂亮,将应收账款长期挂在账上,不愿将无望收回的应收账款作为坏账损失,这种现象在上市公司的报表上表现得尤为突出。如ST重机的2000年度亏损,其主要原因是天津造船厂所欠货款5022万元因破产无法归还,形成坏账损失,造成管理费用高达10790.34万元。早已明知天津造船厂欠款难以收回的ST重机,并没有在1999年年报和2000年中报中作相应披露,最终令他的投资者感到失望,从而对自身企业的信誉造成不利影响。

三、加强企业应收账款管理措施

要加强企业应收账款的管理,笔者认为,提高产品竞争力、注重客户资信调查并加强企业内部控制力度是关键。

(一)提高产品竞争力

在当前市场经济环境下,企业首先必须加强市场调研,加强企业的经营管理,发挥自身优势,生产适销对路、科学技术含量高的产品,一改往日在销售中的被动地位,变被动为主动,企业可以有目的地选择订单,也就是选择客户,以减少资金在应收账款上的占用,从而提高企业的经济效益。

(二)做好资信调查,制定合理信用政策

1.设置独立的资信管理部门

在我国的一些大型企业中,有的已设立了清欠办公室,对已产生的拖欠进行追讨,不过这是一种被动的、不得已而为之的行为,防患于未然才是更有效、更主动的一种措施。在发达国家,一般企业均设有信用管理部,或者设有信用管理经理一职。借鉴国外的一些先进管理经验,我们国家的企业也需要设置相对独立的资信管理部门或配备自己专职的信用管理人员。由于信用管理这门知识对信用管理人员要求非常高,须掌握信息、财务,管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识,同时实践能力和工作经历也必须出色,而我国在信用管理方面的人才相当溃乏,所以企业要想尽快建立自己的资信管理制度和部门,就必须借助于外力,在这一点上可以完全借鉴西方企业的发展模式。当时西方企业建立信用管理制度的时候,通行的做法是聘请一家专业信用管理机构来对企业进行全面指导或帮助企业做一些实际工作,这样企业既省时省力,又不会走弯路走错路,同时又节约了成本。

根据企业内部牵制制度的规定,作为资信管理部门,应成为企业中一个独立于销售部门、在总经理或董事长直接领导下的中级管理部门,该部门或人员的主要职能是对客户的信用进行事前、事中、事后的全程管理,具体体现在:赊销前考察客户的资信情况,确定是否赊销以及赊销额度的多少、期限的长短;赊销后对应收账款采用科学方法进行日常的管理,协助并监督销售人员的催收工作;对逾期的应收账款分清情况分别采用不同的处理办法,力求达到销售最优化和将坏账控制在企业可接受的范围内。

2.未雨绸缪,对客户资信进行调查,作出赊销决策

企业在赊销前对客户进行资信调查,就是要解决几个问题;(1)能否和该客户进行商品交易;(2)做多大量,每次信用额控制在多少为宜;(3)采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施。

一般说来,客户的资信程度通常取决于5个方面,即客户的品德、能力、资本、担保和条件,也就是通常所说的“5C”系统,这五个方面的信用资料可以通过以下途径取得:

①财务报表。这是信用分析最理想的信息来源之一,但需注意报表的真实性,最好是取得近期经过审计后的财务报表。通过计算一些比率,特别是对资产的流动性和准时付款能力的比率进行分析,来评价企业能力、资本、条件的好坏,以利于企业提高应收账款投资的决策效果。

②信用评级报告或向有关国家机构核查。银行和其他金融机构或社会媒体定时都会向社会公布一些客户的信用等级资料,可以从相关报刊资料中进行搜集,也可向客户所在地的工商部门、企业管理部门、税务部门、开户银行的信用部门咨询,了解该企业的资金注册情况、生产经营的历史、现状与趋势、销货与盈利能力、税金缴纳情况等,看有无不良历史记录来评价企业的品德等。

③商业交往信息。企业的每一客户都会同时拥有多个供货单位,所以企业可以通过与同一客户有关的各供货企业交换信用资料,如往来时期的长短、提供的信用条件以及客户支付货款的及时程度。

对上述信息进行信用综合分析后,企业就可以对客户的信用情况作出判断,并建立客户档案,除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外,还需着重记录客户的财务状况、资本实力以及历史往来记录等,并对每一客户确定相应的信用等级。等级可分为A、B、C三等,A级为规模较大、历史往来记录较好或盈利能力和短期偿债能力较好的企业;B级为资产状况和财务状况一般,有一定资产作抵押,在以往交易中经催收能结清货款的企业;C为信誉差、财务状况差、又无资产抵押的企业。但需注意的是,信用等级并非一成不变,最好能每年作一次全面审核,以便于能与客户的最新变化保持一致。对于不同信用等级的客户,企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式,A、B类客户都可采取赊销方式,只不过是在赊销额和期限上有所区别,赊销额度的确定可根据收益与风险对等原则、客户营运资本净额的一定比例或客户清算价值的一定比例来确定。在信用期限的确定上,企业可根据行业惯例进行,或者是采用边际收益法和净现值流量法来确定合理的信用期限,但一定要以增加的收入大于相应的机会成本、管理成本和坏账损失成本为标准。对于C类客户,一律采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算,决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求。一般地,企业在规定信用期限的同时,往往会附有现金折扣条件,即客户若在规定期限内付款的话,可享受一定的折扣优惠,无非是希望客户能尽早支付货款,但要注意把握好度,即提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为宜。

(三)强化内部控制制度管理

1.建立赊销申报制度。企业财务部门或信用部门要对应收账款加强管理,不能只从销售人员口中了解情况,应当建立健全赊销申报制度,严格控制应收账款的发生。如客户要求延期付款时,销售部门经办人员就须填制赊销申报单(一式多联)报信用部门审核,在申报单上除了要列明对方单位名称、地址、开户银行及账号等基本内容外,须重点标明要求赊销金额、赊销期限、有无担保等,信用部门在对客户资信情况调查后,作出赊销决策,在赊销申报单上签署意见,并报企业法定代表人签字后方可列账。应收账款列账后,申报部门的负责人及经办人员就成了该笔款项的责任人,并在信用部门的配合、监督下对款项的回收负全责。

2.注重合同管理。企业除现金收入之外的供货业务都必须签订合同,当销售部门收到经信用部门和企业法定代表审核签字后的赊销申报单后,根据审批意见并与客户意见达成一致的情况下签订销售合同。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定,特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任都应清楚、准确,最好是能够采用统一的合同范本。另外,销售部门还要将合同影印几份,经有关部门或人员与原件核对无误后分别交信用管理部门、财务部门,以利于其对销售合同的执行、跟踪、检查起监督和预警作用。

3.建立应收账款清收责任制。企业要针对应收账款管理中经常出现的状况,以制度的形式将债权责任明确下来,以规范有关人员的行为。主要内容应包括:(1)明确划分责任范围,对公司全部的客户的欠款尽可能地落实到个人;(2)明确规定在应收账款未完全收回之前,责任人不得调离企业;(3)明确规定各人的职权范围,对超限额赊销或未经审批赊销的应予以处罚,并承担由此而产生的后果;(4)明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任;(5)明确规定由于信用部门人员徇私舞弊,调查不实而产生坏账应负的责任;(6)明确规定责任的监督部门,防止责任管理流于形式。当然,对于企业内部管理来说,责、权、利是不可分的,应收账款的清收与责任人的经济利益要挂钩,目标要具体、奖罚要有力,要制订严格的资金回笼考核制度,以实际收到货款数作为赊销申报人的考核目标,这样就可使销售人员明确风险意识,加强货款的回收。

4.做好应收账款日常管理,加强催收力度。首先,企业财务部门应按赊销客户名称进行明细核算,定期统计客户的赊销金额、账龄及增减变动情况,信用部门也要经常计算账款回收期、账龄结构、逾期账款率、坏账率等指标,并将结果反馈给企业主管领导,为评估、调整客户的信用等级、信用政策提供依据,同时也能了解赊销总情况。其次,企业财务部门应定期向客户寄送对账单,对账单应由双方供销当事人和财务人员确认无误并签章,作为有效的对账依据,如发生差错应及时处理。对于逾期拖欠的应收账款应编制账龄分析表进行账龄分析,并加紧催收,因为账款最忌讳不及时追讨,据美国收账者协会统计,超过半年的账款回收成功率为57.8%,超过1年的账款回收成功率为26.6%,超过2年的账款只有13.6%可以收回。最后,信用管理部门在账龄分析表的基础上,经过追踪、核查,进一步将逾期应收账款按风险程度分为A,B、C三类。把属于客户有能力偿还,但恶意拖欠不还的划分为A类;因决策失误、经营管理不善等临时性经营困难,但产品有前景而不能及时偿还的划为B类;因天灾人祸、政策调整等不可抗力而导致经营极度困难且扭亏为盈无望的划归为C类。对于不同类别的应收账款应采取不同的策略进行催收。对于A类拖欠,应及时采取包括法律手段在内的策略,如借助有权威的第三者进行调解,由仲裁机关仲裁解决等;对于B类拖欠,可以采取物资串换、以物抵债、债转股或要求客户采取一定的补救措施,如重新签订协议可适当延长还款期限但须加收一定的逾期补偿等,协助客户渡过难关;对于C类拖欠,是延期还是让利给对方,宁可少收一点而尽早回笼资金,了结该笔欠款,须经有关部门或主管领导权衡再作处理。在催收账款过程中,还需注意收账技巧,切勿因急功近利而丧失一批好的客户。

5.严格按会计制度办事,建立坏账准备金制度。财务人员应严格按《企业会计准则》规定的要求对应收账款进行及时清算、对账等工作,工作岗位设置中也要注意不相容职务的分离,如记录主营业务收入账簿和应收账款账簿的人员不得开具发票、经手现金,以形成内部牵制,达到控制的目的。对于发票,也要定期与销售部门的销货清单和有关科目的金额进行核对,以防账外债权的出现。当然,不管企业采用怎样严格的信用政策,只要存在着商业信用行为,坏账损失的发生总是不可避免的。因此,企业应遵循谨慎性原则,建立坏账准备金制度,采用应收账款余额百分比法或其它的方法计提坏账准备金。

四、对于建立企业信用信息管理体系的一点想法

有人说,“三角债”是一种在某些企业间所形成的“多米诺骨牌”,如果每个企业都能在交易中恪守信用的话,还会有这种现象的出现吗+著名经济学家吴敬琏指出,信用是现代市场经济的生命,是企业从事生产经营活动的一个必具要素,有着真金白银殷的经济价值。因此,必须建立企业信用信息管理体系,用以规范和监督企业的行为。

所谓信用,它是一种买卖双方之间不须立即付款或财产担保而进行经济价值交换的制度,也有人将其进一步解释为是—种建立在信任基础上的能力,不用立即付款就可以获得资金、物资和服务的能力;而征信指的是对他人的信用情况进行系统的调查和评估,作为社会信用体系的重要组成部分,征信业对完善市场体系、促进市场经济的发展具有重要作用。从发达国家征信制度过程看,征信制度的形成主要有两种模式:一种是以欧洲为代表的以政府和中央银行为主导的模式,在这种模式下,其信用信息服务机构是被作为中央银行的一个部门建立,而不是由私人部门发起设立,而且各商业银行需要依法向信用信息局提供相关信用信息,中央银行承担主要的监管职能;二是以美国为代表的,完全依靠市场经济的法则和运作机制,靠行业的自我管理形成具体的运作细则,政府仅负责提供立法支持和监管信用管理体系的运转,在这种运作模式中,信用中介服务机构发挥着重要作用,而且美国的信用中介机构都是由私人部门所有。笔者认为,要在我国建立企业信用信息管理体系,必须以政府和中央银行的力量为主,民间组织力量为辅,综合运用行政、法律和商业化的手段,借助于先进的技术信息,逐步收集处理分散在工商、税务、银行、质监等不同部门的企业经营行为的记录,建立覆盖全国的网络化的企业信用信息管理数据库。因为现在许多信息相对封闭和分散于各个机构中,使信用信息缺乏透明度,而我国是一个中央高度集权的国家,只有以政府的权力作基础,只有政府出面,才能进行跨部门的协调和征集工作。目前,中央银行和中国质量技术监督局已联网对企业的开户情况进行管理,对于每个开户企业都设置了唯一的企业识别码,申请编码的时候需有税务登记证等其他证件-,我想可以此为基础,再通过国家通过行政手段综合其他部门的有关信息,达到各部门资源共享的目的。对于这个企业信用管理数据库,任何企业都可以付费在网上查询,使得企业在进行客户资信调查的时候,可以方便、快捷地取得所需的信息。一旦企业有什么失信行为,可以在网上进行投诉,经有关部门查实予以公布,并根据情节严重性给予“判刑”,即将企业名称及不良行为记录锁定在“黑名单”中,同时限制企业诸如投资、股权变更等行为,等到达一定年限后才予以解除限制,但有过的失信行为将永久保存,让这些失信企业在商业圈中寸步难行,同时也要给予信用等级高的企业以褒奖,例如可以给予他们在发行股票、债券上的优先权利或较为优惠的贷款利率等,但是企业信用信息管理体系的建立离不开法律的保护,必须严格执行相关法规,规范有关政府部门、银行、工商的行为,对故意造成信息不实的行为作出相应的处罚,保证企业信用信息库的真实性、严肃性,从而逐步在全社会范围内营造一种良好的信用环境,使应收账款真正成为市场经济中商品交易的润滑剂。

参考文献:

[1]赵德武。财务管理[M].北京高等教育出版社,2000.

[2]朱军生。财务管理一原理与决策[M].华东理工大学出版社,1997.

[3]冯巧根。收不上账,怎么办?

[4]朱跃峰。谈谈大中型国有企业应收账款的控制问题[J].浙江财税与会。

[5]上半年经济效益水平明显提高[M].中国统计信用网?.

企业资信管理范文第2篇

实施人力资源管理创新,首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化,一方面组成集团,另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主,相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业,人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权,导致复杂化。

其次,要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面:人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等),培训与开发(包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织等),工资福利(报酬、激励等),制度建设(组织设计、工作、员工关系、员工参与、人事行政等)。这些职能相互联接,原来由人事部门一揽子管理,现在由于内外环境变化,如社会专项服务业的发展,这些职能也出现分化,有些职能向社会服务网络转移,有的在组织部门各层次间分工,以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三,突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理,强调发掘、发挥人力资源的能量,增强组织、集团的凝聚力,增强人员的使命感,保证组织目标的实现。

同时,人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化,就是在新时代,劳动者文化素质日益提高,领导者与被领导者的知识差距日益缩小,整个劳动市场上双向选择,劳资双方(组织与受聘者)的关系,从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化,就是说,以原来的命令越来越难以奏效,权威的维系,越来越难以凭借权利。同时,信息的网络化,大家可以处于一个信息平台上,改变了过去一项信息逐级下达,上多下少的局面。在这种情况下,管理出现新的特征:内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制。

管理的柔性化,又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传,基层反馈逐级上报。高层信息多,下级占有少,信息分配的多少,决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下,极易造成反应滞后,错失良机。因之,精简中层,使组织扁平化成为一种潮流,如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

整个组织管理的柔性化、扁平化,必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新,厉行改革,实施模式创新和制度创新势在必行。

实施人力资源管理的改革与创新,首先管理者要转变观念,走出传统的误区。

第一,人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来,把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置,作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平,将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构,又是领导班子实施人才战略的参谋部。

第二,必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先,要看到人才的层次性,不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子,有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到,杰出的创新型人才,在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以,必须对人才有全面的理解。其次,评价人才,不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践,依其能否胜任其岗位,是否有创新来判定,但对人才也不能求全责备。再次,吸纳人才,不能只依赖从外部引进,还要注意从内部发现和培养。总之,对人才的理解要走出片面性的误区。

第三,人才工作的立足点、着眼点,不是以静止的目光着眼于留住人才,而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”,对人才理解是第一位的。在市场条件下,人才的流动是客观法则。人才流动的各项因素,根据专家的,物质待遇的比值为14.4%,居第四位;晋升机会公平居第一位,比值是21.2%;领导重视为第二位,比值是20.5%;居第三位的是人际关系和谐,比值为18.6%;工作对身体健康的影响居第五位,比值是11.7%;专业对口为第六位,比值是8.4%。这个调查数字虽不是绝对的,只供,但从中可以看出,吸引人才,不能简单靠一两项措施,而应作为一项系统工程,在整个(组织)造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐,全体员工都要关心人才的发现与培养,争当伯乐。也就是说,尊重人才、关心人才成长,要成为企业文化的核心。

第四,改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度,把发现、开发、聘用、考核人才制度化,包括灵活的人才聘用制;、公平、可操作的考核评价制度;有效的激励机制;公平、公正的晋升制度等等,从制度上保证人才脱颖而出。

人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设,根据形势的变化,同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。

首先,要把完善用工制度和塑造企业(组织)的新型劳动关系结合起来,建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。

其次,完善工作绩效评价系统,将定性考核与定量考核结合起来,结合用工制度,建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制,体现公平与公正原则,使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神,尽可能降低其负面影响。

企业资信管理范文第3篇

关键词:知识经济人力资源管理创新

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。

知识经济时代对企业人力资源管理的要求

树立人本导向

作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。

重视学习型管理

在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。

变革企业文化

在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。

知识经济时代企业人力资源管理创新的动因

企业环境的变化

技术的发展技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。

互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自主权的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积

极性与活力。

科学人才观的要求

在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。

传统人事管理的局限性

知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。

企业人力资源管理的创新

人力资源管理层次的战略化

企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。

因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。人力资源管理模式的动态化

在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。

着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。

市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。

人力资源管理形式的虚拟化

人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。

目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。

人力资源管理手段的e化

e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。

人力资源管理手段的e化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。

人力资源管理方法的个性化

人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。

知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。

参考文献:

企业资信管理范文第4篇

关键词:自主创新能力人文途径忧患意识、“善假于物”借力创新匹夫不可以夺志“赛马不相马”全员创新

一个民族落后本质上就是观念的落后,创新意识的淡漠,即人文素质的缺失。所谓人文素质,就是人类优秀的文化成果、人文科学(教学案例,试卷,课件,教案)内化为人格、气质、修养,成为人的相对稳定的内在品格。这种品格我想不外乎是探索、质疑、批判、创新的精神。著名教育家陶行知先生曾讲过:“思想是老子,创造是儿子。”所以,思想上的熏陶,观念上的启导,对于创新能力的形成和发展具有至关重要的作用。

人文社会科学(教学案例,试卷,课件,教案)在整个创新文化结构中究竟是一个什么角色?人文社会科学(教学案例,试卷,课件,教案)的功用更深层地体现于“无用之用”,在于人文素质和思维能力的开发与提升。人文社会科学(教学案例,试卷,课件,教案)和自然科学(教学案例,试卷,课件,教案)从来就是鸟之双翼、车之两轮,对于一个民族来说,是缺一不可的。在人文与创新的关系上,可以说人文在先——为企业的发展指明了方向;创新在后——为企业的发展提供了不竭动力。

就人文与创新的关系来说,海尔的成功无疑是最恰当的陈述。海尔是我国通过自主创新获得长足发展的经典案例,我们从海尔的成长经历中能够深切地感受到增强自主创新能力不仅需要科学(教学案例,试卷,课件,教案)和技术,更需要人文精神作为创新、发展的先导。

海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一,它由一间亏损147万元的集体小厂经过20年艰苦卓绝的奋斗,成为一个国际知名的企业集团,被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首,被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也曾因此登上哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。

新闻界的前辈艾丰说过,看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。海尔的创新、成长无时无刻不在章显人文的力量,也可以说海尔自主创新能力源于博大精深的传统文化的人文途径:

一、忧患意识——海尔创新的源动力

海尔的20年,不论是成就,还是思想,都受到国内外广泛关注。人们普遍认为:海尔是成熟的企业,张瑞敏是位成熟的企业家,是位企业思想家。美国《财富》杂志这样评价道:“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁,利用中国古代哲学思想,把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”我们从海尔提出的“有生于无”的文化管理、“赛马不相马”的人才管理、“先谋势后谋利”的战略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理、“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理、“品牌是帆”的市场管理、“用户需求第一”的服务管理、“走出去、走进去、走上去”的国际化管理等等的管理理念中,深切体会到了传统文化、人文精神已经传导到了海尔的每一根神经。

张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家,张瑞敏深知企业理念的重要性,他曾经说:“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路。”他一直笃信这样的人生哲学:“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,“不断打倒自己,才能永远不被别人打倒”,这也是海尔的生存理念。

我国最早的儒家经典《周易大传?系辞传下》说:“君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱,是以身安而国家可保也。”海尔的这种不断超越自我的生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核,又渗透新的时代内容,成为指导海尔经营管理活动的重要方针。海尔能够在残酷的市场竞争中,取得令人瞩目的成绩后并没有因为骄傲自满而裹足不前,其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识,即使是在海尔已经取得巨大成就的今天,他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。因为海尔人明白只创业不守业,就会丢掉老本,做不长久;只守业不创业,就会吃掉老本,也做不长久;许多时候,人们不是跌倒在自己的缺陷上,而是自以为有优势没问题的地方出了差错。海尔的这种理念实际上是对中国古代“忧患意识”、“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业经营之中,海尔上至首席执行官下至普通员工无不生存于危机意识、紧张状态之中。

于是我们看到了张瑞敏的“两个好习惯”。其一就是“二次决策”的习惯:即每次决策过程中,都要考虑到这个决策的后果和影响,进而做出决策后的二次决策。他对中国传统文化有着深刻的理解,尤其深谙老子学说,常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省,追求一种“宠辱不惊”的境界。其二就是他有个爱好——善于总结经验。他把经验上升到理念高度,而后又通过他的讲话,通过文化与宣传的渠道,贯彻到海尔全体干部和员工中去。海尔通过企业文化来管理企业为我们的很多企业提供了可资借鉴的经验。

于是我们看到了张瑞敏的远大目标——“20年·1000亿·世界的海尔”,比较清晰和准确地总结和展望了海尔在张瑞敏带领下取得的成绩,以及对海尔未来的期望。他的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事,不要做大官”,他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业,成为中国民族企业的脊梁。所以,张瑞敏明确提出“做企业,不能做短跑冠军”。美国许多百年公司总结过,发展形式、做法可以不一样,但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变”,与此如出一辙。海尔20年取得今天的成就,说明张瑞敏是一名优秀的长跑运动员,而不愿意做短跑冠军,中国需要更多张瑞敏式的企业家成为长跑运动员。

于是我们看到了海尔的日清日高管理法。海尔对企业做了一个形象的比喻:企业犹如斜坡上的小球,要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年,日本企业平均寿命13年,中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展,又要长寿,是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上,海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法简单地说就是日事日毕,日清日高,以使命为中心做“刚刚超过可能性”的事,每天进步一点点。

但难就难在天天都在提高,哪怕是一点点。其实,这就是我们传统文化所倡导的“苟日新,日日新,又日新”的持续创新理念,就是应该把创新视为一种日常实践活动,视为一种具有高度自发性的行为。也就是说大多数情况下的创新,尤其在最前沿的一线的员工并不需要拥有过于宏大的愿景,以免超出了自己的实现能力,而是在刚刚超越可能性的地带从事创新,创新的目标并不容易实现,但却又属于通过艰苦努力可以实现的范围之内。

从中我们看到了海尔的日清日高管理法与《周易》中三易原则的关系了吗?

周易中三易的原则:变易、不易、简易。按今天来理解,所谓变易,就是市场不变的原则是永远在变,与其以不变应万变被动挨打,不如主动求变获得生存机会;不易,就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理,只有掌握这条原理,才会在市场竞争中取胜;简易,就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。100年前,梁启超在痛定思痛之后不无感慨地说:“变亦变,不变亦变;变而变者,便之权在诸己;不变而变者,变之权让诸人。”海尔可谓深得其意,在持续改变、创新中不断发展壮大自己——日清日高鞭辟入里,这也正应了美国企业界有一句话说,什么是好企业?就是企业内部没有激动人心的、突发事件的发生。二、“君子善假于物”——海尔的借力创新理念

海尔的创新观念很多也很有效,其中关于“君子善假于物”的借力、借势理念颇具海尔特色。在国内许多企业有这样的观念,强调企业自身拥有多少多少博士,海尔认为不在于拥有多少,而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。这正是海尔的现代人才观——不求为我所有,但求为我所用。

其实,2000年以前的荀子在《劝学》篇中就曾深有感触地说:“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也;吾尝跂而望矣,不如登高之博见也。登高而招,臂非加长也,而见者远;顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰。假舆马者非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而绝江河。君子生非异也,善假于物也。”“君子善假于物”其实就是借力、借势,因为个人的力量是微弱的,甚至人类的力量也都是渺小的,这才需要人们的相互协作,以合理的约束和舍弃换取更大的利益,特别是分工合作的增量利益,是极其明智的。这也是另一种善假于物。

海尔在这方面就充分借助于国内外的力量,通过优势互补,放大自己的力量。海尔和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心,这个部级研究中心拥有很多博士和研究生,拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的,实现了产品原材料的更新换代,抢占了市场的先机。单靠企业自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作,搞好这个项目,在新世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作,在硅谷设立了研究所。海尔认为,在人力方面,“借力”的做法是必须的,即尽所有的力量为我所用,达到目标。

在企业跨国发展的道路上,海尔更是把“借力”发挥得淋漓尽致。海尔集团从踏出国门之初,就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化,也就是张瑞敏所说的融智,这对于实现海尔本土化具有重要的意义,也是海尔全球化的重要内容与途径。

人的本土化是最根本最深刻的本土化,需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业,是全球化战略实施过程中,对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单,在一个国际化公司进行本地化实践的过程中,不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治(教学案例,试卷,课件,教案)文化法律等环境具有本地属性,员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争,离不开对当地消费文化的了解和把握,在这方面,本地化的管理人才显然更有优势。因而海尔风趣地认为,只有喝美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡。

为了实现自己的理想,海尔采取了最具灵敏度的机制。很多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的,海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。更重要的是,总部对贾迈尔表示,它所要做的只是制定业务发展的战略,在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨,他说:打造一个品牌,维护一个品牌并创造一个市场,需要一生奋斗。可以看到好的用人机制岂止借力,甚至会借得他的一生,贾迈尔就把自己的职业生涯捆绑在了海尔这架商业战车上,当然,这是双赢的事情。

另外海尔海外产品的研发更具有借力的特点。要在国外陌生的市场中打拼,必须有了解国外市场特点的技术人员。海尔集团新闻发言人说:在海尔,每开发一个新项目或产品,都会根据产品的需要整合一批优秀的研发人员,组建“无边界”的研发团队。这一方面做到了“研发、资金不落地”———可以充分借用海外的资金技术优势;另一方面也利用不同时区的时间差,保证了研发的连续性,提高了研发效率,节约了成本。

良好的创意、过硬的质量,加上优秀的人才,确保了海尔在任何一个国家都能准确抓住当地消费者的心理,靠产品的当地化和差异化,赢得当地市场的认可。这就是海尔趟出来的新路。

再有,创新并不排斥借鉴,创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。他山之石,其实是为了攻玉,创新是站在巨人的肩上——“君子善假于物”——把人类的思想与文化向前推进一步。柏拉图也好,孔子也好,都是我们今天发展的基石。创新不是摒弃人类的思想文化遗产,恰恰是传承人类的思想文化火炬!

三、“赛马不相马”——海尔的全员创新理念

“伯乐相马”是中国传统的择人之术,但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道,形成了海尔独特的“赛马不相马”人才理念及与之相配套的人才选拔机制。中国包括许多企业一直在喊缺人才,其实最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会、氛围,这是非常重要的。其中领导者所作的工作就是打造和培育一种能使别人获得成功的环境,因为创新不是孤胆英雄式的行动。

海尔在人力资源开发上,一反过去“伯乐相马”而为“赛马不相马”的人才观念,并以此成为全员创新的理念的基础。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会,赛马其实就是赋予每个普通员工展现自我、表达自我、实现自我的机会,培养员工的奋斗精神,给员工的发展及创新提供一种适宜生长的土壤。赛马其实不就是使每个员工凭借“匹夫不可以夺志”的自尊自爱、坚韧勇敢、自强不息的精神,实现自我价值吗!

海尔认为企业并不缺人才,缺的是让人才脱颖而出的机制。赛马是一种种动态管理机制,它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境,实现能者上,平者让,庸者下。消除了伯乐相马容易造成“一相定终身”的弊端,给普通马通过磨练脱颖而出的机会。现在海尔管理人员平均年龄26岁,当然海尔并不是为了年轻化而年轻化,这些朝气蓬勃的管理人员都是通过“赛马”挑选出来的。对企业来讲,年轻干部的“创”与“闯”的精神无疑会使探索、质疑、批判的创新理念成为企业的核心价值观,使创新思想渗透到企业的意识深处、创新理念得到员工普遍认同,并化为员工的行为习惯,从而实现全员创新、时时创新,树立创新无止境的观念,不断拓展上升的空间。因为,如果没有了上升空间,我们也将失去生存空间。创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上,形成大家同心干——不论你我,比贡献——不唯文凭的自主创新氛围。

通过对传统人才观的创新,实现了人才理念上的转变;通过“三工动态转换”的人才流动制度使海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力,明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识,调动了工作积极性,从而使集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰、不断创新的良性循环氛围,有力地推动海尔跨越式发展。

“赛马”赛出了干部队伍的年青化,赛出了全员不屈不挠、昂扬向上的斗志,赛出了日清日高的持续创新精神,在广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功,将很多不可能变成了可能。因为海尔人深知不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。

在“赛马”过程中,每个人又都是自己的伯乐,每一个人都充满热情、不断展示自我、战胜自我、提升自我。在这个世界上,每个人都潜藏着独特的天赋,这种天赋就像金矿一样,埋藏在我们平淡无奇的生命中,一个人是否能有幸挖到这种金矿,关键是看你自己能不能脚踏实地发挥自己的长处,去经营自己的人生,这正是“匹夫不可以夺志”的最好诠释。所以,战胜了自我就没有什么不可战胜的。谁也救不了我们,只能靠我们自己,只有不断战胜自我,才会强大起来,虽然路很长,但只要找到路,就不怕路远。

海尔凭借对传统文化的深刻理解与诠释,凭借对西方先进的管理理念的吸收与借鉴,形成了海尔独特的企业文化。

什么是文化?学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释,他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化,这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了,海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗?一个企业的产品领先,必定是她有领先的文化;一个企业卓然于世,必定是因为她有同样卓然的文化做积淀。走进海尔,感受最深的是这一点:无处不在的企业文化。文化是无形的,但是这种无形却是最能转化为有形、并且能让人看得最真切,因为她能附着在每一件产品上、渗透于每一个人内心里、贯穿于服务的全过程。

海尔凭借其无所不在的企业文化预见并规划企业的发展方向;凭借日清日高的持续创新精神为企业的发展提供了不竭动力。可持续发展是“内生”的,人文精神是使技术和创新转化为自觉行为的主导力量。精神文化是一个企业未来的蓝图、方向,而创新精神则是为蓝图的实现提供动力保障的,它们互为表里,相互作用,成就了今天的海尔,成就了中国民族工业的骄傲。

参考文献:

[1]徐则荣:创新理论大师熊彼特经济思想研究[J.A].首都经济贸易大学出版社

[2](美)包罗.C.莱特,持续创新:打造自发创新的政府和非营利组织

企业资信管理范文第5篇

第一条为扶持、促进科技型中小企业技术创新,加强科技型中小企业技术创新资金管理,提高资金使用效益,根据国务院办公厅《转发科学技术部财政部<关于科技型中小企业技术创新基金的暂行规定>的通知》(国办发[1999]47号)精神,结合我省实际,制定本办法。

第二条科技型中小企业技术创新资金是一种引导性资金,通过吸引国家、企业、科技创业投资机构和金融机构对科技型中小企业技术创新的投资,逐步建立起符合社会主义市场经济客观规律、支持中小企业技术创新的新型投资机制。

第三条科技型中小企业技术创新资金的使用和管理必须遵守国家有关法律、行政法规和财务规章制度,遵循诚实申请、公正受理、科学管理、择优支持、公开透明、专款专用的原则。

第四条科技型中小企业技术创新资金的资金来源为省财政拨款。

第二章支持方式和支持范围

第五条根据中小企业和项目的不同特点,科技型中小企业技术创新资金采取无偿资助和贷款贴息两种支持方式。

1、无偿资助:主要用于中小企业技术创新中产品研究开发及中试阶段的必要补助、科研人员携带科技成果创办企业进行成果转化的补助。

2、贷款贴息:对已具有一定水平、规模和效益的创新项目,原则上采取贴息方式支持其使用银行贷款或其他金融机构资金,以扩大生产规模。

第六条科技型中小企业技术创新资金鼓励并优先支持产学研的联合创新,优先支持具有自主知识产权、高技术、高附加值、能吸纳就业、增加税收、节能降耗、有利环境保护以及出口创汇的各类项目。

第七条科技型中小企业技术创新资金不支持低水平的重复建设、单纯的基本建设、技术引进和一般加工工业项目。

第八条对于市、县级财政给予匹配资助的项目,同等条件下优先予以支持。

第九条国家科技型中小企业技术创新基金支持的项目,经省财政厅、科技厅认定后,确有必要的,可以给予资助。

第三章申报、审查和下达

第十条申请科技型中小企业技术创新资金支持的项目单位,应具备以下条件:

1、必须在我省工商行政管理部门依法登记注册,具有独立法人资格和健全的财会管理制度。

2、主要从事高新技术产品的研究、开发、生产和服务业务,申请支持的项目必须在其企业法人营业执照规定的主营业务范围内。

3、领导班子有较强的市场开拓能力和较高的经营管理水平,并有持续创新的意识。

4、职工人数不超过500人,具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例不低于30%,直接从事研究开发的科技人员占职工总数的比例不低于10%,每年用于新技术产品研究开发的经费不低于销售额的5%。开业不足一年的新办企业不受此款限制。

5、已有主导产品并将逐步形成批量和已经形成规模化生产的企业,必须有良好的经营业绩。

第十一条各市科技型中小企业创新项目向市科技管理部门申报,经市科技、财政部门共同审查后,联合向省科技厅、财政厅上报;中、省直企事业单位直接向省科技厅申报项目,同时抄送省财政厅。

第十二条省科技厅按照有关标准要求对申报项目进行程序性审查后,会同省财政厅组织有关评估机构或专家对申报项目的市场前景、技术创新性、技术可行性、风险性、效益性、申报企业的经营管理水平等进行客观评估、评审;符合招标条件的,须进行标书制定和评标选优,通过公开竞标方式择优确定项目承担单位,并对重点项目进行实地考察。

第十三条省财政厅、科技厅根据专家评估论证、招投标或实地考察结果,共同确定年度项目和资金安排计划。科技型中小企业技术创新资金的下达实行国库集中支付制度,根据项目进度分期拨付到项目承担单位。

第四章监督与管理

第十四条科技型中小企业技术创新资金由省财政厅、科技厅各司其职,共同管理。

省财政厅参与制定科技型中小企业技术创新资金年度重点和项目指南,参与确定科技型中小企业技术创新资金支持项目,负责确定科技型中小企业技术创新资金的年度预算,对科技型中小企业创新资金实行国库集中支付,同时对资金运作和使用情况进行监督、检查。

省科技厅负责科技型中小企业技术创新资金年度支持重点和工作指南,制定科技型中小企业技术创新资金的年度工作计划,并会同省财政厅确定科技型中小企业技术创新资金支持项目,负责提交年度执行情况报告等。

第十五条经批准的项目,项目承担单位必须按项目实施合同规定的内容、进度和经济技术指标组织实施,不得随意调整、变更。在执行过程中,如有重大进展或发生项目目标调整、内容更改、项目负责人变更、时间进度变更以及出现对项目实施产生重大影响的情况必须及时经省科技厅、财政厅批准。

第十六条项目单位每年年末向省财政厅、科技厅上报年度资金使用情况报告,说明项目进度情况、经费使用情况和存在的问题。项目结束后,由省科技厅会同省财政厅组织专家验收。

第十七条项目单位必须认真执行财务会计制度的规定,严格管理项目经费的使用,专款专用,任何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用科技型中小企业技术创新资金。

第十八条省财政厅、科技厅定期或不定期对资金使用情况进行跟踪检查。对违反规定的,要全额收回已拨资金,以后年度不再安排该单位财政专项资金,并追究有关人员的责任。

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