企业服务论文范文第1篇

内部形成服务文化，并在组织各个层级之间建立良好的内部关系。基于此，本文构建的服务性企业内部营销系统是一个复杂的、多层次的系统，它包括导向层、运作层与支持层三个层

级的多内容的有机整体，并与内部营销整体目标和内部营销管理内容相有机结合。

关键词：服务营销；内部营销；内部营销系统

1.引言

21世纪的到来，伴随着服务产业和服务理念的新高潮，作为提高顾客感知服务质量的一个重要工具，内部营销受到更多的重视。对于服务性企业，如何在服务产业的激烈竞争环境中谋求发展，也显得尤为紧迫。基于此，本文探讨服务性企业内部营销系统模型构建问题，为服务企业的发展和服务感知质量的提高探索一条可操作化路径，具有一定的意义。

2.内部营销思想回溯

内部营销(InternalMarketing)是与外部营销(ExternalMarketing)相对应的概念。它产生

于20世纪七十年代末、八十年代初的美国服务产业领域。与此同时，随着服务产业的发展和人们对服务营销的研究兴趣的兴起，内部营销作为“激励员工提供持续高质量服务的一种手段”，成为服务营销的研究主题之一，开始受到广泛的重视。[1]伴随着内部营销理论的不断发展，学者们在内部营销的以下三个内涵上达成了统一：

内部营销是一种观念和哲学。当把组织视为一个市场，把组织内发生的所有交换活动都视为市场营销行为时，组织内的每一个人都既是内部供应者，同时又是内部顾客。这时，内部营销可以被认为是一种从不同于传统的角度看待组织的观念，甚至是哲学。这种内部营销的观念，要求组织中人人都应具有顾客意识、市场意识，同时主张把通常用于外部市场营销的概念和技术用于组织内部。

内部营销是一种人力资源管理的思维和实践。内部营销被贝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉苏曼(Parasuraman,A.)等学者认为是根据员工的需要设计更好的工作产品(jobproducts)，以使员工感到满意和受到激励，从而更好地满足他们的顾客的过程。在这里，内部顾客的含义是员工，内部供应者的含义是管理者(包括组织的高层管理者、人事经理或部门经理等)，而内部营销实际上是对传统人力资源管理理论的发展，其目的是使组织更好地吸引、开发、保留所需的人力资源。

内部营销是一种组织内各部分相互运作的机制。在这里，内部营销可以被理解为企业为了向组织内部传递外部市场压力，在企业内各部分、各环节间建立的“模拟市场”的关系，以及为了使这种关系落实和延续所采取的一系列措施。

芬兰服务营销学者格罗鲁斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互动营销过程以及顾客关系管理中，员工的作用非常重要。营销部门的专家并不是营销工作中唯一的人力资源，有时甚至不是最重要的。员工的顾客导向、服务意识在顾客对企业的理解以及今后顾客对企业的惠顾起关键作用。因此，在营销导向和为顾客提供满意服务的组织中，每个部门都

必须具备顾客导向和服务顾客的意愿。他对服务管理中的内部营销的概念界定为：

“在服务意识驱动下，通过一种积极的、目标导向的方法为创造顾客导向的业绩做准备，并在组织内部应取各种积极的、具有营销特征的、协作方式的活动和过程。在这种过程中，处于不同部门和过程中的员工的内部关系得以巩固，并共同地以高度的服务导向为外部顾客和利益相关者提供最优异的服务。”[2]

在此定义下，内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。员工不仅要对雇主感到满意，还应该对工作环境和与组织中的同事关系感到满意。人力资源管理和内部营销并不是一回事，人力资源管理提供可以为内部营销使用的工具，而内部营销提供如何使用这些工具的指导。成功地实施内部营销要求营销和人力资源工作齐头并进。

同时，内部营销概念的新内涵是引入了统一的概念，该概念让企业更有效地管理不同的职能和活动，并把它们视为指向共同目标的总体过程的一部分。内部营销的重要性在于它能使企业中的管理工作以更加系统和战略性的方式接近所有的活动。内部营销的存在企业中并不是基于它所采用的手段，而是基于其将流程由内部人员导向调整为外部顾客导向或内部顾客导向。

因而可见，我们可以归纳内部营销理论的基本精髓为：

内部营销是一种观念和经营哲学。内部营销从一个全新的角度看待员工和组织，

即把员工当作顾客，把组织视为市场。同时，内部营销是一个企业发展战略和经营战略的重要组成部分，它要求企业要强化服务内部顾客的意识，在内部顾客满意的基础上，使企业中的每一个人又都具备顾客意识和市场导向意识。

内部营销是一项系统工程，其开展必须建立在系统思考的基础上。在本文中，所谓内部营销系统，指为便于在企业内部有效开展一系列积极的营销协同活动，而构建的包括内部营销导向层、运作层和支持层在内的企业内部多种因素的有机统一体。

内部营销是一种管理工具，它主张在研究组织内部市场时，可运用外部营销的技术和方法来开展内部营销活动，并进行相应的内部营销管理。

内部营销是一种管理过程，要在企业内部顺利推行内部营销，就必须在分析内部市场环境的基础上，制定出周密的营销计划，然后采取一系列手段执行营销计划，是包括员工招聘、员工培训、员工激励、员工授权、员工沟通以及员工内部服务补救等在内的一系列管理活动的过程。

3.服务企业内部营销系统模型

3.1内部营销模型构建

在对上述理论分析的基础上，以格罗鲁斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服务营销与管理》（第三版，韦福祥等译）对内部营销管理理论的阐述为启发，本文构建了服务性企业内部营销系统模型。本系统模型结合对内部营销管理目标和管理内容的理解[3]，从服务文化培育的导向层、服务传递过程的运作层以及服务过程保障的支持层三个层面来构建（如

图1）。为了更好的认识本文的思想，我们将详细阐述服务企业内部系统模型的要点：

图1服务性企业内部营销系统模型

内部营销的整体目标在于三个方面上，即：促使员工形成顾客导向和服务意识，并以之

为指导为内部顾客和外部顾客提供服务；创造、维护和强化组织员工的内部关系，包括管理层与员工的关系、一线员工与支持员工的关系等；提供来自管理层面及技术层面上的支持条件以保持内部营销活动的顺利开展。因为只有员工感觉到彼此的信任，形成了顾客导向与服务意识，并获得必要的支持条件，才能持续地以顾客服务意识开展服务营销活动。[4]

内部营销管理，对应于不同的内部营销层面，可以区分为态度管理（导向层内部营销）、沟通管理（运作层内部营销）和辅助管理（支持层内部营销）三个方面。格罗鲁斯教授

企业服务论文范文第2篇

关键词：物流企业；服务创新；内涵；影响因素

由于客户对物流的要求越来越高，因此为了满足客户的要求，物流企业开始不断的创新，在企业的相关战略的指导下，引进和学习了一些新的经营的方法和理念。随着现代信息技术的不断发展，物流企业顺应着它的发展，改进了一些现有的管理理念，或者是研发一些全新的物流服务产品和方法。

一、物流企业进行服务创新的内涵

服务是物流企业的根本，因此想要让企业得到有效的可持续性的发展，只有通过提高服务以及做相关创新来实现。在创新的形式上，各物流企业普遍是采用提升服务的有效性和质量来实现企业的服务创新。另外，在提高服务质量的同时，还尽可能的满足客户的个性化要求，这样也有利于提高物流企业的市场竞争力。这样，不仅提高了物流服务的效率和服务质量，也进一步拓宽了业务的范围，从而提高了本企业的业绩，并形成了企业的核心竞争力。

二、影响物流企业服务创新的外部因素

1.政策环境和技术

我国物流业在近几年得到了快速的发展，这也离不开我国在宏观层面上的相关政策的支持。例如国务院在2014年颁布了《物流发展和长期计划（2014-2020年）》的政策，它意味着我国给物流企业的发展提供了好的政策环境，物流行业也获得了相关政策的极大的支持，也极大的促进了物流企业的服务创新。另外，我国在转变政府的能力和加快构建创新体系的过程中，积极的推进了市场文化的创新，从而使得物流企业处在创新服务的一个的好的大环境，这也进一步推进了物流企业在服务创新上的能力。

2.顾客

根据Larsson和Flint所创建的物流企业的服务创新模式来看，他们指出客户信息的收集，与客户之间的联系的建立，客户信息的讨论和反映是物流企业服务创新的关键因素。从物流企业的特点来看，让客服真正参与到服务过程中，增加客户的参与服务的能动性有利于进一步保证物流服务的质量，从而更好的加强顾客与企业间的沟通交流。同时通过这样的双向沟通方式以及客户反馈系统的建立，能够让物流企业进一步的满足客户的需求。另外，R.Magnusson则在2003年指出对像物流企业这样的服务类企业来说，用户和客户是相关企业服务创新的主要来源，而且他们所给出的一意见相对与专家学者来说，更加的权威。在物流企业的服务创新过程中，顾客的需求是企业关注的重点，因为物流服务创新的根本是需要面对面的与客户进行沟通交流，从而建立起物流企业和客户之间的互动的学习关系。因此，对于物流企业来说，深入研究客户的各种需求，并创建出能够满足客户需求的服务是他们发展的目标。

3.竞争者

斯科特•安东尼在2010年时提出的企业服务创新的观点指出，除消费者本身，竞争对手，合作伙伴，外部的专家和渠道构成了企业在创新思想上的重要的来源。竞争对手作为一种动力，使得个物流企业必须要不断的思考服务创新，从而进一步提高自己的企业竞争力。同时，物流企业间的竞争是十分激烈的，我国的物流企业不仅来自己国内的其他物流企业，还面临着国际上的物流巨头企业的挑战。在创新战略上，很多的物流企业选择采用跟随竞争者的方式，物流企业服务的方式由于不显著，因此很容易被模仿。另外，竞争者的服务战略上的变化很容易被同行察觉并模仿。所以，竞争者也一定程度上影响了企业的服务创新。

三、影响物流企业服务创新的内部因素

1.企业战略和管理体系

在最初，企业的服务创新活动是随机性的，系统性的，然后现在服务创新已经转变成为了在企业的整体战略下执行的一些有意识的系统的行为。因此，企业的总体规划以及相应的实施标准的制定是十分重要的。制定企业的发展战略可以让企业更加了解本企业的实力以及优势，从而做出更加科学的服务创新的决策。也让物流企业不仅能够进一步的发挥自身的优势，还能够帮助企业实现可持续性的发展。同时，物流企业在制定相关企业战略的时候需要充分考虑到自身的实际情况，这也有利于实现企业内外部资源的整合，还能够指导企业的创新活动，从而保证创新活动能够达到其目标。

2.企业员工

企业员工包括了企业的管理层以及普通员工，他们则是这些服务创新活动的构建者和执行者。物流服务创新的根本是只由行业的从业人员根据市场和企业自身的情况来提高现有的服务质量，或者建立一些的新的服务产品去满足更多客户的需求。因此，普通的员工在企业进行服务创新的过程中起着关键的作用。一方面，他们是物流服务的直接参与者，是他们在与客服进行直接的交流。因此，他们可以更好的去发现客户的需求。在与客户的交流过程中，也能够激发起员工的一些创新性想法。另一方面，他们还是服务创新活动的执行者，因此这些员工也直接的影响了企业服务创新活动的实现结果。另外，管理者作为企业发展战略以及相关经营活动的构建者，他们的创新能力和意识也极大的影响了物流企业的服务创新。

四、结束语

除上述影响因素之外，合作伙伴也是一个非常重要的影响因素。随着互联网的进一步的发展，很多的物流企业的创新并不能只依靠自己去执行，也需要与其合作伙伴建立其双方的信任，并实现长期的合作。只有这样，才能更好的建立起交流平台，并进一步的提高自己的创新效率。物流企业在进行服务过程中与其物流的设备提供商以及管理咨询企业等都有着密切的合作，因此当它的合作伙伴产生变化的时候就可能推进物流企业进行相关的服务创新。可以说，加强与其合作伙伴的合作对物流企业的服务创新有着长远的影响。

作者:崔芸 单位:开封大学

参考文献

[1]高莉，陈阳.物流业服务创新特征及影响因素灰色关联分析[J].物流技术，2013，（5）：259-262.

[2]杜娟.浅析物流服务创新的驱动力及影响因素[J].经济研究导刊，2013（，20）：53-55.

企业服务论文范文第3篇

作为制造业核心组成部分的装备制造业，在《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》和“十二五”规划中都被列为重点发展的对象，它是国民经济和工业发展的基础。当前我国大型装备企业普遍存在的问题主要表现在两个方面：在组织结构上，“大而全”、“小而全”的理念曾经一直萦绕在我国装备制造业的周围，导致在发展中许多大型装备企业内部重复布局、缺乏内涵的问题十分突出。即使这样，规模也普遍偏小，规模经济优势也不明显。同时，企业也面临着内部信息孤岛阻碍成套供应能力和体制的形成，企业外部金融进入渠道比较狭窄等一系列问题。在技术结构上，研发投入不足，研发资源分布不合理；很多企业自主研发能力较弱，未形成自己的创新主体，传统产品或模仿已有产品等生产能力增长较快，高新产品的生产能力不足。然而，当前我国正处于建设创新型国家走新型工业化道路的关键时期。一方面，国民经济持续快速发展需要大量的技术装备；另一方面，我国装备制造业技术水平不高、产业结构不合理，无法满足国民经济发展的需要。此外，大型装备企业向服务型制造转型也是应对外部环境变化的需要：

1.1制造业产业链上价值重心的转移的需要

我国大部分装备制造企业依然处于价值链的低端，企业利润仍旧依赖于制造环节。随着产品同质化的加剧，制造环节的利润空间不断缩小，企业想要取得长远发展就必须向“微笑曲线”两端移动。

1.2形成差异化竞争优势的需要

随着全球竞争的加剧、产品同质化趋势日益严重。服务具有无形性、不易被模仿等特点，依赖服务形成独特的差异化竞争优势，对企业创造新的利润增长点变的尤为重要。

1.3更好的适应市场发展、满足客户的需求

随着消费理念的改变，顾客不在满足于产品的功能使用，越来越侧重于依附于产品的无形服务带来的效用体验。

1.4形成良好的环境效应的需要

新的业务模式能够使企业更多的关注周围环境的变化，关注产品全生命周期的各个环节，促进资源的循环利用及可持续发展。

2大型装备企业服务型制造运行模式及特点

整合、增值和创新是服务型制造的三大属性，其中整合它来源于企业间的服务和外包。从组织形态上看，服务型制造组织结构具有两种类型：一种以大企业为核心的产品服务系统供应商模式，这种模式通常是由核心企业靠自身优势吸引上下游企业参与构成，核心企业是整个网络组织的信息中心和物流交换的调度中心；另一种是“专、精、新、特”的中小企业集聚的企业群团，这种模式的特点是地理相近、规模中等或较小的企业（或机构）由于经济的相关性或互补性，分工巨细，发挥集聚效应。我国装备制造业一直以来重有形要素，轻无形要素，重增量，轻存量，重外延，轻内涵，致使不少企业生产能力过剩，在全球产业链上处于中低端，制造业大而不强的问题十分突出。制造业是我国的传统优势行业，总体上制造资源比较丰富，以大型装备企业为核心，在整合大型装备企业内部资源的同时，组织生产企业和服务性生产企业为最终顾客提品服务系统，比较符合我国当前大多数装备制造企业转型的需要。这一运行模式具有以下特点：

2.1客户的全程参与

产品的同质化日趋严重，个性化需求越来越强烈。以技术和知识为基础的差异化服务正成为当今大型装备企业核心竞争力的基础。在服务型制造网络中，参与合作的成员包括服务商、制造商、分销商和最终顾客，它们之间超越了传统的买卖对立关系，将以往的最大化单方面利益转变为最大化双方的总收益，彼此互为客户。

2.2服务的多元性

服务是一个服务主体与服务客体互动的过程。装备制造业的发展为金融、保险、技术咨询、物流等许多生产拓宽了市场，反过来这服务也有力地支持和加速了装备制造业的发展。在服务型制造中，一切能够封装和虚拟化的都作为服务，它包括物理资源、能力、知识、金融保险等生产。

2.3参与资源异域性

受社会资源的限制，大型装备一般尺寸较大、工序繁多，某些零部件只能在专用设备上加工，设备昂贵，工艺难度大，一般企业不具备生产能力，需要异域资源参与协作。需要一种资源共享机制，为分散在异域的制造资源进行虚拟化描述、封装提供统一标准和规范化服务接入接口，消除地域空间限制，实现需求、信息和资源的有序积聚。

2.4交易的多次性

服务是一个彼此交互的过程，在服务型制造模式下生产和服务性生产覆盖产品生命周期整个过程。通过服务组合可以构建不同类别的产品服务系统，从而实现将交易模式转变为基于产品服务系统的、长期的、重复性的多次交易模式，延长了企业的获利周期和能力。

2.5资源的优化配置

产品的同质化促使企业将有限的资源聚焦于自己核心价值环节，服务和外包变的常态化，这也使企业间的联系变得更加紧密。通过筛选优秀服务供应商，引导资源在网络间的优化动态分配，为企业内部非核心、冗余资源和功能的外包提供平台，也促进了节点企业对核心业务的识别和差异化竞争力的形成。

2.6业务的协同性

以大型装备制造企业为核心，负责服务统一运营与管理，实现将分散的具有不同核心竞争优势的节点企业组织起来，发挥分散资源集中使用的思想。有别于以往的第三平台运营商，更加关注客户之间的直接交流和参与，通过建立相应的协同机制保障服务的质量、效率和可靠性以及客户满意度，实现整体理性和个体理性兼顾。

3大型装备企业服务型制造支撑技术

在服务型制造模式下，制造与服务的融合使得大型装备企业的业务流程较传统企业内部业务过程更加复杂，如协同业务流程跨越了不同企业和系统边界，需要开放的体系结构、统一标准的规范及协议；企业外部环境的变化经常引起业务逻辑的重构，需要实现业务逻辑与具体实现技术相分离等等。传统企业应用集成方案已难以适应这种复杂性。

3.1面向服务的架构

SOA是一种面向服务的架构方法，其核心概念是重用和互操作。它将应用程序的不同功能单元通过定义良好的接口和协议联接起来，并按照业务流程将服务进行编排和组装。在集成方式上SOA强调基于业务功能的集成，把每个功能模块看成一个集成单元，颗粒度比单个应用系统小，具有较强的灵和性；在接口、通信、协议等方面采用国际通用标准，使得SOA与传统企业应用集成方案更具扩展性；这种松耦合架构不但能够满足企业业务的敏捷性需求，还能使企业系统开发和维护的成本大幅度降低。它具有松耦合、基于契约的、复合的、可重用等特点，为发挥服务型制造整合、增值、创新的特点提供了坚实的基础框架。

3.2WebServiceSOA

作为一种新的企业应用解决方案，在其实现的过程中有WebService、RMI、DCOM、CORBA等技术为其提供支持。相比而言，WebService技术更具优势，它可以轻松越过防火墙扩展到互联网实现异构网络间的通信，利用通用的Internet协议解决面向Web的分布式计算，而CORBA、DCOM、RMI等使用私有协议只能解决企业内部的对等实体间的分布式计算。此外，在编程语言和操作平台上WebService不受任何限制，而RMI只能使用Java语言，DCOM仅局限于微软操作系统等。

3.3企业服务总线

在对不同服务进行管理上，传统的EAI中常常采用类似Hub的中间件来代替中央管理器的职能。在SOA中这样的解决方案会带来两个后果：一方面随着服务的请求越来越多，中间件的负担会逐渐加重导致速度变慢；另一方面中间件一旦出错会导致整个架构的崩溃。而企业服务总线比单一Hub的形式开放，具有较好的扩展性，为企业提供了更为廉价的解决方案，一种在松散耦合的服务和应用之间标准的集成方式。

4大型装备企业服务型制造利益模型

在大型装备企业服务型制造模式下，各方基于各自核心资源和能力彼此间互为客户关系，在自我利益的驱动下以开放的结构将制造资源进行聚集实现分散化制造。每位成员加入合作网络的主要目标是价值创造，核心是利益分配。如果合作者的投入与其所得并不匹配时，就会挫伤合作者的积极性，甚至会人为地割断已有的经济合作。

5结论

企业服务论文范文第4篇

虽然杜邦化工、通用电气等大型制造业企业独领几十年，但现今活跃在企业舞台上的明星企业已经大不同于钱德勒研究的时代，全球出现了Google、Facebook、Microsoft等一批人力资本密集的PSF。PSF通常包括会计事务、法律事务、投资银行、软件编程、管理咨询、建筑设计、广告设计等领域的企业。谷歌、百度(搜索服务)，Facebook、腾讯(社交服务)，麦肯锡、IBMInternationalService(管理咨询服务)，安永、德勤(会计事务服务)，高盛、摩根斯坦利(投资服务)等等，这些专业服务业中的翘楚已成为企业舞台上的新星，其影响力丝毫不逊色于制造业企业。因此，有学者前瞻性地预测:如果没有PSF的基础性工作，经济运行将面临诸多巨大障碍。而作为知识经济发展主导力量的PSF，其知识密集与人力资本密集的特性决定了其与工业时代的制造业企业存在较大的特性差异，也给其治理提出了新的挑战。我国当下即将跨入知识经济时代，重视第三产业发展已成为社会各界共识，深入研究其微观主体(PSF)，掌握PSF的内涵、特性及其独特的治理机制，有助于帮助我们更全面地认识PSF和发展知识经济，加快发展现代服务业，推动我国产业转型升级。

二、PSF的经济性质:从内涵到外延

马歇尔曾指出企业是一个不断演化的组织，其演化的动力有二:一是来自外部的竞争压力，二是来自企业内部的利益冲突。在企业内部，由于物质资本和(员工)人力资本在企业成长过程中相对地位发生变动，导致各类资本的所有者不断修正自己的利益目标，进而产生了利益摩擦，组织的变革正是这一冲突的结果。正如引言所述，PSF由于其产生的知识经济时代背景与制造业企业存在天壤之别，企业内部(员工)人力资本与物质资本必然产生激烈的利益冲突，因此深入研究内涵、性质、边界以及治理目标这四大经济性质有助于我们全面认识PSF的内涵与外延。

(一)PSF的内涵

在研究PSF性质前，我们有必要了解一下它的一般内涵。很多学者将PSF定义为:在相当大程度上依赖高素质员工并向客户提供高知识含量、专业化服务的企业形态，专业服务企业的主要资产是:为企业服务的高素质员工以及由其协调的客户关系。从PSF的内涵可见，PSF不同于普通制造业企业的最大特征是其离不开高素质员工。VonNordenflycht更进一步将专业化的员工、知识密集以及低物质资本密集归纳为PSF的主要特征。正因为PSF的主要资产是高素质员工，同时这些员工为客户提供的又是专业服务，因此PSF存在两类“依赖”。一类“依赖”是:企业依赖员工。PSF的产出主要是专业服务，而专业服务又是由员工提供，因此，企业的产品与服务质量主要由员工决定，企业的成败与否高度依赖员工的态度与投入。这一“依赖”与制造业企业依赖机器厂房等物质资本形成规模经济与范围经济差别显著。另一类“依赖”是:客户依赖企业声誉。由于PSF为客户提供的是专业服务，客户可能不具备判断其所需专业服务质量高低的能力，所以客户非常“依赖”企业，尤其是企业的声誉。因此，有学者指出:当产品的质量无法写入正式契约时，卖方的声誉更加重要。这也是PSF重视声誉的理由所在———当客户不具备判断服务质量的能力，也就是产品质量无法契约化时，客户需要借助企业声誉来间接判断产品质量。由于PSF不同于制造业企业的内涵以及衍生出的两类“依赖”，因此PSF有着完全不同于传统行业的性质值得深入研究。

(二)PSF的性质(Nature):基于关键性资源理论的审视

有关企业性质的探讨源自Coase的经典文献，Coase将企业的性质理解为市场的“对立物”，是另一种完全不同的资源配置机制。市场通过价格机制配置资源早已成为学界共识，企业通过企业家的权威(Authority)配置资源在Coase之前依旧是个“黑箱”。如果企业可以通过企业家的权威配置资源，那么企业家的权威来自何处?GHM模型对这一问题给出了权威性的解释，GHM模型认为:企业家的权威天然地来自于对非人力资本(非人力资本主要包括物质资本和具有产权特性的无形资产)的控制。控制了企业的物质资本以及相关具有产权特性的无形资产则控制了企业的关键性资源，便可以在企业中“发号施令”，配置企业中的全部资源。因此，GHM模型将企业的性质理解为物质资产以及具有产权特性的无形资产的联合体。产权学派对企业性质的理解在工业时代无疑具备了广泛的解释力，但社会经济步入知识经济时代后，以高素质员工作为企业关键性资源的PSF不断涌现，这一现象则对传统企业理论提出了巨大挑战。面对这一新现象，Rajan和Zingales创造性地提出关键性资源理论(CriticalResourceTheory)来解释这一新问题。他们将企业理解为关键性资源的集合体，企业员工被赋予使用这些关键性资源的权利。企业主通过给予员工关键性资源进入权达到控制员工的目的，所以关键性资源理论从进入权配置的角度解释了企业中权利的来源。在这里，关键性资源不仅包括关键性物质资本以及有产权特性的无形资产，还包括不具备产权特性的关键性人力资本，如天赋、创意、客户关系等等。关键性资源理论突破了传统企业理论的束缚，将企业中高素质员工的重要性提升到与物质资本等同甚至更高的地位。在PSF中，高素质员工是最重要的关键性资源，企业控制权也常掌握在高素质员工手中，因此，从保障企业利益角度出发，则需要给予高素质员工权利以激励其进行专用性人力资本投资。基于关键性资源理论，本文将PSF的性质理解为:PSF是由高素质的员工以及关键性的客户关系构成的集合体，其中员工向客户提供专业化服务，企业所有者向员工开放关键性客户关系的进入权，以谋求企业价值最大化。同时，由于PSF的核心竞争力是动态演变的，所以企业家需要不断发现、补充新的高素质员工;此时企业家才能租金体现在其发现、留住高素质员工的能力上。

(三)PSF边界的重新考量

企业边界问题是企业性质的自然延伸，研究PSF性质则必须回答这一问题。Coase认为:一笔交易在市场上进行有交易成本，在企业内生产有管理成本，如果在企业内生产的成本小于市场上的成本，那么这笔交易在企业内完成则有利可图。Coase进一步给出企业边界的边际条件:“一个企业将扩大到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于利用市场交换进行这笔交易的成本，或等于另立一家企业的成本为止。”产权学派在Coase的基础上完善了企业边界的内涵。产权学派认为企业是物资资本的集合体，企业可以控制的物质资本构成了企业边界。产权理论对于企业边界的理解虽然适用于制造业企业，但显然不适合以高素质员工为关键性资源的PSF。在这一背景下，Rajan和Zingales基于关键性资源理论提出:企业边界可以从经济边界和法律边界两个维度来审视。企业的法律边界由企业中所有可被法院证实的资源构成，法院可证实的资源是那些具备产权特性的资源，主要包括物质资本和有产权特性的无形资本(如:专利、商标等)，而一些不具备产权特性的无形资本(如:人力资本、声誉、社会资本等)不在企业的法律边界内。企业的法律边界主要基于产权学派的学理。而企业的经济边界则是由创造企业价值并能为企业有效控制的全部资源所构成。这些资源可能具备产权特性，也可能不具备产权特性，只要能为企业创造价值即可。但更关键的是这些资源能被企业有效控制，如果不能被企业有效控制则不能算在企业的经济边界以内。能否为企业有效控制是区分经济边界与法律边界的一个重要指标。有些资源可以为企业有效控制，但其不具备产权特性，因此不在企业的法律边界内，但在企业的经济边界内;有些资源具备产权特性，也为企业所拥有，但无法被有效控制，这一资源则在企业的法律边界内，却不在经济边界内。因此，对于企业而言，经济边界比法律边界具有更强的经济意义。从企业的经济边界的角度可以清晰理解PSF的边界问题:PSF的边界不仅包括具有产权特性的办公室(物业)、计算机(设备)等物质资本，还包括企业中提供专业服务的高素质员工。基于产权理论的法律边界则难以有效地将员工纳入PSF的边界内，从而导致对PSF的边界以及性质的理解产生诸多偏误。企业边界问题还可以衍生出两个重要问题:规模与并购。首先看一下PSF的规模。PSF的规模由什么因素决定?PSF主要由高素质员工的数量决定。因此企业家对员工人力资本的定价会影响PSF规模。由于企业家的理性有限，无法准确为每个员工人力资本准确定价。当企业内员工数量增加后，出于风险的考虑，企业家倾向于低估其价值，此时员工会选择走人。可见企业家对于员工人力资本价值的评估能力将直接影响PSF的规模。另一方面，企业内现存员工人力资本的特性差异也会影响到企业规模。如果PSF内员工人力资本互补性居多，这将有利于扩大PSF规模。因为人力资本的互补性可以增进员工合作，通过合作，PSF的规模也在逐步增大。相反，如果员工人力资本的替代性较强，他们间的竞争将会非常激烈，甚至影响合作关系，从而也影响企业规模的扩张。除此之外，Leverage也会对PSF的规模产生影响。Leverage越高则表明高素质员工可以带领更多的学徒和助手开展工作，假设在PSF中高素质员工数量相同的情况下，Leverage越高的企业，其规模也相应更大。PSF的并购问题是边界问题衍生出的另一个重要问题。在制造业企业并购案例中，只要完成产权交割，法律意义上的并购便完成了。但在PSF中，完成企业产权的交割仅仅是并购的开始。因为PSF的最重要资源是高素质员工与客户关系，这些高素质员工没有义务也没有法律可以约束其一定留在并购后的企业中。如果并购仅实现了法律意义上的并购，没有留住那些关键性的高素质员工，那么对于并购发起方而言收效甚微。更重要的是，在很多PSF中，主要的客户关系都掌握在高素质员工手中，员工的流失也意味着客户资源的流失。因此，如果PSF发起的并购不能留住关键性的高素质员工和客户关系，则这一起并购没有任何经济意义。

(四)PSF治理目标的转变

企业的治理目标可以理解为企业的价值取向，也即企业应该为谁服务，为谁而存在。那么，PSF的治理目标是什么，PSF应该为谁服务和存在?对企业治理目标的理解通常有“股东权利至上说”、“利益相关者说”、“企业家的企业说”等。但关键性资源理论的提出对这一问题给出了更全面的解释:企业应该为企业中的关键性资源服务，因为关键性资源是企业价值创造的源泉。从这一思路出发可以发现:工业经济时代的制造业企业的关键性资源是物质资本，控制了物质资本便控制了企业价值创造的主体。由于物质资本投资存在一定的专用性，为防止专用性投资被敲竹杠，必须将产权给最需要专用性投资的一方，以控制这些关键性的物质资本。也就是说，在制造业企业中，通过产权控制物质资本来维系企业的价值创造能力是最重要的治理目标，企业需要为物质资本所有者服务。但在PSF中，企业的关键性资源是高素质员工与客户关系。由于员工人力资本不具备产权特性，同时员工与企业很难缔结一个完备契约，因此企业通过产权控制员工的方法效果不佳。在现实中，PSF通常赋予员工关键客户的进入权，来协调其为企业服务;同时PSF也与员工分享企业利润激励员工进行专用性人力资本投资。由此可见，PSF的治理目标更加注重如何协调企业内的员工而非控制物质资本产权。此时，PSF的治理目标也更接近“利益相关者说”，但这里的利益相关者已有了严格界定，那便是专业服务企业的关键性资源。Osterloh和Frey也认为高素质员工是企业竞争力的主要来源，但员工无法被契约较好地保护来进行专用性人力资本投资，所以员工需要进入董事会来拥有权力保护自己。Osterloh和Frey的观点进一步支持了PSF治理目标的转变。此外，由于PSF的核心竞争力是动态变化的，企业需要不断发现补充新的高素质员工，那么协调好在职员工与潜在员工的关系也至关重要。Rajan和Zingales也强调了“协调”在专业服务企业治理目标中的重要性，这也是企业家才能的重要体现。某些员工个体的价值也许并不大，但通过有效协调后，其价值可以很高。因此PSF的企业家必须具有发现员工价值、创造员工价值的能力，这样才可以把一群理性的员工协调在一起，实现企业的价值最大化。综上，PSF由于其关键性资源与传统制造业企业的迥异，其治理目标也从控制关键性的物质资本转变为协调关键性高素质员工，并协调好在位员工与潜在员工间的竞争、合作关系。

三、PSF的治理机制:基于内部治理的视角

正如前文所述，PSF无论是内涵还是其外延，都与传统制造业企业有着显著差异。因此，人力资本密集、业务专业化的特性导致外部所有者主导的外部治理在PSF中弊端诸多，本文尝试从关键性资源理论与人力资本理论入手，分析内部治理适用于PSF的原因，探究利润分享、晋升、分工这三大内部机制的运作机理。

(一)内部治理的框架

与制造业企业一样，PSF治理的核心问题也是如何抑制成本与提升企业经营效率。抑制成本的传统方式主要是所有者实施外部治理，但人力资本密集、业务专业化的特性使PSF不易实施有效的外部治理。具体而言，外部治理通常采用激励与监督这两种手段，但这两种治理手段实施的基础是产权控制，拥有企业关键性资源的所有者才能有效激励与监督，不拥有企业关键性资源则难以开展有效的外部治理。而PSF的关键性资源是高素质员工，员工人力资本不具备产权特性，无法拥有和控制(关键性的员工可以另起炉灶，新创立一个PSF)，通过产权控制企业关键性资源的外部治理手段在PSF中不具备可行性。同时，基于PSF业务的专业化特性，外部所有者可能不具备相应的专业知识，难以有效监督内部人，信息不对称导致PSF难以有效实施基于监督的外部治理;相对应，如果外部所有者无法有效监督内部人，自然也无法进行有效激励。例如:投资银行作为典型的PSF，在引入外部投资者后，由于外部治理难以有效约束内部员工，不断爆发的投行丑闻是外部治理在PSF中失效的佐证。由于外部治理在PSF治理中地位大幅下降，内部治理逐渐成为其最重要的治理方式。PSF利益相关各方更加聚焦那些可以协调委托人与人利益分歧、抑制成本，提升企业经营效率的内部治理机制。大量现实案例显示，利润分享、晋升、分工能够有效解决PSF核心治理问题(抑制成本、提升企业经营效率)，因此本文尝试探讨这三大内部机制的运作机理。首先，利润分享机制赋予企业高素质员工利润分享权，协调企业委托人与人的利益分歧，减少成本;利润分享还可以促进人才培养、人才合作、专用性人力资本投资，有利于提升企业效率。其次，晋升机制中的“走人”机制可以形成员工间的锦标赛竞争，有利于抑制成本;晋升机制也有利于激励员工、确保PSF的人才获取，进而提升企业效率。最后，分工机制可以通过员工的专业化水平提高工作效率，通过效率优势帮助企业发展壮大;同时分工后员工各自形成的比较优势还可以促进员工间相互推荐业务，每个人做自己擅长的业务。同时，利润分享可以确保高管有动力晋升新人，员工有动力按照自身特长分工进行专用性投资;晋升为企业带来新鲜血液，增加利润分享的总量;而分工也可以提升员工效率，扩大利润分享的总量。总体而言，这三大内部治理机制相互促进，互相支持，是PSF重要的内部治理机制，它们共同帮助企业抑制成本，提升经营效率。

(二)内部治理机制

1．利润分享。

利润分享(ProfitSharing)机制是专业服务业中的重要话题。概括来说，利润分享机制并不以个人绩效作为考核利润分配的主要指标，而是依据事先约定比例或员工在企业内资历来分配利润的分配制度。正因为利润分享机制的分配原则并非建立在个人绩效基础上，有学者基于委托理论提出:利润分享机制缺乏个人激励，容易引发人力资本的搭便车行为。也就是说，每个员工要为自己的努力承担全部成本，却只能获得自己努力1/N的收益。此时，经典的委托理论认为:员工有动机采取偷懒行为，因为偷懒的员工享受到偷懒的全部收益，而只需承担1/N的成本。为何利润分享机制能够引发PSF中员工的搭便车行为，现实中却有如此多的PSF采用这一机制?这一看似矛盾的命题背后一定有着经济效率的支持，也就是说采用这一机制的收益一定要大于成本。究其原因，主要有以下几方面。第一，利润分享机制可以促进人才培养。一方面，利润分享机制能够减少员工间的间隔(Separation)，增加老人指导新人的机会，促进人才培养。另一方面，人才培养对PSF高管而言，通常付出大于收益，因此高管培养人才的动力不足。而有了利润分享机制，高管则可以从成才员工创造的利润分享中获益，因此利润分享机制能够激励高管培养人才。第二，由于利润分享机制的存在，促使PSF雇佣更高素质员工。企业中多一个员工便多一人参与利润分享，PSF在招聘时便会严格把关，招聘那些对于企业效益和效率有正贡献的高素质员工。第三，在PSF中员工间的合作能够有效提升企业运营效率至关重要，如果过度依赖绩效考核会破坏PSF中的有效合作，致使高素质员工不断流失。此时利润分享机制的作用便非常明显，利润分享使高素质员工间存在着共同利益，因此大家更加有动力和意愿增加合作。同时，良好的合作互动还可以有效地减少搭便车行为。第四，在某些领域，员工人力资本投资存在专用性，面临着被敲竹杠的风险。理性的员工自然会减少专用性的人力资本投资，但这显然不利于企业效率的提升。PSF的所有者给予员工利润分享权，则意味着做出可置信的承诺不对其专用性人力资本进行敲竹杠。作为一种“礼物互换”，员工也有更高的意愿进行专用性的人力资本投资。第五，利润分享也是员工重要性增加后的必然结果，当高素质员工在企业中的地位不断提升后，其自然要参与到企业利润分享。同时，知识经济竞争主要是人才竞争，这一点在PSF中体现的尤为显著，拥有通用性人力资本的员工有较大的外部选择权，所以他在企业内的谈判力也非常强，因此需要参与利润分享。

2．晋升机制。

晋升作为一种传统的人力资源激励机制，在PSF中发挥重要的企业管理职能。与制造业企业不同的是，在PSF中存在一种特殊晋升机制———“晋升或走人”(up-or-out)机制瑏?瑠。“晋升或走人”可以概括为:新员工经过若干年努力工作，如果业绩出色则可能晋升为企业高管，晋升为高管意味着更高的收入，有权分享企业利润，工作更加稳定;而那些没能晋升为高管的员工通常被解雇或主动离职。一般而言，老员工不仅比新员工工作效率高，还具备一定专用性人力资本，因此有学者认为解雇有经验的老员工有违效率原则瑏?瑡。但为何这一晋升机制却能在PSF中大量存在?是因为“晋升或走人”机制可以降低专业服务企业成本，提升企业经营绩效。这是本文尝试回答的问题。首先，与传统企业一样，雇佣新员工作为工作助理(Associate)是PSF的一种最基本的人力资本获取方式。通过一段时间的工作与观察，一些具有较强业务拓展能力与客户协调能力的员工被晋升为企业高管。为什么业务能力一般的员工一定要“走人”?Rebitzer和Taylor认为:由于PSF的客户关系也是企业的关键性资源，当员工与客户相处时间久后，其与客户之间可以建立一定的私人关系，影响客户与企业关系的稳定性，甚至出现客户跟随员工一起“走人”的现象。为防范于未然，企业必须请那些没有培养潜力的员工“走人”。其次，Ghosh和Waldman从人力资本的专用性与通用性差异的角度为“晋升或走人”提供了解释。他们认为:当PSF中员工人力资本的专用性较强时，企业采用传统的晋升机制;当企业内员工人力资本的通用性较强时，企业则倾向于采用“晋升或走人”机制。因为，如果员工人力资本的专用性较低，那么解雇员工的成本也会较低，因此PSF会出于保护客户关系的考虑，解雇掉那些替代性较强的员工。再者，PSF管理者决定是否“晋升”或“走人”时，他们需要近距离地观察员工，但这类职位在企业中数量有限，因此为保证有足够机会晋升高素质员工，他们也必须解雇一些没有培养潜力的员工，空出一些职位留给新人，以供管理者继续观察新人。最后，“晋升或走人”机制中的“走人”能够形成企业内竞标赛竞争，有利于促进员工工作效率的提升，以及通用性人力资本的培养。如果单从这一角度审视，我们会觉得PSF在与员工的谈判中地位过于强势，不利于企业中专业性与通用性人力资本的培养，甚至被晋升的员工依旧被企业压低工资。其实不然。在劳动力市场中，晋升某一高素质员工则向市场中发送了他是高能力者的信号，外部雇主通过接收这一信号可能与在位雇主形成一定的雇佣竞争，从而保障了被晋升的员工能够享受到应有的薪酬水平。

3．分工机制。

分工是经济学的基本要义，在PSF的背景下，分工被赋予了新的内涵。Garicano将PSF这类知识型组织理解为一个“以知识为基础的科层”，也就是说在PSF中普通员工处理普通业务，高级别员工(能力强的员工)处理那些更复杂的业务，当普通员工遇到一些无法处理的业务时，他将这一业务递交给高级别员工。如果PSF可以将不同的业务正确匹配给不同级别的员工，协调好不同的专业化员工，将产生巨大的组织租金。通过科层来实现企业内的分工，不仅有利于PSF的整体绩效，也有利于员工个体的收益。此外，“以知识为基础的科层”的分工协调功能还解释为什么PSF也可以出现像高盛、安永、麦肯锡这样的巨无霸企业。正因为PSF可以有效协调员工间的分工，降低每项业务的交易成本，从而使得PSF相对市场中“单干的个体户”具备了交易成本优势。基于此，PSF的边界得以不断扩张。在PSF分工机制下，还存在另一个非常特殊的机制———推荐机制(Referral)。PSF提供的产品是专业服务，不同的员工由于其背景不同，所擅长服务领域也不同。此时，可能出现这一现象。某位员工在为客户提供某些专业服务时，客户向其提出了其他专业服务需求，但这一服务超出了这位员工的知识结构，因此他需要把这一服务转交给其他同事处理。“以知识为基础的科层”的观点认为:员工可以将他处理不了的复杂业务递交给高级别同事来处理，但这一业务仅仅是领域不同，复杂性并不高，或者说暂时辨别不了它的复杂性。此时，这位员工的最佳方式是将这一业务推荐给擅长这一领域的同级别同事，让他来决定是自己处理还是递交给上级。PSF是否存在推荐机制，对于客户而言差别巨大。因为每位员工都具有相应的专业知识，他们具有信息优势，能够更准确地将客户的需求推荐给适合处理这一业务的同事，因此推荐机制的存在对于客户而言是有效率的。如果企业协调好员工进行有效率的相互推荐，可以激励其进行专用性人力资本投资，从而实现企业效率的进一步提升。但是作为员工而言，他们是否有动力去推荐?由于推荐前员工需要对业务进行鉴别，也存在成本，如果推荐后没有任何收益，作为理性人自然没有动力推荐，或者将鉴别成本降到最低，出现随意推荐的现象。基于此，Garicano和Santos提出:由于PSF推荐机制可以有效改善企业内员工与业务的匹配效率，因此如何保障推荐机制的有效运转则显得十分重要。每位员工是否可以从推荐中获得收益?可以!这也是为何PSF普遍存在利润分享机制的原因。通过利润分享机制，每位员工推荐出去的业务所获收益最终可以通过利润分享机制得到分享，所以员工有动力进行有效推荐。

四、一个评述性的结语

PSF大量涌现是产业演进至后工业时代或知识经济时代的必然产物，伴随知识、技术、人力资本在经济中的作用越来越大，以人力资本高度密集为特征的PSF也自然成为知识经济的重要微观主体。因此，基于知识经济时代背景的客观要求，PSF这一新兴的企业形态注定成为企业理论与公司治理研究领域的热点。本文站在前人的基础上对这一议题进行了系统性的回顾与梳理，并在此基础上对PSF的主要内部治理机制进行一些评述性的总结。

首先，PSF的晋升机制还可以解释PSF的成长过程。如果某位员工能力达到了企业晋升标准，PSF将其晋升为企业高管，这一新高管可以自己带队继续培养年轻员工;如果年轻员工成长起来后符合企业标准，则可以继续被晋升为企业高管。这些被提拔的员工，既可能在开拓新业务方面卓有成效，也可以在维系客户关系上得心应手，或某方面的专业素养非常高。总之他们适合被晋升为企业高管，自己带领团队独当一面。当PSF不断培育出新的业务团队时，企业规模也自然不断成长。

其次，在位高管为何要提拔年轻员工?提拔年轻的员工，让他带领自己的团队，通过Leverage培养新人才，对PSF有什么好处?因为绝大多数PSF存在不同形式和不同程度的利润分享机制，通过提拔年轻的员工，做大企业规模和利润规模，老高管可以通过利润分享机制受益，所以他们有动力提升符合标准的年轻员工。

再次，为何老高管一定要晋升年轻员工，而不选择自己多带徒弟(Assaciate)?因为每位高管的精力有限，因此其Leverage存在规模上限。同时，有能力的员工也不满足于永远做徒弟。如果不给予有能力的员工相应的职位与报酬，PSF将难以留住关键性的高素质员工。

最后，为什么要解雇一些还有生产力的员工?在专业服务企业中，只有接近高管的“近距离”职位发送的能力信号(Screening)才能被高管有效接收，高管依赖这些信号方能做出正确的晋升决策。通常这些“近距离”职位在企业中数量有限，如果高管不裁掉一些老员工，企业中将没有足够“近距离”职位提供给年轻人以供高管继续观察。由于高素质员工是专业服务企业的关键性资源，因此能否不断清理“近距离”职位上无培养潜力的老员工对企业持续获取人力资本至关重要。特别当专业服务企业进入高速发展阶段，急需大量高管做大企业规模时，专业服务企业会严格执行“走人”机制。然而，高管解雇过多员工会影响企业的人力资本杠杆进而影响企业生产，解雇过少又无法提供足够的“近距离”职位给新人。

五、结语

企业服务论文范文第5篇

关键词：企业文化；国有企业；服务型；重要性

一、充分认识国有服务型企业加强企业文化建设的重要性

企业文化，就是企业员工有着共同的理想、共同的追求和共同的价值观；是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则；是企业的灵魂，体现着企业自身所独有的特色和魅力；是支持企业生存、发展的强大精神财富和核心竞争力。 正确的企业文化一旦被群众所认同，就会成为企业发展的巨大推动力量。当前，随着员工流失率的不断提高，国有服务型企业，越来越认识到企业文化建设的重要性，不少企业把企业文化建设作为提升企业核心竞争力的一项重要抓手。

（一）有利于激发企业发展活力

随着市场竞争的日益激烈和知识经济的快速发展，人力资源已经成为企业可持续发展的决定性因素。在国有企业，除了抓好企业经营发展等物质文明建设的同时，要更加注重企业精神文明建设，在企业内部营造和睦的情感环境，激发员工工作激情，提升企业竞争力。做好企业精神文明建设，必须把理想信念教育和思想道德建设同时抓。而企业文化建设是一个将精神文明与企业经营管理互相结合的过程，需要大胆运用其他社会科学理论知识去充实、丰富、完善思想政治工作，努力贴近时代脉搏，把握员工心理，使思想政治工作既富于人文精神，更具有文化内涵。 国有服务型企业通过加强企业文化建设，能促使员工形成热爱本职工作、树立良好职业道德、高涨的服务热情、高尚的情操等惯性意识，从而增加企业活力。

（二）有利于增强企业凝聚力和向心力

实践证明，只有使企业的目标和利益与员工个人的目标和利益有机统一起来，员工才会把企业当家，把企业的目标当成自己的目标，才能产生强大的工作动力，使企业不断发展壮大。加强企业文化建设，能有效建立一种让员工共同接受的企业精神。因为企业文化能将企业愿景与个人愿景相结合，把企业推崇的价值观、行为准则与个人的理想、个人价值相结合，增强员工对企业发展目标的认同。企业不管处在何种阶段，都离不开企业精神所提供的凝聚力和向心力。企业在正常运转的时候，需要企业精神所产生的凝聚作用；在艰苦创业之初，需要企业精神提供一个宏伟的愿景；在经营困难之时，需要企业精神提供持续的动力，与企业共度难关。

（三） 有利于提高员工的执行力

企业文化是管理制度的升华，她可以把企业众多规章制度，浓缩成几句富有哲理、通俗易懂，且具有感召力的企业精神和行为准则。企业管理人员通过这些精神和准则，引导和约束员工自觉遵守企业工作纪律、快速完成工作任务。这种企业精神和准则一旦被员工认可，就会内化为员工的自觉行动。员工若违反了规则，即使没受到惩罚，也会感到自责。因此，在形成企业文化的过程中，通过建标准、立准则，可以自觉地约束员工行为，让企业管理从被动变成了主动，企业的执行力在潜移默化中得到提升。

（四）有利于树立企业形象

在市场竞争日趋激烈的今天，企业形象是让企业在竞争中立于不败之地的关键因素。企业形象是人们对企业的整体印象和评价，是企业文化在人们头脑中的反映。企业文化和企业形象有紧密的内在联系，但企业文化是一种客观存在，是企业形象的根本前提，企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。产品、服务、质量、利润等就构成了企业形象的骨骼，而每个员工则构成了有血有肉、活生生的企业形象。 优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。

二、打造国有服务型企业“家文化”，为企业发展注入新的活力

企业员工大部分是远离家乡的年轻的80后、90后，这是国有服务型企业的一大特点。对这些员工而言，家庭的关爱有着更为特殊的意义。要让员工能够幸福生活、快乐工作，在企业营造“亲如一家、和谐团结”的“家文化”，努力构建和谐幸福企业，为每位员工提供全方位的关怀，激发员工的责任感和使命感，让他们自觉自愿融入到企业发展中来，是国有服务型企业文化建设的一项有效措施。

然而，随着市场竞争加剧，物价房价持续上涨，巨大的生存压力之下，服务行业员工流失率逐年上升，员工薪酬待遇及职业发展的瓶颈日益突出，在这样的大环境下，如何稳定员工队伍，吸引人才、留住人才，延续、保障高品质服务，是国有服务型企业面临的一大难题。因此，企业党组织在培育“家文化”的过程中，更应该不断丰富文化载体，借助工会、团组织等各方力量，以“办实事暖人心，办活动聚人心”为宗旨，从体现“家”的温暖、共谋“家”的发展、共享“家”的发展成果等三个层次逐步推进，留住“人心”，为企业发展注入活力。

（一）体现“家”的温暖。

一是要着力解决员工实际困难。

公司领导要带头深入一线，了解员工的实际困难，倾听员工的诉求，对员工反应比较集中的热点、难点问题，进行专题研究解决，营造浓厚的公司“大家庭”氛围。如在解决员工实际困难方面，要重点解决好员工的住宿、交通、文化生活等与员工息息相关的问题，提高员工的幸福指数；要通过组织一线员工体检，建立扶贫济困基金，为因病、因灾、突发事故导致生活困难的员工提供生活救助，加大对女员工的关怀力度等，将公司大家庭的关怀重点向一线艰苦岗位、特殊岗位倾斜，让员工真切体会到“家”的温暖。

二是要搭建员工活动平台。

要将企业文化建设与企业中心工作相结合，既能提高员工对企业的满意度，又能推动企业的业务发展。如通过举办员工集体运动会，不断创新比赛项目，让服务在一线的员工全面参与，提高员工的参与度，增强员工的团队协作意识和集体荣誉感；通过举办“青年文明号”创建、“先进班组”评选等活动，以活动的形式选拔业务能手，树立典型，让员工“学有目标，比有方向”，营造浓厚的大家庭氛围。

（二）共谋“家”的发展

一是要建立与员工发展相匹配的薪酬机制。

要针对员工重点关注的个人职业生涯规划、薪酬待遇以及工作氛围等关键因素，以“三项制度改革”为契机，建立一套与岗位和个人技能水平相匹配的人才培养晋升机制及宽带薪酬体系，促使大批优秀人才脱颖而出。

二是要有针对性地开展员工培训。

企业要努力营造宽松、开放、团结协作的氛围，给每一位员工以足够的尊重，关注他们的自身优势、兴趣点及职业规划，开展有针对性的培训。如可以跟专业的培训公司合作，共同建立企业“网络学院”，为全体员工提供不同梯度，涵盖各业务领域的不同课程进行全方位培训，既能节约成本开支，又能增强培训的针对性和实用性。

三是要鼓励员工参与企业的发展决策。

要通过建立企业职工代表大会制度、企业民主管理办法等制度来规范企业管理工作。对涉及企业重大发展及员工切身利益的事项，比如人事改革制度、薪酬制度、绩效管理方案等重大事项，应提交职代会审议，让员工充分参与，充分发表意见，共同推动企业发展。同时，还可以通过举办企业“金点子评选”、“我为企业出主意”、企业发展征文比赛等活动，倡导员工积极建言献策，亲身感受自己的努力给企业带来的积极变化。

（三）共享“家”的发展成果

一是要努力改善员工的工作和生活质量。

要结合企业的经济效益和市场行情，及时上调员工薪酬，尤其是一线低收入员工的薪酬；要加大对员工住宿、文化活动场所等硬件设施的投入，努力改善员工生活条件。

二是要让员工共享企业大家庭的快乐。

企业可通过每月举办员工生日晚会，并提供必要的经费支持，以员工自编自导、自娱自乐的形式，企业领导与员工齐聚一堂，与当月生日员工共同庆生，共享快乐，增强员工对企业的自豪感、归属感，并通过晚会，挖掘和培养一批在才艺方面有特长的人才，以更好地促进企业的和谐发展。

参考文献：

[1]李兵.《论企业文化对企业发展的促进作用》[J].《企业管理》， 2011（3）.

[2]王成军.《论企业文化建设的重要性》[Z].《经济导报》，2014，3，3，A3版.