企业管理年度工作总结范文第1篇

A品牌精神：敬业执着 拼搏进取 友爱和谐 信诺必达

一、前言

为更好的做大做强A品牌装饰品牌，提高A品牌装饰公司知名度，扩大在锡盟装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现公司提出的十年规划目标。在认真做好2010年度的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。

二、2010年度总结

公司自09年4月在锡盟市场运营以来，克服资金、人员等诸多不利因素，依托原有的业务关系，积极拓展市场，项目从无到有，截止11月底已实现家装59.65万元、工装44.55万元，总计104.2万元的销售额，实现利润22万元，提前超额完成年初制定的100/20的目标。（这里还不包括育强地产的60万元）当然，在实际操作中也有过失误，主要原因是我主观上抹不开面子、不好意思导致没有及时收款，以至还有将近6万元的工程款还没有到位，这些都有待我们在以后的工作中去改善。

管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户，扩大客户群体效应。

三、目标

未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以打开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打A品牌装饰品牌，从而带动工装、广告，以及材料部的齐头并进。

1、占领锡盟市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。

2、加强公司内部管理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法，提高公司品牌、经济效益为目标。

3、强化A品牌公司内部向心力和凝聚力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，安全、文明施工，促公司整体效益健康发展。

4、2010年销售目标为家装100万/工装200万/利润60万

5、2011年销售目标为家装200万/工装300万/利润100万

6、2012年销售目标为家装300万/工装500万/利润150万

四、市场调研及分析

随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，锡盟装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，锡盟建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：

1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。2、实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。

3、各部门紧密协调、配合销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。

当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。

我们今年的家装部市场做得就很不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有A品牌这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。

五、公司内部管理

1、设计部

调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。

2、销售部

公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。

3、行政部

主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现公司既定目标、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。

4、材料部

改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。

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5、质量及成本管理部

主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。

6、工程部

改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理规范及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。

企业管理年度工作总结范文第2篇

为贯彻落实《国务院关于落实科学发展观加强环境保护的决定》（国发〔20*〕39号）、《国务院关于印发〈节能减排综合性工作方案〉的通知》（国发〔20*〕15号）提出的“建立企业环境监督员制度，实施职业资格管理”、“扩大国家重点监控污染企业实行环境监督员制度试点”要求，提高企业环境守法能力与水平，规范企业环境管理体制与机制建设，我部于20*年组织开展了重点行业企业环境监督员制度试点工作。两年以来，试点工作取得明显成效。在总结试点工作的基础上，我部决定将企业环境监督员制度试点范围扩大到国家重点监控污染企业，有条件的地区可扩大到省级或市级重点监控污染企业。现就有关事项通知如下：

一、工作目标和原则

以增强企业社会环境责任意识、规范企业环境管理、改善企业环境行为为目标，坚持执法与服务相结合、引导守法和强化执法相结合、企业自律与外部监督相结合原则，继续扩大、深化企业环境监督员制度试点工作，推进企业环保工作规范化建设，争取到20*年国家重点监控污染企业基本试行企业环境监督员制度，有条件的地区可以将试点范围扩大到省级或市级重点监控污染企业。积极探索引导企业增强守法能力和强化企业污染减排主体责任的有效机制，发挥企业在微观环境管理中的主动作用。

二、工作范围和内容

此次试点范围是国家重点监控污染企业、已开展企业环境监督员制度试点的企业、以及各地环保部门认为有必要纳入试点的企业。主要开展如下工作：

（一）建立企业环境管理组织架构。指导有关企业建立企业环境管理责任体系，设立环境管理机构，明确企业环境管理总负责人和企业环境监督员；

（二）提高企业环境管理与监督人员素质。组织有关企业参加由我部统一组织的培训，实行持证上岗制度；

（三）建立健全企业环境管理台帐和资料。指导有关企业做到台帐和资料完善整齐，装订规范，监测记录连续完整，指标符合环境管理要求，能全面反映企业的环境管理情况；

（四）建立和完善企业内部环境管理制度。指导有关企业结合实际，建立健全企业污染减排计划、环境应急管理制度、环境治理设施、设备运行管理等制度；

（五）指导有关企业在醒目位置放置污染源分布图、污染物处理流程图和企业环境管理责任体系图；

（六）规范管理企业环境管理与监督人员。建立企业环境管理与监督人员登记备案管理制度和报告制度等；

（七）探索企业环境监督员制度与其他制度的衔接。重点探索与环保专项资金使用、清洁生产示范、循环经济试点、企业上市环保核查、限期治理、停产整治等环境管理制度或环保工作相衔接的方法。

三、工作步骤及要求

企业环境监督员制度试点工作的实施可以分为准备、试行及持续改进三个阶段。

（一）准备阶段（20*年9月-*月）

各省、自治区、直辖市环保部门统一组织和指导企业环境监督员制度试点工作。地市级、有条件的县区级环保部门负责组织实施。在落实《关于开展大型电力企业环境监督员制度试点工作的通知》（环办〔20*〕150号）和《关于开展造纸行业企业环境监督员制度试点工作的通知》（环办〔20*〕141号）的基础上，总结试点工作经验，结合污染减排工作，统筹规划，分步实施，确定试点企业名单，制定试点工作方案，确定具体负责领导和人员，召开专门会议进行动员和部署，组织有关单位参加培训。

请各省、自治区、直辖市环保部门于20*年*月底前将试点工作实施方案、具体负责领导及人员和试点企业环境管理与监督人员汇总表报送我部。

（二）试行阶段（20*年*月-20*年12月）

各级环保部门应建立企业环境管理与监督人员的登记制度，组织企业环境管理与监督人员填写登记申请表（附件一），并将登记变更情况汇总。要指导、督促有关企业根据环境监督员制度的要求，在企业内部建立企业环境管理组织机构，制定并完善企业内部各项环境管理与监督制度，督促企业环境管理与监督人员履行职责，督促企业按规定上报试点工作情况。

请各省、自治区、直辖市环保部门于每季首月5日前将企业环境管理与监督人员登记变更汇总表、试点工作简报报送我部。

企业管理年度工作总结范文第3篇

一、汇算清缴工作内容

非居民企业所得税汇算清缴包括两方面内容：一是非居民企业（以下简称企业）应首先按照《办法》的规定，自行调整、计算本纳税年度的实际应纳税所得额、实际应纳所得税额，自核本纳税年度应补（退）所得税税款并缴纳应补税款；二是主管税务机关对企业报送的申报表及其他有关资料进行审核，下发汇缴事项通知书，办理年度所得税多退少补工作，并进行资料汇总、情况分析和工作总结。

二、汇算清缴工作程序

企业所得税汇算清缴工作分为准备、实施、总结三个阶段，各阶段工作的主要内容及时间要求安排如下：

（一）准备阶段。主管税务机关应在年度终了之日起三个月内做好以下准备工作：

1.宣传辅导。以公告或其他方式向企业明确汇算清缴范围、时间要求、应报送的资料及其他应注意事项。必要时，应组织企业办税人员进行培训、辅导相关的税收政策和办税程序及手续。

2.明确职责。汇算清缴工作应有领导负责，由具体负责非居民企业所得税日常管理的部门组织实施，由各相关职能部门协同配合共同完成。必要时，应组织对相关工作人员的业务培训。

3.建立台账。建立日常管理台账，主要记载企业预缴税款、享受税收优惠、弥补亏损等事项，以便在汇算清激工作中进行核对。

4.备办文书。向上级税务机关领取或按照规定的式样印制汇算清缴有关的表、证、单、书。

（二）实施阶段。主管税务机关应在年度终了之日起五个月内完成企业年度所得税纳税申报表及有关资料的受理、审核以及办理处罚、税款的补（退）手续。

1.资料受理。主管税务机关接到企业的年度所得税纳税申报表和有关资料后，应检查企业报送的资料是否齐全，如发现企业未按规定报齐有关附表、文件等资料，应责令限期补齐；对填报项目不完整的，应退回企业并责令限期补正。

2.资料审核。对企业报送的有关资料，主管税务机关应就以下几个方面内容进行审核：

（1）企业年度所得税纳税申报表及其附表与年度财务会计报告的数字是否一致，各项目之间的逻辑关系是否对应，计算是否正确。

（2）企业是否按规定结转或弥补以前年度亏损额。

（3）企业是否符合税收减免条件。

（4）企业在中国境内设立两个或者两个以上机构、场所，选择由其主要机构、场所汇总缴纳企业所得税的，是否经税务机关审核批准，以及各机构、场所账表所记载涉及计算应纳税所得额的各项数据是否准确。

（5）企业有来源于中国境外的应纳税所得额的，境外所得应补企业所得税额是否正确。

（6）企业已预缴税款填写是否正确。

3.结清税款。主管税务机关应结合季度所得税申报表及日管情况，对企业报送的年度申报表及其附表和其他有关资料进行初步审核，在5月31日前，对应补缴所得税、应办理退税的企业发送《非居民企业所得税汇算清缴涉税事宜通知书》，并办理税款多退少补事宜。

4.实施处罚。主管税务机关对企业未按《办法》规定办理年度所得税申报，应按照规定实施处罚；必要时发送《非居民企业所得税应纳税款核定通知书》，核定企业年度应纳税额，责令其缴纳。

5.汇总申报协调。

（1）汇缴机构所在地主管税务机关在接受企业年度所得税汇总申报后，应于5月31日前为企业出具《非居民企业汇总申报所得税证明》。

（2）汇缴机构所在地主管税务机关对企业的汇总申报资料进行审核时，对其他机构的情况有疑问需要进一步审核的，可以向其他机构所在地主管税务机关发送《非居民企业汇总申报纳税事项协查函》（见附件1），其他机构所在地主管税务机关应负责就协查事项进行调查核实，并将结果函复汇缴机构所在地主管税务机关。

（3）其他机构所在地主管税务机关在日常管理或税务检查中，发现其他机构有少计收入或多列成本费用等所得税的问题，应将有关情况及时向汇缴机构所在地主管税务机关发送《非居民企业汇总申报纳税事项处理联络函》（见附件2）。

（4）其他机构所在地主管税务机关按照《办法》规定对其他机构就地征收税款或调整亏损额的，应及时将征收税款及应纳税所得额调整额以《非居民企业汇总申报纳税事项处理联络函》通知汇缴机构所在地主管税务机关，汇缴机构所在地主管税务机关应对企业应纳税所得额及应纳税总额作相应调整，并在应补（退）税额中减除已在其他机构所在地缴纳的税款。

（三）总结阶段。各地税务机关应在7月15日前完成汇算清缴工作的资料归档、数据统计、汇总以及总结等工作，并于7月31日前向税务总局报送企业所得税汇算清缴工作总结及有关报表。工作总结的主要内容应包括：

1.基本情况及相关分析。

（1）基本情况。主要包括企业税务登记户数、应参加汇算清缴企业户数、实际参加汇算清缴企业户数、未参加汇算清缴企业户数及其原因、据实申报企业户数、核定征收企业户数；据实申报企业的盈利户数、营业收入、利润总额、弥补以前年度亏损、应纳税所得额、应纳所得税额、减免所得税额、实际缴纳所得税额、亏损户数、亏损企业营业收入、亏损金额等内容；核定征收企业中换算的收入总额、应纳税所得额、应纳所得税额、减免所得税额、实际缴纳所得税额。

（2）主要指标分析和说明。主要分析汇算清缴面、所得税预缴率、税收负担率、企业亏损面等指标。

（3）据实申报企业盈亏情况分析。根据盈利企业户数、实际参加汇缴户数分析盈利面变化情况；分析盈利和亏损企业的营业收入、成本、费用、未弥补亏损前利润总额、亏损总额等指标的变化情况及原因等。

（4）纳税情况分析。包括预缴率变化，所得税预缴、补税和退税等情况。

2.企业自行申报情况。主要包括申报表及其附表的填写和报送，自行调整的企业户数、主要项目和金额等情况。

3.税务机关依法调整情况。主要包括税务机关依法调整的户数、主要项目、金额，同时应分别说明调增（减）应纳税所得额及应纳所得税额、亏损总额的户数、金额等情况。

4.主要做法。包括汇算清缴工作的组织安排和落实情况，对税务人员的业务培训及对企业的前期宣传、培训、辅导情况，对申报表的审核情况以及汇算清缴工作的检查考核评比等情况。

企业管理年度工作总结范文第4篇

    论文摘要：介绍了企业薪酬制度发展历程，分析了中央企业薪酬管理面临的形势和问题，通过思考，提出坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收入分配管理，强化企业内部压力专递机制和激励机制，提高薪酬管理成效的具体对策。

0引言

    在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。

1薪酬制度发展历程

    改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。

    党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。

2国资委监管的中央企业薪酬管理模式

    国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(eva)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(eva)评价方法和薪酬激励制度的转变。

    目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。

3面临的形势和问题分析

3.1收入分配问题引发强烈争议

    (1)劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来，中国经济高速增长，2007年中国总产值超过德国，居世界第二，2010年中国经济总量预测将超过日本，成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配，劳动报酬在国民收人初次分配总额中的比重逐年下降，劳动报酬占gdp比重，在1983年达到56.5%后持续下降，2005年为36.7%，连降22年，而从1978年至2005年，资本报酬占gdp的比重上升了20个百分点。

    (2)收人分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大，2000年，在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为1848元，到2008年，这一差距扩大到12687元。行业间工资收人差距依然较大，1998年，职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为2.35倍。到2005年，行业工资差距扩大到4.88倍。

    (3)各个阶层收人增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法，月最低工资标准一般是月平均工资的40%~60%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的43%左右，平均水平则明显低于40%的下限，按照社会平均工资法，没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计，居民收人基尼系数1994年突破警戒临界点，目前已超过0.45，收人分配已走到了函需调整的“十字路口”。

3.2国家收入分配监管力度不断增强

    收人分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收人分配的状况不仅会影响生产的效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收人分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调，温家宝总理发文指出:“当前，收人分配问题已经到了必须下大力气解决的时候“。2010年政府工作报告对理顺收人分配关系，改革收人分配制度，完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求，国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收人分配制度改革的指导意见》，推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策，人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看，收人分配是检查和审计所关注的重点之一，收人分配工作面临着巨大的压力和挑战。

3.3绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现

    员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在，绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显，助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励简单等同于现金奖罚，忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应，有些企业则轻视薪酬制度功能，过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化，忽视员工“经济人”的属性，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失，甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。

3.4人力资源管理基础依然薄弱

    主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立，在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等4要素没有进行较规范的评价，导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收人未能合理拉开差距。由于体制原因，大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象，历史包袱较重，适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善，薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥，未能充分盘活企业人力资源存量，人力资源向人力资本转化力度不强。

4薪酬管理的对策

    目前，国有企业特别是中央企业的收人分配问题成为社会各方面高度关注的热点，薪酬管理工作既是实现企业战略的重要支撑，也是企业履行社会责任的重要组成部分。中央企业的工资总额由政府有关部门核定，企业薪酬管理的根本任务在于严格执行国家相关规定，坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收人分配管理，强化企业内部压力传递机制和激励机制，夯实薪酬管理基础工作，为企业又好又快发展奠定坚实基础。

4.1完善薪酬分配制度

    坚持收人分配改革“调节过高收入，扩大中间收人群体收人，提高低收人群体收人水平”的大方向，按照建立现代企业制度的要求，建立个人收入岗位责任、贡献与企业效益密切挂钩、与劳动力市场价位相衔接、能增能减的分配调控机制。积极探索管理、技术、资本等各种生产要素按贡献参与收人分配的办法，参照行业劳动力市场，根据人工成本比重等要素合理设置便于增长统计、宏观调控、自我约束的分配指数，深化企业负责人薪酬管理，探索引人职级、岗位绩效工资制，工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线职上倾斜，合理确定上_资差距，接受国家和公众监督，使每位员工能够共享企业改革发展成果。

4.2制定提升企业竞争优势的薪酬战略

    根据企业成长期制定适应企业发展的薪酬战略。在企业迅速成长时，经营战略以投资促进成长，薪酬战略应当具有较强的激励性，将高额报酬与中高程度的奖励相结合。企业进人成熟阶段，其经营战略主要以保持利润和保护市场，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。企业处在衰退阶段，其经营战略是收获利润并转向新的投资点，薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。

4.3规范收入分配管理

    (1)建立健全收人分配重大事项审核报告制度。严格执行国家收人分配宏观调控政策，推行收人报告制度，企业内部分配制度改革方案、住房公积金、企业年金方案、股权期权激励方案、补充医疗保险制度等涉及收入分配的重大事项，应按《中华人民共和国公司法》的有关规定履行申报审批程序。

    (2)严格控制人工成本增长。健全人工成本管理调控制度，加强人工成本的统计、分析和管理，推行薪酬管理信息化应用，建立人工成本监控、预警机制，全面实施工资总额和工资水平双重调控政策，薪酬发放遵循“两低于”原则，严格执行财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》规定，厘清各类奖金和津补贴，规范薪酬列支项目和渠道。企业执行国家收入分配政策和调整完善薪酬福利体系，均应充分考虑企业效益、工资水平、人工成本承受能力和市场竞争的要求，持续提高人工成本投人产出效率，优化人工成本结构。

    (3)加强收入分配的管理和监督。坚持工资内收人监督检查，执行国家宏严格财务管理和审计监督，健全内部分配民主管理程序和制度，企业收人分配重要大项须充分听取群众意见，加强企业风部的自我约束和自我监督能力。

4.4完善企业内部压力传递机制和激励机制

    (1)规范企业负责人业绩考核管理。结合企业战略目标和重点工作的部署，加强业绩考核指标提取和目标设置的分析和研究，通过推行企业负责人薪酬管理，使企业负责人薪酬与责任、风险和经营业绩联动，促进企业负责人收人分配公正、合理、规范。

    (2)深化全员绩效管理。以企业文化为基础，结合企业战略规划和人力资源规划制定全员绩效管理规划目标，以规划引领绩效管理深人开展，健全岗位绩效指标库，逐步提高员工薪酬收人与岗位职责、工作业绩、工作能力等指标挂钩力度，以绩效评价结果为依据，贯彻以按劳分配为主、按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，以此激励员工干事创业激情。

    (3)建立多元化激励机制。把薪酬制度改革放在人力资源管理体系中进行系统思考，综合考虑员工发展愿景和精神激励因素，注重同步健全完善配套的劳动用工、劳动合同管理、职业发展、人才培养、干部选拔任用等相关制度，充分体现以人为本的管理理念，合理拉开关键岗位、技术含量高的岗位与一般操作岗位的收人差距，拓展专业技术、经营管理人才的成长空间，让对企业贡献较大的人才通过不同激励方式同样得到实惠，增强员工对企业的认同感、归属感，使薪酬管理效能最大化。

4.5加强薪酬管理基础工作

    (1)分析参与收人分配的各要素在企业价值创造、价值评价、价值分配过程中的作用，进一步完善薪酬管理制度，提高收人分配透明度，进一步对“按劳分配”进行新的探索，对“劳动价值”赋予新的内涵，对“劳动”参与分配提供新的思路。

    (2)建立科学有效的工作分析、评价制度。以组织机构规范和劳动定员贯标为契机，以岗位分析为基准，编写岗位说明书，评价岗位职责和任职条件，建立胜任模型，确认相应岗位价值，为确定薪酬标准提供量化依据。

    (3)逐步建立竞争性的岗位管理机制。《职工奖惩条例》于2008年废止，新《劳动合同法》和《实施条例》细化了现行劳动合同制度，对企业劳动关系管理、用工管理提出了更高要求，必须加强政策研究，抓紧完善企业内部奖惩规定，积极开展清理和规范用工工作，研究依法调整和完善劳动合同制度、规范用工措施，严格控制管理人员编制，合理设置岗位，加强人员配置管理，为建立岗位能上能下、人员能进能出、收人能高能低的良好格局提供制度保证。

企业管理年度工作总结范文第5篇

笔者在《企业内控管理体系建设线路图》一文的内控管理人员的具体工作中，特别提到过内控自查这一重要工作。对于集团化运营的企业而言，总部内部审计部或内控部除了对下属企业实施各种审计检查外，还有一项非常重要的工作，就是指导和安排各企业进行年度内控自查。以下笔者将根据实际工作经历向各位介绍一下开展企业内控自查方面的感受。

内控自查的必要性

在内控管理工作中，监督检查是其中的一个重要项目。在这里，监督检查除了内控（内审）专业人员开展的定期或不定期的检查外，还包括各业务部门依据业务流程对处理相关业务开展的现场自查。

众所周知，在集团化管理的企业中，出于成本和效率方面的考虑，总部派遣的内控审计人员不可能全年都在某个企业中进行持续不断的监督检查。即便是下属企业设立的内控审计人员也不可能全天对企业的各个业务环节进行内控检查。但是作为实施内部控制活动的主要内容，相关控制活动需要落实到所有业务人员的日常工作之中。为保证这些具体业务控制活动的有效性，企业就需要对这类日常控制活动的实际情况建立相应的现场自检程序。

相信有过企业质量管理经验的读者朋友都知道，在推行质量体系的过程中，有一个非常重要的项目就是操作人员的现场自检。企业为保证产品（服务）质量达到预先设定的目标，必须将质量控制活动通过自检程序落实到制造车间的每个操作人员的每个生产工序过程中，从而达到将产生不合格产品的风险控制在最初阶段。这就是产品自检。企业的专职检验员只是做事后的检查。内控自查和质量管理中的自检具有类似的效果。

笔者根据这些年从事内控管理工作的实践经验认为，企业定期开展内控自查工作正是保证执行内控管理程序，预防管理风险的重要工具。从内控管理五要素的角度来看，企业控制活动的主体就是企业的全体业务人员，如果他们在不同岗位处理不同的日常业务过程中能够定期进行现场“自检”，则企业的管理风险和预防成本就可以大大减轻。

内控自查≠内控审计

内控自查与内控审计在概念上容易混淆，首先在此厘清内控自查与内控审计的主要区别。

1．实施主体不同。内控自查的实施主体是企业处理各项业务工作的现场业务人员，包括各级管理者。他们既是操作处理各项业务的主体，同时也是各项业务的检查者。被审计企业的内控经理或内审人员主要起到组织安排自查和监督自查的作用。而实施内控审计工作则通常是由独立于企业日常运营活动的上级内部审计部的专业内控审计人员进行。

2．检查项目的范围不同。内控自查项目虽然通常由总部统一制定，统一安排，但各个执行业务自查的企业可以根据其具体的风险情况和过去的审计结果自行调整检查项目和检查范围。而内控审计项目或审计大纲则由总部确定，审计范围一旦确定后就要由专职审计人员实施。在实施过程中变化较少。

3．自查的力度和纠正问题的力度不同。内控自查是被审计企业的自我检查，无论在检查力度还是纠正力度方面和专职的内控审计有所区别。

4．检查的目的不同。内控自查是企业管理层为保证落实管理程序的执行力，减少企业管理层自身管理风险而实施的自查。虽然由上级审计部门安排进行，但也是企业管理层的自身需要。而上级组织的内部审计以及外部审计师组织的外部审计则是为了包括股东利益在内的独立或半独立审计。具有一定的强制性。

由于内控自查直接关系到企业自身的风险预防，直接为企业运营管理层服务，是运营管理层控制管理风险的重要工具，因此企业应当根据自己的实际情况设计出一套良好的自查方案，以保证内控自查工作的有效性。以下笔者将就如何设计企业内控自查方案与读者朋友进行交流。

内控自查方案的设计要点

从集团公司内控管理的角度来看，为保证实现内控自查的目的，总部内部审计（内控）部门通常会根据下属企业的实际情况先统一设计出一套自查方案，供下属企业参考采用。作为内控体系的重要组成部分，内控部在设计内控自查方案时主要应当考虑以下五个要点：制订内控自查管理程序；确定实施内控自查的参加人员和自查主体；确定内控自查实施的时间和频次；确定内控自查的项目和范围；自查总结和跟踪改进。具体内容如下：

1. 制订内控自查管理程序

作为内控体系的重要组成部分，企业的最高管理者应当将内控自查工作列入日常运营管理程序之中。通常由内控部（或内部审计部）首先制订出内控自查管理程序。该程序作为企业内控管理程序的一部分，应当具体描述包括内控自查方案审计和安排落实内控自查工作的主要工作环节。为具体实施内控自查工作奠定政策基础。内控自查管理程序具体涉及到这么几个方面：内控自查的目的和宗旨、内控自查业务的主管部门、方案设计部门、参与内控自查工作的主要人员、内控自查的格式和自查项目设计、自查要求、内控自查的实施时间、跟踪改进和总结、自查过程中的政策规定等。

2. 确定实施内控自查的主体和参加人员

如上所述，内控自查的方案设计通常由总部内控部或内审部门人员根据下属企业的实际业务情况，结合当年企业的风险变化和上年度的审计结果等有关因素，提出本年度的自查项目。自查项目经过内控部主管批准后统一发给各下属企业管理层供其参考执行。下属企业的内控经理是落实企业内控自查工作的组织者和监督者。企业内控经理应当在收到总部内控部的内控自查方案后，立即和企业总经理等高层管理者共同研究讨论贯彻落实。特别是应当根据本企业的实际管理情况，提出补充调整自查范围。企业全体管理者和敏感部门的人员是实施内控自查的主体。总经理和职能部门负责人既是自查的检查者，同时也是实施自查的现场主管。总经理、各部门负责人和企业内控经理应当对检查结果和改进措施共同签字确认。企业内控经理应当对自查结果进行汇总分析，并报告总部内控部或内审部。企业内控经理应当将跟踪该自查中发现的内控薄弱问题列入其日常工作中，并在定期内控工作汇报中具体说明更改情况。总部内控部将统一对各下属企业提交的自查报告进行汇总分析，并为管理层提供分析意见。总部内控部将在实施企业年度现场审计时，对被审计单位的自查结果情况进行抽查复核。

3．确定内控自查的实施时间和自查频次

内控自查时间和实施次数并没有强制性的规定，各公司应当根据企业规模和实际条件决定。为配合企业的内部审计和外部审计，大型企业集团应当每年至少安排一次内控自查。自查时间则以1～3个月为限。自查时间应当尽量避开年中和年尾的结账高峰期。

4．确定自查项目和范围

确定内控自查项目和范围是设计内控自查的重点。各个行业和不同企业应当结合本企业的实际风险情况和存在的问题，经过评估后研究确定。由总部内控部制定的自查项目的数量不宜过多，一般以100~ 300个为宜。内控自查项目和内控审计项目之间应当有一定的逻辑关系。内控自查项目通常是针对高风险业务环节进行确定，并为减轻审计的压力服务。比如审计项目中有银行对账环节的检查。自查项目中也应该有相对应的检查项目。这样总部内控部在审计企业与银行对账业务时，就可以减轻抽查的数量。一些询问性风险较低的审计检查项目甚至可以依据自查结果就做出评分。作为总部设计的内控自查项目，还应该考虑将上年度内控审计中发现的具有共性的控制薄弱环节列入自查项目清单。总部设计的自查项目应当给各下属企业预留增加检查项目的余地。各企业管理层和内控经理可以根据总部的标准格式和检查范围，自行根据本企业的实际业务特点和风险情况增加新的自查项目。内控自查的范围可以根据实际情况进行调整。一般来说，对于企业新增加的自查项目并没有数量方面的限制。但企业不应该对总部统一布置的自查项目进行削减。所有自查项目在完成检查后都应该在表格上留下部门经理、内控经理和总经理的签字确认。

5．自查总结和跟踪改进

对于自查中发现的问题，各企业的相关业务部门都应当提出自我改进建议，或者认可内控经理或总经理提出的改进意见，签字确认具体的改进时间和相关责任人。企业内控经理在整个自查过程中充当组织者、监督者和现场咨询服务的角色。在落实自查过程中，内控经理应当定期在其工作报告中报告自查工作的进展情况，并在完成自查后进行全面的分析和总结。分析总结主要是了解当前企业存在的主要问题和风险情况。内控经理特别需要注意和上年度总部内控审计以及外部审计报告相关联的业务。总部内控部或内部审计部在收到下属企业提交的自查总结报告后将对其改进情况进行跟踪。最大限度地保证自查发现的问题得到有效解决。