降低企业成本工作总结范文第1篇

H企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而H企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此H企业的刘总深感不安，于是下定决心对企业进行改革，刘总毅然决定增设“信息部” ，导入目前较先进的ERP、OA等现代企业信息办公工程，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。

H企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8个人的薪资待是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部门，是为了今后公司尽量少增加部门。

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然象弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他象国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。 使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费从高到低

现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

忠诚多了成本就会低

近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

有工作质量降低离职率

好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。而企业当中，员工优秀的工作质量需要密切遵循SMART原则，从而既使员工有成就感、荣誉感，更会降低企业员工离职率，从而有效实现降低人力成本的目标。

由于员工离职率反映企业人力资源的稳定程度不断下降，带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率，为员工提供发展平台和上升空间，降低离职率：首先，解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失，做到有的放矢；其次，降低招聘时成本，坚持效率优先的原则，适时地实行内部招聘；第三，降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段。

降低企业成本工作总结范文第2篇

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

降低企业成本工作总结范文第3篇

[关键词]劳动力成本；企业成本；市场经济

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719176

降低企业劳动力成本是每个企业追求的重要目标之一。各国企业家、经济学家及社会各阶层精英们从微观到宏观都进行深入细致的研究，现代科学技术的发展，大多数系此成果的延伸和发展而来。

1企业劳动力成本过高问题

11企业用工工资与劳动力成本

近年来企业劳动力用工成本一路看涨，有部分人认为与劳动力成本增长过快有关，主要证据表现在中国有部分实体企业因国内成本高涨已迁出国内，到东南亚一带甚至到美国设厂。但是，企业用工工资上升，并不能等同于劳动力成本上升。

12劳动报酬与劳动力成本

根据北京师范大学中国收入分配研究院课题组2016年8月5日的《中国劳动力成本问题研究课题报告》认为，目前劳动力成本在一定程度上有所提高，劳动力成本占比上升与产能调整有关，也与企业营业收入下降有关，但劳动报酬的持续提升在合理范围。劳动力成本上升的主要原因不是工资上涨过快，而是社会保障缴费过高，在企业销售收入下降的同时，社会保险缴费占比过高、增长过快的问题尤为突出。

13生产力与劳动力成本

近年我国劳动力成本上升速度明显超过生产力的提高速度，中国收入研究院院长宋晓梧即认为，劳动力成本占总成本比重的大幅增长，不是因为劳动力成本上升快于生产力的增长，而是因为生产力下降的幅度大于劳动力成本下降的幅度。

14企业成本与劳动力成本

当今企业成本高的问题，中国人民大学国家发展与战略研究院研究员张杰总结为以下八个方面：制度性的交易成本高；税负、税费高；劳动力的供给成本高（含“五险一金”的社会成本等）；高额的融资成本；能源成本高；较高的物流成本；相对高的土地成本；汇率成本高等，包括劳动力成本在内的制度性政策成本占有较大的比重。

15企业劳动力的相对成本问题

企业劳动力成本过高的问题，是一个相对的成本问题。正如北京师范大学中国收入分配研究院执行院长李实所说的，降低劳动力成本，重要的不是降低工资，而是减少制度性劳动力成本，比如社保、住房公积金等。

2降低劳动力政策成本与提高经济效益关系

21提高经济效益，是市场经济的根本要求

企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切济活动的最终综合指标。[1]在市场经济条件下，企业存在的根本目的是获取效益[2]，最终目标是实现利润最大化，而利润最大化的主要手段之一就是降低成本费用。构成企业成本的要素主要包括材料成本、加工成本、劳动力成本、销售成本及财务成本等。劳动力成本主要由工资、社保、住房公积金等可控的劳动力制度性成本构成。

22劳动力政策成本对提高经济效益的影响

（1）企业社保缴费比率偏高，社保负担过重。根据相关统计，目前我国社保“五险一金”的缴费比率已占到工资总额的40%～50%，其中养老保险缴费比率偏高，达到28%（单位缴费率20%，个人缴费率8%），住房公积金比率为14%～24%（单位和个人各7%～12%）。国家发改委官网在2016年8月也发表文章认为，当前我国企业职工五项社会保险总费率为企业职工工资总额的3925%，接近欧洲福利国家40%的缴费门槛，远超美、日、韩等国家，再加上各地10%～24%的住房公积金缴费，“五险一金”名义费率已经达到60%左右。

（2）最低工资标准制度的执行，以及物价的快速上涨，催生了企业的加薪压力和空间，对劳动力价格上涨产生了直接的促进作用。

（3）人口红利趋于衰退，人力成本上涨。中国改革开放30年，经济以每年10%～15%的增长速度高速发展，靠的是大量廉价的劳动力。但是，根据最近的研究结果，中国16～59岁的有工作能力的劳动力人口总数，在2012年已经见顶；即便再放宽5年，中国16～64岁的劳动力人口总数，也在2015年见顶。也就是说，人口红利正在大幅消失，人力成本上涨成必然趋势。

（4）劳动力结构性失衡。长期以来，传统密集型粗放型廉价劳动力一直是我国参与国际经济竞争的优势，受教育产业化式扩张影响，劳动技能型人才培养明显不足，技术工人结构性短缺间接加剧劳动力工资收入上涨。

（5）科技创新不足，劳动力持续发展速度减慢。长期以来，我国企业对于科技研发的投入太少，与西方国家技术创新投入差距较大。至2015年，中国研发总投入（R&D经费）占GDP比例已达21%。已成为世界第二大

R&D经费支出国，但经费规模仍然只相当于美国的一半。科学技术是第一生产力的优势未能得到有效发挥，中国“世界工厂”的地位面临转型挑战。

3降低劳动力政策成本的方法和措施

（1）推进户籍制度改革和劳动力市场制度改革，改善非当地户籍人员在就业、住房、医疗、子女入学等方面的待遇，打破劳动力市场区域分割，减轻劳动力成本上升对竞争力产生的负面影响，提高劳动力市场流动性和配置效率。

（2）通过社会保障制度改革，降低社会养老保险费率及住房公积金利率。在构成企业要素总成本不变的情况下，从法律制度层面合理调整社保“五险一金”缴费水平，降低“五险一金”费率，能够有效地降低企业用工成本，减轻企业经营负担，提高企业利润水平。

（3）落实小微企业扶持政策。在错综复杂的经济环境中，小微企业规模小，技术水平不高，抗风险能力低，亟须在政策、资金、人力资源等方面给予大力扶持。各级政府应加快出台小微企业优惠政策，切实减轻企业负担，缓解企业融资难题，促进小微企业健康良好发展。

（4）加快鼓励科技创新法规政策的落实。科学技术是第一生产力，技术创新是企业可持续发展的重要手段，是企业生存和发展的基本前提。基于当前我国人口红利逐步下降、企业科技投入成本过低的趋势，政府应加大鼓励科技创新，落实鼓励科技创新的法规实施细则及政策规定，鼓励科技创新，降低劳动力成本。

（5）根据市场供求关系加强教育结构优化调整。鉴于目前我国高技能劳动力需求缺口较大，而大学毕业生就业压力也较大，建议在提高高校教育质量、优化高校学科设置、提高学生技能培养的同时，建立人才培养培训制度，加强职业技能教育培训，优化调整教育结构。

（6）引导企业加快产业转型升级。政府积极引导企业转变观念，加大对传统行业企业技改的扶持力度，提高产品的科技含量和核心竞争力；坚持内需拉动经济的原则，制定相应的内销服务制度，引导企业以国内市场为基点向外扩散，扩大盈利空间。

4结论

劳动力成本的快速上升毫无疑问会提高企业的用工成本，降低企业利润水平，加大企业营运难度。合理调整企业劳动力政策要素成本，是推动劳动要素资源优化配置的重要举措，有利于稳增长、促就业、调结构。

参考文献：

[1]杨保辉浅谈企业的经济效益[J].中国新技术新产品，2008（12）：165.

降低企业成本工作总结范文第4篇

关键词：工程投标报价策略报价技巧

Abstract: the bidding is construction enterprise survival and the development means and methods, construction is the core business management task, and it is the most important economic construction enterprise content. The outcome of the bid competition depends not only on the strength of the construction enterprise, also depends on the construction enterprise strategies and techniques for the bid if used properly.

Keywords: tender offer strategy price skills

中图分类号：TU723.2文献标识码：A 文章编号：

1前言

目前建筑市场竞争的日趋激烈，工程承包已经逐步进入了微利时期，在“合理低价”中标的情况下如何获取最大的利润是每个投标企业关注的焦点。因此投标企业应该运用投标策略和报价技巧，实现“科学报价”和 “理性报价”的统一，使得投标能以一定的概率中标，又能保证在“合理低价”中标的情况下获得预期的利润。

2施工企业投标报价的基本策略

投标策略是投标企业经营决策的组成部分，指导投标全过程。影响投标策略的因素十分复杂，加之投标策略与投标企业的经济效益紧密相关，所以投标时，根据经营状况和经营目标，既要考虑自身的优势和劣势，也要考虑竞争的激烈程度，还要分析投标项目的整体特点，按照工程的类别、施工条件等确定投标策略。

2.1通过提高经营管理水平取胜

采取合理的施工技术和施工机械，精心采购材料、设备，选择可靠的分包队伍，安排紧凑的施工进度，力求节省管理费用等从而有效地提高企业的经营管理水平，降低工程成本，获得较大的利润，提高企业的竞争力，这是企业采取的根本策略。

2.2采用低利和保本投标策略

这种策略主要适用于施工企业的任务不足、进入新地区新行业建筑市场或为了掌握具有发展前途的工程施工技术等情况。

当施工企业的施工任务不足时，为稳定施工队伍，维持现有项目班子，降低机械设备的闲置费用。对企业附近或企业某一地区的工程面临施工结束，机械设备等无需转移。施工企业为了进入新地区或者新行业开拓新的建筑市场，或为挤走竞争对手而保住自己的市场。对以上情况通常采用低利或保本策略，即低价中标。

施工企业为了掌握某种具有发展前途的工程施工技术，可以采取低价中标，当掌握技术并站稳脚后，再以优势获利。

值得注意的是，施工企业在采取这一策略时，要考虑主要材料（钢筋、水泥等）的价格不能太偏离当地市场价或信息价。

2.3低价中标，高价索赔

低价中标，高价索赔，国际一些大的承包企业常用这种方法。高薪雇佣索赔专家，前方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会，以寻求高额利润。

2.4对于大型、复杂工程，选择联合体投标或合适的分包商

对于大型复杂工程，施工企业单独投标会出现经验、业绩不足，或工作负荷过大而造成高报价，失去竞争优势。施工企业可以与其他的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，可以做到优势互补、规避劣势、利益共享、风险共担，提高施工企业的中标几率。

对于非主体工程，合同中未载明不允许分包的部分工程，可以选择分包商分包。如将一部分不是本公司业务专长的工程部分分包出去，以达到既能保证工程质量和工期，又能降低造价的目的。或者将某些风险比较大的、施工困难的工程部分分包出去，以减少可能承担的风险。

2.5突然降价投标

报价是一项保密的工作，但由于竞争激烈，因此在报价时可采取一些迷惑竞争对方的手法。在预备投标价的过程中考虑好降价的幅度，根据情况信息与分析判断，做出降价最终决定。在投标截止前几小时，突然前去投标，并压低报价，一举夺标。这种突然降低总价的方法被大多数成功的投标企业所采纳。

3施工企业投标作价技巧

投标技巧是指投标企业在投标报价中采用的让招标人可以接受、中标后又能获得更多利润的投标手段和方法，也是一种投标艺术。在竞争激烈的投标市场，灵活运用投标技巧能在一定程度上提高报价的竞争力，以提高中标率。投标策略一经确定，就要具体反映到作价上，但作价应有技巧，对什么工程定价应高，什么工程定价可低，或在一个工程中，在总价无多大出入的情况下，对哪些单价宜高，哪些单价宜低，都有一定的技巧，技巧运用的好与不好，在一定程度上决定工程能否中标和盈利，它是不可忽视的重要环节。

3.1支付条件良好或者能早日结账的项目，其报价可适当降低。前者如政府项目或国有投资为主题的项目，后者如工期较短的改造、整治项目。做一个项目完成后两年得不到工程款，还不如降低利润，这样可以及时获得工程款，加速资金周转，存款也有利息。

3.2对施工条件差的工程（如场地狭窄、交通不便、水电供应不足等）、造价低的小型工程、自己施工上没有专长的工程以及由于某些原因自己不想干的工程，投标报价要作高些。结构比较简单而工程量较大的工程（如厂房或集中土石方量大）、短期能突击完成的工程、企业急需拿到任务的以及投标竞争对手较多时，投标报价可低一些。

3.3海港、地下特殊建筑物工程报价可高些，一般房屋、土建工程则报价宜低些。

3.4同一工程中采用不平衡报价法。对于一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，可调整内部各个子项目的报价，以其既不影响总报价，又在中标后可以获得较好的经济效益

（1）按工程进度付款，能够早日结账收款的项目（如基础工程、土石方工程、桩基等），这些单价可适当提高，以利及早收回工程款，加快资金周转，避免在前期工程建设中因投入过大而出现资金紧张。而后期工程项目如机电设备安装、装饰工程等，可适当降低单价。

（2）对于设计图纸内容不明确或者有“失误”之处，估计修改设计后工程量增加的项目，其单价可适当提高，工程量将减少的项目其单价可适当降低；工程内容说明不清楚或取消的工程项目，其单价可低些，这样有利于以后的索赔。

（3）根据招标文件、施工图纸、现场考察的实际情况，经过工程量核算，预计将来工程量会增加的项目，单价可适当提高，这样最终结算时刻获得更大的收益。而工程量可能减少的项目，其单价可适当降低些。

（4）计日工项目的报价。如果是单纯报计日工的报价，单价可以提高。因为这些单价不包括在投标价格中，按实际发生工程量结算，可多获利。如招标文件中给定了计日工的“名义工程量”，则需具体分析是否高价，以免提高总报价。

（5）暂定工程量或只报单价的项目，估计实际工程量超过暂定工程量，单价可适当提高；不影响投标总价只报单价项目的单价可适当提高，如日后发生时可获得更多利润。如该项目可能由业主统一施工或指定由其他承包商施工时，则不宜报高价，以免抬高总报价。

（6）在议标时，投标企业一般都要压低标价。这时应该首先压低那些工程量小的单价，这样即使压低了很多单价，总的报价也不会降很多，而给业主的感觉是单价大幅度下降，投标企业颇有让利的感觉。

降低企业成本工作总结范文第5篇

摘要:从轴承企业的产品结构、生产规模和经营特点的认识出发,论述了轴承企业要发展,必须是规模适度、降低生产经营成本和提高产品质量,从而提高经济效益和企业的市场竞争力。

关键词：企业管理成本轴承企业

1对我国轴承企业生产经营特点的再认识

轴承是机械的关节,是通用机械基础件和标准化程度较高的配套件。产品的特征就决定了轴承企业生产经营的方式,左右着产品的生产周期、质量和成本。从轴承行业全局来看,轴承生产的总量、品种和出口额,又标志着一个国家和企业的生产技术与管理综合水平。在我国加入WTO前后,轴承企业正面临着来自国内和国外的,比其他工业部门更加激烈的市场竞争。对此,并不是所有企业都有了一个深刻的认识,并为此作出应对的准备。因此,我们有必要对轴承产品的生产与轴承企业的生产经营特点作深层次的剖析。

(1)轴承结构虽简单,但技术精度要求极高,是典型的加工-装配型生产方式。可以说是“谁都可以干,但又不一定干得精”的产品。在轴承生产过程中就必须对以下问题进行可行性分析和科学决策。

一是在轴承生产过程中,几乎所有工序都集中于零件的加工,装配只是最后一道工序。然而,决定轴承旋转灵活性、振动、噪声和寿命这些本质特性的指标,恰恰只有在装配之后才能发现,而要深挖这些综合质量问题的根源,它却又深藏在零件加工的各工序之中。轴承生产“上马容易发展难”,特别是当设备与工艺水平一定时,技术改造的难度很大。我国轴承产品总的合格率仅为65%左右,通用轴承合格率一直徘徊在60%～70%之间,商品滚动体合格率更低。质量水平要全面提升一个档次,并非一日之功,甚至可以说比建一个厂还难。而这又恰恰是一些企业经营者在创业和发展过程中,最容易忽略的大事。需要指出的是,这并不是什么体制问题,而是经营理念与管理者素质问题。

二是轴承生产组织,既可以采用“无差异性的策略”进行成批大量的生产;也可以实施“差异性策略”进行小批量多品种的生产。然而,即使在市场经济条件下,“多品种小批量”对于轴承企业来说,也不是唯一的生产模式。一些中小企业为抢占市场,自觉不自觉地把自己的工作办成了“胡椒面厂”。从表面上看,企业的产品能满足一定的市场需要,但是成本会陡然增高。如果说企业选择一定的尺寸段进行系列化生产,或进行专业化协作,这无疑是可取的,但一个只有一、两百人的小厂,技术与设备都一般,却要铺开几大类型的轴承产品,大、中、小活都揽在手上,那必然是抱薪救火打乱仗。这种新形势下的“小而全”,目前要是为解决业主和员工的养家糊口似乎不成问题,但这种没有实力和没有战略目标的“大兵团作战”,仅靠目前某种既定的销售关系和压价竞争,势必没有发展后劲,迟早会败下阵来。

目前我国行业中小型及其以下的轴承占轴承总量的90%以上,中小型集体、民营和私人企业占企业总数的90%以上,而未达到经济规模的厂家占90%以上。企业数量的无限扩张,其来势不亚于1958年的“”。之所以形成这种“39”局面,既是市场经济初期不规范的必然产物,也是市场经济的弱点在轴承行业的具体体现。我们不能不正视,市场经济的本质就是规模经济,而轴承生产正是典型的规模经济,不能实事求是地选择轴承生产类型和品种结构,没有一定的生产规模,无论是数量上,还是质量上,都无力参与残酷的市场竞争。

(2)轴承的生产工艺、配套设备已基本定型,生产过程也接近于程式化。目前,大中小型的国有、集体、合资、民营和私营企业,都站在同一起跑线上,轴承企业要处于不败之地,制胜的法宝是什么呢?法宝只有三个:一是靠适度的规模经营,形成经济规模,提高自动化的集中度,提高劳动生产率;二是靠提高产品质量和有效地降低经营成本,提高经济效益;三是要有一批总揽全局的战略型与创新型的管理人才。其中规模是条件,质量和成本是关键,人才是根本。但迄今为止,我国轴承企业几乎都未完全把握住这三个制胜法宝,至少还没有出现几个象张瑞敏式的企业家。

我国原有大中型企业,由于工艺成熟、设备齐全,在计划经济中确实造就过一代辉煌,至今仍然是轴承行业的主力军。目前国有企业正处在伤筋动骨的改制阶段,由于种种制度上和利益上的钳制,该分的未分开,该甩的包袱难甩掉,该立的又一时立不起来,单靠减员增效是无济于事的。殊不知,思想观念的破与立,至今仍然是国有大中型企业机制转换的最大阻碍。经营成本有增无减,货款周转不灵和“航空母舰”战略尚未形成,更加加剧了企业“大有大的难处”。我国轴承行业的总产量和总产值距SKF、NSK、KOYO、NTN等著名公司均有很大差距。仅此就能说明,我国大企业的发展空间和机遇确实很大。

在20世纪90年代崛起的中小轴承企业,打下了行业的“半壁江山”。他们充分地利用改革开放的优惠政策,趁大企业改制之际,在设备和技术力量上多采用“拿来主义”进行简单的模仿,利用低价微利、交货快和服务好等短平快的策略,抢占了国内外部分轴承市场。这是多种经济成份竞争的初级阶段所取得的起始成果。但要提高产品质量档次和扩大规模生产,一些管理和技术上的弊端,就会很快暴露出来,若不加以调整和规范,这些企业就会重蹈原有大中型企业曾经走过的歧途。

如上所述,加快国有大中型企业的改制进程,调整为数众多的中小型企业的生产规模,制订行业发展的创新计划与战略方针,并着力于降低企业的生产经营成本和提高产品质量,从而提高经济效益与企业的市场竞争能力,是摆在我国轴承行业面前的当务之急。

2调整轴承行业的产品结构与目标市场,实行适度的规模经济

工业企业规模是工业经济规模的核心和基础,也是工业企业本身获取规模效益的前提,这对我国轴承企业显得尤为重要。所谓规模经济,是指一个企业的产品产量只有达到一定的规模时,才能取得更好的经济效益,即利润最大化。规模经济是对企业产销量、成本和利润进行分析之后,得到的一条普遍适用的经济规律。根据它与市场的依从关系,又可划分为起始规模、适度规模和竞争规模三个阶段。我国轴承企业大多数仍处在起始规模与适度规模之间,具有竞争规模的企业寥寥无几。研究表明,在一定生产技术条件下,企业某一单位产品的生产成本,总是随着生产规模的变化而发生变化的,只有企业的产量达到某一临界点之后,才能盈利。规模扩大,单位产品成本呈下降趋势,但当成本达到最低点之后,规模再行扩大,成本则反而上升。这一规律,从宏观上考察,呈现为一条“U”型曲线,而从微观上作进一步研究,当产量从Qmin规模过渡到Qmax规模时(Qmin和Qmax为成本变化拐点所对应的产量,见图1),单位成本却几乎相差无几,呈现为一条接近水平线的波浪线。这说明,一个企业的最优规模,不是在某一个Qi点上,而是存在从Qmin到Qmax的一个区间。此时,用“浴盆弧线”代替“U型曲线”更为合理。所谓的确定企业规模,就是要根据各企业的实际情况,找准浴盆盆底的水平线,即Qmin与Qmax连线。利用量本利分析法,可以揭示规模经济的基本原理。企业要绘制自身的规模经济曲线,必须找准曲线的初始点。若已知固定成本为F,产品销售价格为P,单位产品的可变成本为Cr,当假定盈利为零时,根据产量、成本和利润之间的必然联系,就可得到企业在一定生产技术条件下的保本点产量Q0=FP(P-Cr)。此时得出的Q0点,即图1中对应的a点产量。进一步分析知:

(1)当产量低于Q0时,则处于亏损区;只有越过a点,才有微利,开始进入规模经济的起始阶段。

(2)随着产量规模的扩大,如果自动化程度不提高,人员和设备规模就会扩大,导致固定成本也将发生变化。但在适度规模经济阶段,尽管总成本在增加,但分摊到单位产品上的成本仍会维持较低水平。

(3)在竞争规模阶段,企业必须具备内外四个条件:一是自动化水平和劳动生产率明显提高;二是管理水平适应其规模的扩张;三是市场占有率上升,企业具有稳定的目标市场;四是企业在同行业中的成本利润率最高,即真正达到单位产品成本率最低,而利润最大化。竞争规模是一种比适度规模更高级的经营形式,但适度规模毕竟是进入竞争规模的必由之路。成批大量的生产方式与多品种、小批量的生产方式,只是一个相对的概念,它与规模经济并不矛盾。目前,采取适度规模的经营战略,比较符合我国国情与轴承行业的行情。

3轴承企业成本管理的对策

轴承企业既具有制造业的共性,又独具个性。一谈到成本,人们往往最先想到的是靠节约来降低成本。其实,成本管理包括成本的定义、成本管理体制、成本项目的结构优化,其次才是成本的有效控制与降低。笼统地说,或者只说成本的降低是不科学的。从产品全寿命期来考虑,产品成本应包括科研开发成本、制造成本、管理成本、销售成本、使用维修成本和回收利用成本等六个方面。对于轴承企业来说,主要是前面四项成本。据不完全统计,其中制造成本约占总成本的60%～65%,管理成本(包括财务成本)约为20%左右,销售成本为10%～15%,其他约为5%,这是进行成本管理的起点。轴承企业的成本降低,主要应从成本设计、优化成本结构、以及单项节约与综合利用相结合等几个方面下功夫,实行标本兼治,充分发挥规模经济的优势。

3.1大力推行工业成本设计

成本设计不同于成本预测和成本计划,是对同类或相似型产品制定标准成本的一种创新设计方法。适合于新建、改建和扩建企业的规划设计和产品结构的调整,更重要的是为企业的成本计划、控制与管理提供科学依据。轴承产品是一种结构相似而形体各异的标准化产品,特别适合于成本设计。成本设计的基本方法是,以生产的同类产品的行业平均成本,作为成本的起码标准,然后,把处在标准线(即行业平均成本)以下的、资源相对消耗多又不能为国家创造财富的企业,作为成本整改的对象。而企业则更应该自觉地对照行业制订的成本标准,准确地筛选降低成本的可行方案,力求在短期内达标。这样,从宏观到微观,外加压力,内有动力,不断地推动技术进步,不断地降低成本,使成本设计在成本管理与控制中,起到其他方法所不能替代的作用。

现在的问题是,应加强行业协会的指导和监督职能,象制订技术标准、质量标准一样,尽快地制定出成本标准。先从通用型的代表产品开始,然后再向其他产品扩展。成本是一项“牵一发而动全身”的综合性技术经济指标,成本标准的制定执行,将会从根本上促进企业管理和综合素质的提高。

3.2优化成本结构

企业降低成本的根本途径,在于明晰并优化成本结构,即不断调整成本项目之间的结构比例。不同企业由于生产规模、技术条件以及管理水平的不同,生产同一产品必然会出现成本的差异。

但在进行成本分析的时候,必须把握两条原则:一是成本结构的优化,在于同先进水平进行单项的比较,有比较才有鉴别,企业应先以行业成本标准、然后再用先进企业的最低成本作为追赶的目标。没有高标准,也就没有压力,优胜劣汰是一条不变的自然规则,也是成本管理的基本法则。二是企业必须准确地找到影响成本的薄弱环节,抓住主要矛盾,增大成本的透明度,使成本的降低做到有的放矢,而不是搞成本的内部削高填平,以此来掩盖管理上的漏洞。即使在学习邯钢“模拟市场核算”的经验时,也不能生搬硬套,而应具体情况具体分析,既不能保护后进,也不能鞭打快牛。否则,很难起到立竿见影的效果。结构优化的好坏,必须以系统成本的降低作为评判标准。

3.3单项节约与综合利用相结合

如果说用成本设计来制定成本标准,以及优化成本结构都是涉及到企业全局的管理战略问题,那么,实行成本的单项节约与开展综合利用,则是人人都可以参加的全员性成本活动。针对轴承企业的特点,通过单项节约来降低成本的潜力还是很大的,各企业应该结合实际情况,从以下几方面做出成效。

(1)采用先进工艺和修订消耗定额,减少轴承零件的毛坯重量和加工留量以提高材料的利用率。轴承的材料成本约占制造成本的60%。我国轴承钢材料的利用率约为45%～50%,较工业发达国家低20%～30%。如果采用冷温高速镦锻等先进工艺,仅此一项,轴承的毛坯材料利用率可提高到53%～80%。

(2)我国轴承零件的合格率低、综合性质量指标低,而综合废品率却很高。提高产品质量就能有效地降低质量成本,而降低废品率则可直接提高材料的利用率和减少加工成本。

(3)采用高效率高精度的生产设备,组建多机联动,建立生产自动线,实行多班制生产,提高设备的利用率。目前,我国轴承行业除部分热处理设备以外,平均设备利用率不足40%。

(4)修订材料储备定额和劳动定额,通过人员的调整和精减来节约储运成本、制造成本和人工成本。

(5)各生产岗位和管理部门都可以根据自己的实际情况,提高工作效率,节约工具、工装,节省水、电、气等。总之,只要奖惩措施得力,就能立竿见影地降低成本。除单项成本的节约之外,加强管理与综合利用,则更能加大成本的降低力度,这些措施主要有:

(1)在企业建立成本研究会或成本指导委员会,以工程师、会计师和经济师为主,组成指导企业成本管理的工作班子,各基层单位都应建立成本研究小组。这些都是进行综合利用的指挥和协调机构。没有跨岗位的综合管理部门的协调,综合利用就很难取得实际成效。

(2)细化成本项目,摒弃粗放的承包管理,制定分层的成本考核体系和奖惩措施,在职工中增强节约意识和综合利用的意识。借用全面质量管理的办法,形成全员参与,全面和全过程的成本管理体系,鼓励员工开展节约成本方面的合理化建议和创新活动。