企业如何做到成本控制范文第1篇

随着市场竞争日趋激烈，新的形势新的挑战日益增多，工程利润将逐步降低，暴利、超额利润的时期已经过去。施工企业已步入一个微利时代，要想盈利，就要求施工企业的项目管理人员不得不在工程项目建设的每一个环节做好工程的成本控制，从项目管理人员到工程施工人员，全部的项目工作人员都应树立成本控制意识，才能使企业立于不败之地，如何做好工程成本控制这是现时代迫切需要解决的问题。

一、工程投标阶段施工企业如何做好工程成本控制

施工企业从购买招标文件开始，就已经开始了工程建设项目成本的投入，为了能够中标，编制投标文件时不仅要完全的响应招标文件而且不能价格过高，否则便不能中标，中标之后如何能够使企业的利润实现最大化，工程成本的有效控制就显得尤为重要。

合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确相互权利义务的协议。签定合同不仅仅是一种经济业务活动，而且也是一种法律行为，是运用法律手段和经济手段相结合来管理经济的一种措施。工程招投标结束以后，应通过合同的形式将双方的权利义务固定下来。通过合同管理实现对建设工程成本的有效控制。

二、工程施工阶段施工企业如何做好工程成本控制

工程建设项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。要想使企业实现利润的最大化，除传统的优化施工组织设计、强化现场管理外，就是要在工程实施阶段加强工程成本控制。

施工阶段工程成本控制最有效手段就是工程索赔管理。在工程建设项目中，工程索赔是不可避免的，索赔是法律和合同赋予的正当权利，我们应当树立起索赔意识，重视索赔、善于索赔，建立健全索赔管理机制。在施工过程中积极收集施工中保存的各种与合同有关的资料，为争取有利的索赔创造机会，使工程成本得到有效的控制。

三、工程竣工结算阶段施工企业如何做好工程成本控制

竣工收尾阶段是项目实施的最后一个环节，也是最容易被企业忽视的一个环节，如果不认真对待收尾阶段的工程成本控制工作，同样可能使企业前期的经济成果功亏一篑。

为做好竣工收尾阶段的工程成本控制，结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高效益。严格控制每个环节，层层把关，使工程成本经济合理，符合现行的计价规范。

企业如何做到成本控制范文第2篇

一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题

（一）公司的历史

历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。

（二）什么是现代企业及公司治理结构

现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰肯尼思加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。

（三）、公司控制权的取得

控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：

（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。

（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。

（3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权机制三种。

普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11％即可达到简单多数控制，进而取得公司控制权；结合建立独立董事制度，引进先进的理念，科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成先进的公司治理结构。

企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的原公司的注册资金的50％向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满足自己发展规模的需要，此过程可周而复始。这就是“金字塔”形式所有制。

（4）经常控制形态。西方公司的做法，在我国不常见。

二、建立自己优秀的企业文化

德鲁克曾提出企业的三个思考，第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？做为企业家接下来的问题是：第一、如何看待顾客；第二、如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。

不管是大小企业，要想得到长足发展，企业家必须要在企业中建立先进的企业文化氛围，并将先进的企业文化融入完善的企业规章制度，树立核心价值观，从而产生核心竞争力、凝聚力，使企业所有员工对企业产生归属感，使企业时时处在朝气蓬勃、蒸蒸日上的状态。

（一）企业文化是什么？

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

（二）企业文化的特质，

1、历史性。，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。

2、人本性。。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

3、复杂性。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括纸上谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。

4、动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的发展态势。）

5、有机性。企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，

三、一个企业如果想生存，他的产品就要有市场，如果想扩大规模，就要为自己的产品开辟更大的市场 ，在企业占有市场、开辟市场过程中，根据自身特点、优点和市场环境建立适合自己发展的一套经营战略是至关重要的，也是企业占有市场、开发市场的胜利保障。

（一）企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征：

（l）目的性。战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。

（2）长期性。战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。

（3）对策性。这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好，对抗也好，都表明了一种进攻的态势。

（4）系统性。战略是指导企业全局的对策与谋划。必须从企业取得长期稳定发展这个全局出发，为解决各种经营问题制定一个行动纲领。

（二）确定企业的经营范围应遵循的原则：

（l）集中优势的原则。企业资源的有限性将迫使企业集中主要力量形成拳头去寻求产品优势。如果企业的资源使用过于分散，就会使企业失去整体优势。

（2）相对稳定的原则。相对稳定并不是指产品几十年一贯制，而是要避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。

（3）合理性的原则。合理，是指确定和调整企业经营范围一定要从企业实际出发，要保持企业优势。

（三）通用的竞争战略

1、成本领先战略原则成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。

2、别具一格战略原则在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。如家装市场，为满足客户在短时间内购得全套用于家装的商品，可采用“一站式购买，自由退、换货物”原则的服务品牌，来扩大自己的销售市场。

3、集中一点战略原则这种战略与其它战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。如一个化肥生产厂家可以从原来的简单生产氮肥，改为生产专为某一区域的土壤性质相适应的复合肥，企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。

企业如何做到成本控制范文第3篇

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

企业如何做到成本控制范文第4篇

摘要 在很长一段时间内，我国的石油行业都受到计划经济体制的严重影响。追求产量、追求规模、追求政治，但是却忽视油田生产经营最基本的效益原则。在这样的思维影响下，我们的油田企业淡化了成本意识、淡化了效益意识，自然也放松了或者说是抛弃了对企业经营成本的有效控制和管理。随着石油行业与世界的接轨，我们必须要关注企业成本的有效管理，走可持续发展的企业经营之路。降低企业的经营成本就成了我们进行企业管理的有效执行方式，这也是控制油田企业动态效益的关键性问题。

关键词 油田企业 成本 有效管理

成本控制管理是油田企业经营管理的核心内容之一，是关系到企业能否正常发展的选择。我们强调油田企业的经营管理模式现代化发展，就必须要强调成本控制管理。

这方面的内容包括生产成本控制、产品成本控制、原辅料成本控制、物流成本控制、质量成本控制、销售成本控制和人力资源成本控制等等。通常情况下，我们会通过系列的数据或者表格进行成本内容的综合管理和分类。通过ERP系统、HR系统等管理系统进行目标分析，将各种要素相互连接起来做出效益最优化的选择。当然，每个子系统规划的最优选择未必能形成油田企业成本控制的最优结果。我们只能在动态效益的曲线中找出油田企业成本的有效平衡关键点。那么，油田企业成本控制的有效管理要从哪些方面入手呢？

建立全方位、全过程的联动控制机制，规范企业成本有效控制的制度

油田企业成本的有效控制在于方案的决策和执行，在于广大企业员工的真实有效参与。我们规范成本的有效控制，最基本的参与要素就是使得每一个子系统和相关人员切实地融入其中。生产经营组织者制定的成本控制规划手段，必须要落实到生产经营活动中去，调动一切积极地参与因素，树立成本意识和责任意识和节约意识。这样做的目的是为了提高劳动效率，降低劳动消耗和内损，达到减少成本支出的目的。

在这一过程中，我们要采用全面的管理方式，根据具体的单位特性、岗位特性融入个性化的方式和手段。在全过程的联动控制中，我们要对油田企业的相关流程和节点进行优化调整。从原辅料的购进开始，直到产品的售出，我们要建立一套完整的流程有效控制机制。

我们要将油田企业的成本控制要求具体地落实到各个系统中和各位负责人头上，形成环环相扣的责任联动模式。这样我们的成本有效控制管理就能够被规范起来，实现全过程、全方位的联动。

从生产技术、产品经营、财务管理等分类方面建立有力的保证体系

在油田企业的生产经营过程中，生产技术系统、产品经营系统、财务管理系统是一个有效的联动体。大家的最终目的也是一致的，那就是实现企业的有效化发展模式和经营目标，走企业可持续发展的思路。在种经营管理理念的影响下，油田企业的各个目标组成要素之间就必须要有一定的目标控制保证体系，实现生产技术、产品经营和目标管理的一体化机制。这是我们的企业经营目标选择，也是最大的选择。

在这一目标执行的过程中，我们可以通过生产技术部门实现降低成本、控制资金的占用。这也是一个解决投资成本的重要选择方向，是实现增产增效的有效方案部署。当然在推广过程中，我们还要关注实际效果如何，技术管理增加效益如何等等技术层次的控制。除此之外，我们的财务管理部门还要把关每一项成本资金的支出，进行科学的预算、决算和检查。总之我们财务部门的工作目的就是要建立生产与成本、成本与效益方面的最优化平衡。而我们的产品经营管理销售方面也要注重销售成本的有效控制，在动态市场的发展中找到一个变动的目标平衡实施点。这样做的目的是使得油田经营参与方作为一个整体的控体出现，建立一个完善的目标成本控制保障体系。

利用经营管理学和统筹学，从产量控制、效益控制、成本控制实现油田企业的统一化管理

油田企业的经营发展离不开统筹数学的工作原理，也离不开现代化的经营管理理念。只有将二者之间做一个有机的目标结合，我们的企业才能实现统一化管理。那么这个邮寄的结合目标是什么呢？那就是油田企业经营成本的有效控制管理。我们的成本效益控制职能在企业的管理中得到实现，只有靠不断地降低成本来实现，但是企业的成本控制也是有限度的。超过一定的成本控制目标值，在同种管理方式的应用下，我们的控制成本反而会大幅度增加。如此，这就背离了我们进行企业成本有效控制的目的。怎么办？

这时候，我们只能运用统筹学进行相关事项的安排。利用统筹学进行现场参与要素的归类和分析，确定出最佳操作生产值或者高效波动区间。通过统筹学的实际运用，我们可以做到产量控制目标优化、效益控制目标优化、成本控制目标优化，也能做到这些关联要素之间的目标优化。这样我们不但可以确定各个子系统的成本目标控制管理分类，也能够确定相关事项的组成份额。因此，统筹学的选择给我们油田企业带来的不仅仅是一个工作的统筹安排优势，更是一个实现产量控制、效益控制和成本控制的统一化管理模式。

完善成本有效控制的目标监督、监控管理制度，并逐步分系统落实

任何经营管理方式的选择都离不开相关制度的完善，也离不开实际的落实工作。我们的油田企业成本控制围绕什么展开？那就是通过执行目标管理，分解并执行子系统或子目标来实现企业成本的有效控制。在这一过程的执行中，我们要严格执行油田企业的成本控制目标监督和监控管理，并做到分系统、分类项的落实。

这些过程的监督和监控管理通过何种方式来实现呢？最佳的选择方式就是财务管理的预算执行和决算执行。因此，在油田企业的成本有效控制方面要积极发挥财务管理的作用。对预算执行的结果，我们要做出认真分析数据、分析原因，然后指定一些列的改进措施。财务管理部门在决算的执行过程中还要做成本有效控制监督的工作，以保证成本核算的真实性和准确性。

在中国，油田企业是关系国计民生的重要行业和关键领域，是我们的支柱型产业部门。对于油田企业，我们只有进行卓有成效的成本控制管理才能够全方位提升油田的成本管理水平，才能够走上现代化的企业经营发展道路。

参考文献：

企业如何做到成本控制范文第5篇

【关键词】建筑工程；施工项目成本；控制

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案范围内。笔者结合多年从业经验，浅谈如何提高项目成本控制水平。

1、工程成本控制是项目管理的重要内容之一。

工程项目成本控制是项目管理的重要内容之一。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行成本控制，必须强化和完善成本控制核算制度，加强项目管理部的管理职能。

2 、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划进行成本控制，从而保证施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到，但由于长期以来认知的局限性，没有将成本控制工作落到实。正因如此，导致成本控制流于形式，项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

3、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

3.2 施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制具体的成本计划，及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

4 、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

5 、结束语

总之 ， 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]杨林，史玉莲，田龙. 浅谈建筑工程施工成本控制[J]Construction Technology of Ch ina，2010（9）.

[2]高建华. 浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）.

[3]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）.