一、研究背景

绩效管理是一个从西方国家引进的舶来品，很多企业只是生搬硬套地引入，却未真切地理解它。因此，在实施的过程中，企业管理者遇到了各种不同的问题。而我国的绩效管理也遇到这样一个尴尬的境地：一方面很多企业花费了大量的人力、物力去实施绩效管理，却没有得到期望的效果，甚至导致了管理者与员工之间的矛盾，影响了公司的绩效；而另一方面，西方管理者却将绩效管理奉为现代企业管理圣经，但在我国的很多大公司里，绩效管理的实施效果却并不理想。通过实践的探索发现，造成绩效管理实施效果不好的一个关键因素就是绩效沟通被我们忽视了。绩效沟通将绩效管理的四个环节紧密联系，使绩效管理成为一个有机的循环系统，通过4个阶段的持续沟通帮助员工提高并达到绩效目标，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业共同进步和发展。目前我国企业中，大部分绩效管理的问题都是因为沟通不良引起的，这些沟通包括管理者与员工之间的沟通，也包括员工与员工之间的沟通。我国自借鉴绩效管理的理论和实践以来，并没有将绩效沟通放在一个比较独立的地位进行研究，特别是对绩效沟通的影响因素没有系统而全面的研究。本文将对绩效沟通的基本概念、沟通方式、影响因素等进行深入地探讨。

二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节，传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升，在提升绩效的过程中，持续的沟通是必不可少的。企业要有持续绩效沟通的理念，必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使企业员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法，才能够得到可行的方案，最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

（一）缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性，但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在：认为绩效考核就是绩效管理。因此，从绩效计划的制定开始，就没有与员工沟通，而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后，再针对这个结果讨论公不公平。显然，这并不是我们想要的沟通结果！绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足，并找到解决方法，在上级的督促和辅导下，通过自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在这个方面，管理者应该认识到，绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题，更重要的是帮助员工改正缺点与不足，共同成长进步；而员工自身应该认识到，多与上级和同级进行沟通，提高自己的业务水平，而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

（二）缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通，都缺乏一个正确而全面的认识，因此，必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中，一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通，更没有具体的绩效沟通指导要求，组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术，沟通流于形式，不能充分发挥其应有作用。企业既没有良好的企业沟通文化，也没有外部约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下，企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为，从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

（三）绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率，采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通，回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责，不去了解员工的真实问题，只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式，信息难免会失真，对于被“冤枉”的员工而言，这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

（四）缺乏正确的沟通方法

1.缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏，在最后的绩效沟通中，管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题，二是为了省时，从而避重就轻，仅仅针对考核结果谈自己的建议等等，这两种现象对于员工而言都是不公平的，很容易使得员工产生不愉快的经历，从而影响以后工作的态度。

2.个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点，也就是指在进行社会知觉的过程中，最先给对方留下的印象是最深刻的，对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入，或者加入的信息不够明显，那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下，首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识，因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通，更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化，将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的，刻板印象一旦形成很难改变。在组织中，刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被认为具有好的个性、高的地位，且容易成家，有美满的婚姻，容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义，因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在，并有效地运用这两种现象，为绩效沟通创造好的条件。

四、结语

绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心。绩效沟通在绩效管理中的作用日趋重要，对绩效沟通的研究也将更为全面、深入、科学。在绩效管理实施过程中，我们必须重视绩效沟通，并保持绩效沟通的持续性。在绩效管理过程中，有效地运用绩效沟通手段，不仅可以解决绩效管理过程中的问题和矛盾，改善管理者与员工之间的关系，也可以提高绩效管理的效用，提高企业的竞争力。因此，在绩效管理过程中，我们应当运用有效的绩效沟通，促进企业绩效目标的完成，促使企业更好地发展。

作者：陈瑞雨 单位：华中科技大学马克思主义学院