企业的变更如何管理范文第1篇

关键词：烟草行业 卷烟制造 动态知识管理

中国的烟草行业如今正面临转变，传统行业较多依赖于资源密集型产品、低附加值的加工装配型产品，现在逐步在向打造高附加值、高技术含量的高端烟制品方向发展。尤其在烟草工业企业中，单纯依赖原料资源的方式已经开始显露不足，技术能力及人员技能、基础管理能力等方面成为了新的竞争力增长要素。烟草行业虽非知识密集型企业，但跟随时代的发展潮流，知识与技术要素将发挥越来越重要的作用。因此，知识管理也逐渐在国内烟草行业企业中得到了青睐，已有烟草工商企业率先开始了知识管理的实践探索。

作为伴随了中国多家领先企业的知识管理实践合作伙伴的AMT咨询，也与我们的烟草行业伙伴一起，面临着这样的思考——烟草行业的知识管理实践核心使命是什么？应该如何更好地开展？本文主要以烟草工业企业为例，着重探讨如何构建卷烟制造企业动态的、有活力的知识管理体系。

命题一：烟草行业知识管理实践的核心使命为何？

在全国禁烟呼声日益高涨，国内外市场竞争愈演愈烈的大环境下，中国烟草的发展面临着前所未有的挑战和机遇，国家局领导审时度势，顺应整体市场环境及行业发展趋势，明确提出“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期烟草行业的基本方针和战略任务。“卷烟上水平”是行业加快转变发展方式的根本要求，是促进烟草产业结构调整的关键所在，也是提高行业经济运行质量和效益的必然选择。随着“卷烟上水平”的推进，行业的组织结构、产品结构、要素流动、资源配置将会发生重大的变革。

本质上，“卷烟上水平”就是以品牌上水平为核心，以提高中国烟草总体竞争实力为主要目标，在全国范围内或更大范围内促进行业要素的合理流动和整个资源的优化配置，进一步推进行业持续健康发展的一次重大变革。

行业发展大环境以及国家局的战略发展要求，对中国卷烟制造企业而言，是一项严峻考验。他们将不光面临着整体中国制造企业发展模式由低成本的劳动力优势，向品质、技术和品牌优势转化的历史任务，更将直面卷烟行业内部品牌发展以及市场的检验。同时，当前形势也是督促所有卷烟制造企业积极转变经营模式，发起管理变革，打造全新核心竞争力的一个良机。

顺应知识经济时代潮流，知识、技术、人才要素作用力被广泛发现，未来企业竞争力的比拼不再依赖于单一要素，而需要全面综合地来考量企业的各项软硬实力。在此趋势下，知识管理也必然成为卷烟制造企业进一步实现管理提升，打造新核心竞争力的一个有力手段。知识要素将渗透入企业最具活力和创造力的人才要素中，触发企业所有其他生产要素的聚合效益以及资源利用率。

烟草行业知识管理实践的核心使命，是顺应企业的发展使命，让知识管理服务于企业的发展战略，升华个人知识为组织智力，盘活和发挥组织整体知识资源效益，促使企业人才、技术、基础管理和文化能力的不断更新，跨越新的增长台阶。

烟草行业的知识管理实践核心使命的分析与提出，明晰了我们在烟草行业开展知识管理实践需要重点关注的三个核心问题：

首先，知识管理引起的企业管理提升与变革，不是打破原有管理基础，而是管理要素的完善与补充。我们是在补短板而非空降一个新管理方法和思路，因此需要关注的是知识管理如何更好地融入到企业原有管理体系与运作流程中。

其次，知识管理要不断地推动、升华个人知识为组织智力，这需要我们同时关注事（企业核心生产经营流程）以及人的两条主线开展知识管理，并通过串联“知识、流程与人”，构建三者之间的关联关系，来盘活企业核心知识资产。

最后，要使知识管理能够作用于企业人才培养、技术发展、基础管理能力提升和企业文化加强，首先需完善知识管理体系内部的小环境，包括人员激励、日常管理运作流程、信息技术平台以及知识管理文化的培育，核心在于构建可长效运作的知识管理体系。

这引出了我们本文将着重探讨的议题：如何构建动态有活力的卷烟制造企业知识管理体系？

命题二：如何构建动态有活力的卷烟制造企业知识管理体系？

知识一经形成，在没有外力作用下便具有相对静止的特性，如何使知识管理获得自我茁壮成长的生命力？如何使组织静态知识能够活起来？从企业管理层面，需要明确如何构建起企业知识管理的动态能力，使知识管理活动成为日常一项管理活动，得以长效运营。而静态的知识能够活起来，则需要我们在做知识内容结构规划设计的初期，就从知识应用的角度出发，以终为始地建立组织核心知识的动态应用能力。

企业知识管理的动态能力构建

知识管理初步导入企业，就像呵护一颗种子，需要阳光、土壤、空气和养分。落到企业管理层面，我们可以对应为战略引领、技术平台支持、企业文化引导、管理机制推动这四项举措，为企业知识管理找到对应管理体系构建的动态能力要素。

1.战略引领实现知识管理的价值动态能力。

服务企业战略目标始终是知识管理实践的前提，是知识管理这颗“种子”能够发育好的关键资源“阳光”。这要求我们始终找准知识管理实践的目标与方向定位，不可让企业被知识管理。只有在“明方向”的基础上，体系化推动的知识管理，才能确保知识管理形成自我的价值驱动能力，是知识管理工作获得长久的生命力。

2.技术支持实现知识管理的技术动态能力。

当前企业的知识管理实践更多地伴随着信息技术的进步而更新发展，可见现代信息技术对企业知识管理实施的重要支撑作用。信息技术为企业开展知识管理提供了良好的平台和工具，好的技术手段可更为有效地推进知识的传递与复用，使组织知识从技术上实现积累、存储、共享与应用全过程的现代化的运作支持，成为了知识管理这颗“种子”生长发育的“土壤”。技术平台的驱动力量是企业知识管理不可忽略的一个能力要素。

3.企业文化引导实现知识管理的组织人员动态能力。

企业文化是一个企业最难以转变的深层特性，同时我们可以看到，企业文化将有力地作用于组织所有人员，推动或者阻碍企业的一项管理变革。知识管理也是一项管理变革，需要引导企业所有员工参与的管理活动，需要良好的组织人员基础。因而，如果有良好的文化基础，将有力地保障知识管理的实施。倘若企业文化完全不能支撑知识学习、共享、应用与创新的活动，那么要想长久地实施好知识管理那几乎是不可能。培育好适应于知识管理开展的企业文化引导对知识管理而言也至关重要。

4.管理机制推动构建知识管理的机制动态能力。

构建企业日常知识运作的配套管理机制，是构建知识管理常态化运作的保障力量，使知识管理成为企业日常运作流程的一环。良好运作的管理机制，可以成为知识管理常态化运作的有力支持，使知识管理不断地成长为参天大树，产生出持续长远的知识效益，庇护企业的发展。这里知识管理机制包括：构建推动知识管理有序运营的组织力量；构建评估考核与奖罚机制，以引导员工与组织行为；构建运作紧密、自成循环的日常知识管理运作流程体系，以规范员工知识管理行为。

组织知识的动态应用能力的构建

在具备阳光、土壤、空气和养分的基础上，我们的知识管理种子能否破土发芽，也甚为关键。企业导入的知识管理是否能成功，还有一项重要任务是对知识内容的规划，要使知识管理能活起来，我们首先需要在内容规划时，让静态的知识首先能够被激发，构建知识动态应用能力。知识的动态应用能力更多地体现在知识应用与更新层面，包括变化感知、吸收、整合、配置。使知识能被动态感知、吸收、整合、配置，我们首先需分析知识应用触发的场景以及需求特性，构建知识关联。

做好知识内容规划，不能仅仅以为企业知识建立一个结构化存储维度的知识分类为终点，更需要从知识应用层面考虑如何使静态知识“活”起来，盘活企业知识资产。这要求我们不仅仅是管理静态的知识的存量，更需要我们在梳理盘点的时候，能够分析出知识的各种应用需求属性，建立知识应用关联。在本文前面内容中，我们明确了以服务战略目标为导向，需要关注“人与事”两条主线开展。“人”的知识主要体现为各种经验方法，以及价值观念，更多偏向于隐性知识的层面；“事”的知识则关注与企业核心生产经营流程，以及企业员工根据实践经验已经显性化了的技术标准与管理规范、表单信息等。简单说，就是需要建立“人、流程、知识”三者的多重关联，才能使原来单一静态的知识，通过各种属性或应用条件的触发，得到知识需求者更广泛的应用。

如何构建这些关联？对于卷烟制造企业来说，最好的方式就是以企业流程及流程节点为枝干，串接各类知识，包括制度标准、法律法规、工作指引、模板工具、经验方法等。再配合其他知识维度，通过信息平台，使原来无序，零散的各类知识，以一定的结构附着在流程枝叶上。同时我们也以流程为干，挖掘梳理对应流程关键节点的隐性知识以及对应可以求助的专家，如此为“流程、知识以及人”建立强的应用关联。

流程串接知识，形成了企业核心知识链条，同时企业中多条流程都会整合串接多类知识，最终交叉形成网状的知识应用体系，从而有效明确了组织各类核心知识的多种应用场景与使用需求，有力推动知识的共享应用。真正地使企业静态存量知识以及隐性知识的载体——专家资源，因这些关联而被全面盘活。

总结与推广

我们在本文的分析及探讨虽然以卷烟制造企业为主，结合了我们与卷烟制造企业合作伙伴一起形成的知识管理实践经验，但这些实践经验与思路也可以被推广应用到整个烟草行业的工商企业中去。

如何构建烟草行业企业有生命力的知识管理，我们可以总结出企业需要开展的主要知识管里任务，分以下三个核心步骤：

第一、通过全面诊断与调研分析，明晰知识管理如何支撑企业战略，明确定位及近期管理的重点，并明确与企业原有管理体系的融合。

企业的变更如何管理范文第2篇

一是怎样选拔人才：如何利用任职资格选拔人才，人才与岗位的匹配程度如何？如何确立这种选拔人才的方式与方法？

二是组织的继认要求：组织中的岗位如何继任，如何继任？

三是职位的培训需求：如何利用职位的任职需求开发出该岗位的培训要求，要培训哪些内容？具体如何操作？

四是怎么判断候选人资格：在任职上如何判断员工是否符合该岗位，当需要晋升的时候又有哪些依据可以判断其适合晋升？晋升的方式又有哪些？

五是怎么评价员工：在绩效管理上过去是对员工工作结果的总结，现在是如何评价员工在该岗位上的贡献？

六是怎样回报：员工在企业中的表现如何体现在他的薪酬福利等回报中？

在构建任职体系管理之初，最先要的条件就必须对企业人力管理的主体结构进行变更与调整，传统的人力模块过去的中国企业一直在人力资源管理方面言必称“六大模块”。在企业人力资源的架构中都是以模块为企业的人力资源工作分类。事实上，看起来模块化的工作分类有利于人力资源专业化的工作，但长此以往形成了各大模块的独自发展，无法权衡到企业人力资源的整体协调，有时候某一个模块变得很强，其他模块就变得开始配合此模块，这对企业来说是非常不利的，企业人力资源管理因以人才发展为核心，而不是模块工作为核心。因此，为了摆脱这种困境，任职管理体系便是以职位管理与资格管理为核心，重新定义人力资源管理体系，将人力资源管理模块重新融合，根据市场需要整合成四个主要工作内容既任职聘用与调配、定级调薪、职位晋升选拔、技能提升培训（如图1）。

任职聘用与调配：改变了过去的招聘的模块，将招聘的具体工作明确到了岗位任职上，这样针对岗位面试管有了更加明确的人员与岗位的匹配，可以利用结构化或者非结构化的面试，寻找到求职者与该岗位的匹配程度。摆脱过去人为的、主观的选人模式。

定级调薪：将薪酬福利调整为定级调薪，对员工来说，任职资格的评定就意味者对其在企业中薪资级别的评定，员工可以根据任职表现达到一定匹配后可以进行调级与调薪，使得企业的调薪更加客观、明确也显得更加公平。

职位晋升与选拔：改变了过去传统的职位晋升，建立起各岗位的职位发展双通道，员工可根据自我发展的需要选择晋升，摆脱了过去只有管理层晋升而技术层无法晋升的尴尬局面，并且在人才的选拔上建立任职评估中心，针对人才晋升有了更加合理的、客观的评估系统，能较为全面的体现员工的价值，对人才的选拔与培养有着极大的影响。

技能培训提升：改变了过去传统的培训模式，以匹配岗位为基础的技能培训。过去的培训以员工想要什么培训就做什么培训为主，而任职资格体系下的培训而是该岗位需要员工哪些技能就培训哪些，并合理评估员工与该岗位的任职差距，做出合理的员工培训计划，有针对性的进行培养。这样既让培训有了明确的指导性、又让培训效果大大增强，使得培训变成员工工作中所必备的项目。

在任职管理体系建立上，企业需要根据实际情况对任职资格构建的进行了双向的定位：即岗位任职管理体系与员工任职标准体系。岗位任职管理体系构建分为三大框架：

职业发展通道：即建立企业职类、职群体系，将企业各岗位进行分类与归类，并根据企业发展的需要建立职级、职等体系；明确员工双通道发展等问题。

任职资格标准：以员工任职资格为基础，涵盖员工的工作经验、学习经验、核心素质等方面的内容，与企业任职岗位所匹配。

资格等级认证：以员工晋升、提拔以及技能提升等级为基础，对员工进行合理话的评估并列举员工的客观可依据的数据，实现员工能力可数据化。

通过上述的描述，我们可以清晰的梳理出一般企岗位任职管理体系的架构（如图2）。

企业的变更如何管理范文第3篇

《世界是平的》一书中文译者，中国社会科学院世界经济与政治研究所所长助理、国际金融研究中心副主任、《世界经济》编辑部主任、中国世界经济学会副秘书长、中国经济体制改革研究会公共政策研究所常务理事。

世界变平后，在这样一个前所未有的变革时代――

如何在一个变平的世界中，找到自己的位置！

如何能够抓住变革的浪潮，不被时代抛在后面！

如何洞悉管理规律，在未来立于不败之地！

如何抢占先机，寻找属于自己的蓝海！

这就是智囊管理研究院发起、策动“未来的管理”课题研究的目的所在，在“未来的管理”系列丛书中首部著作“下一代企业：世界是平的，中国之选择”即将出版之际，本书的两位主要策划人――《新智囊》杂志主编冯宗智和《世界是平的》一书中文译者、社科院世界经济与政治研究所何帆博士就“未来的管理”展开了对话。

《新智囊》：虽然《世界是平的》的一书深深影响了企业界的思维，这个世界可能看起来比以前更平坦了，但事实是，它仍然是崎岖不平的。与其感叹与赞美技术进步给我们带来的无限机会，不如探讨这种急剧的变化给不同的人群、不同的国家所带来的冲击、困惑和挑战更有意义。作为该书的中文译者，你对此有什么新的思考？

何帆：在我看来，学习《世界是平的》，最好的方法就是：思考弗理德曼提出来的问题，但不要盲目相信他提供的答案。世界变平了，中国怎么办？弗理德曼先生并不知道答案，答案是要靠我们自己去创造出来的。

作为《世界是平的》一书的翻译者，我深知：世界仍然是崎岖不平的。这是因为，历史的演变是缓慢的，尽管技术的进步可以是呈指数型增长，但是决定历史变迁的仍然是海面下的潜流。制度在短期内是难以变动的，思想和信仰的成长会跨越很长的历史时期。调整人与人、人群与人群、人与技术的关系需要一个较长的时期，因此我们不可能像从一扇门跨进另一扇门那样，从一个历史时期直接跨越到另一个历史时期。弗理得曼出于对技术的痴迷，在很多时候会有意无意地忽视这些相对不变，从新闻的角度来看，即使有一天中国真的超过了美国，也并不是像弗理得曼所说的那样，只要中国搭上全球化的列车，学会利用网络技术创造的条件就行。中国的现代化需要复杂而艰难的系统改革，这些改革中最艰难的部分不是引进和学习先进的技术，而是改革过去的体制、克服既有的利益和阻力、寻找各个目标之间的平衡。

《新智囊》：《新智囊》一直秉承“从明天思考今天的选择”这一前瞻性视角，2007年以来，围绕“下一代企业”和“YOU时代管理”两大主题做了多角度的探讨，在这个开放式的大讨论之中，很多专家、学者、企业精英贡献了精彩的观点和成果。那么，从世界变平的角度，未来的管理发生了哪些变化？

何帆：不妨回顾一下世界是如何变平的。弗理德曼谈到导致世界变平的十大推土机。

第一台推土机是Windows操作系统的出现；第二台推土机是网景上市导致互联网的普及；第三台推土机是各种工作流软件的出现；第四台推土机是网民通过上传使得互联网世界越来越丰富多彩；第五台推土机是服务业出现了外包；第六台推土机是制造业出现了离岸生产，第七台推土机是供应链的出现；第八台推土机是服务企业为其他企业提供量身定做的内包服务；第九台推土机是Google等搜索引擎的出现；第十台推土机是各种软硬件加速更新导致世界变平的速度越来越快。

如果把这十大因素进行一个梳理。大致可以这样认为：信息技术的革命性突破导致了一个全球性的创新平台出现（第一、二、三个推土机）。于是，网络世界本身发生了革命（第四、九台推土机）；企业的经营模式发生了革命（第七、八台推土机，也涉及到第五、六台推土机）；全球分工格局也发生了巨变（第五、六台推土机），而这一进程还远远没有结束（第十台推土机）。

弗理德曼把这三种变化的结果称为网络创世纪。Windows视窗的开启、内容的数字化和网络浏览器的推广极大地促进了人和人的交流，而工作流软件则是将应用软件联系在了一起，这些因素共同创造出了一个具有多种合作形式的全球新平台。后面的几种让世界变平的因素，都是在这一平台上出现的不同的新型合作方式：开放源代码、开展外包、离岸经营、提供供应链、开展内包和提供信息服务等。

《新智囊》：尽管中国的企业技术水平，尤其是在核心技术方面的确落后于国外的企业，但是赶超的速度却非常之快。中国的企业从模仿和复制起家，借助成本优势，能够迅速地逼近技术的前沿地带，这已经成为世界产业结构调整的新规律。那么，中国企业在变平的世界中存在着什么样的崛起良机？

何帆：什么是中国企业的最大优势？中国企业的优势在于其所背靠的巨大的国内市场。中国的企业从制造起家，但是常常奇兵胜出。比如，2001年浙江一家不出名的民营企业华立在美国成功收购菲利浦的CDMA核心技术部门，似乎就已经显示出制造企业和技术研发企业在竞争中的优势。中国的企业面对的是一个扩张速度极快、地区差异巨大、配套条件较差的市场环境，在这种环境下更加能够磨砺出企业的生存技能，是否具备系统设计和整合能力成为制胜的关键，只有具备系统整合能力的企业才可以进行系统业务多元化，从而更加具备综合竞争实力。

在全球化3.0时代，竞争的平台已经被推平，这就是“世界是平的”的含义。在一个平坦的世界中，弱小的大卫能够胜过巨人。个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。

“未来的管理”丛书

即将推出

［本刊讯］11月9日，智囊管理研究院与机械工业出版社签署了出版“下一代企业：世界是平的，中国怎么办”一书的合作协议，这也是两家联手打造“未来的管理”系列丛书的开篇之作。此书还特别邀请了《世界是平的》一书中文译者、社科院世界经济与政治研究所何帆博士担纲策划。

据介绍，本书内容实际上是智囊管理研究院关于“未来的管理”研究的课题成果，数十位国内外知名的专家、学者参与了其中的研究。本着社会资源组织化，虚拟组织一体化的原则，今年年初，《新智囊》联合上百位经济学家、管理学家、管理研究机构、咨询公司等管理智能提供机构成立了智囊管理研究院。

20世纪末、21世纪初，随着知识经济、互联网兴起、全球化、消费者力量的崛起等诸多因素的变化，使管理发生了天翻地覆的变化。《下一代企业：世界是平的，中国之选择》即将出版，围绕未来的产业、未来的企业、未来的消费者等方面进行了深入探讨。

企业的变更如何管理范文第4篇

外部经营环境的巨大变化，不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来新的、深刻的变化和挑战：市场需求在明显萎缩；而买方市场中，客户要求却变得更苛刻；经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧，大多数企业面临惨烈竞争的“红海”；企业中，有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑，人心开始浮动；集团内部，不同的子公司、不同的项目之间开始出现明显的苦乐不均；“寒冬”来临，大家都知道要苦练内功过冬，但对过冬的方式、方法、策略却各执己见……

 

这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。

 

需要说明的是，对以上问题的思考和讨论，应该建立在两个基本共识之上：

一是这里讨论的“人力资源管理”，不是“人力资源部门的”管理，而是“企业”的人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。

二是这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所发挥的有利作用、效能”。打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，保持人体的健康与活力。

 

职责一：在组织中树立和

传播正确的管理思想和管理理念

企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这正是传统的人力资源管理职责履行中最容易被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。这方面最常见的两个严重问题是：

 

其一，企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个问题持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到“一把手”那里，通过“权力”来寻求解决方法。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当掌权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。 

 

其二，企业的“一把手”“特别爱学习”，并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，“一把手”所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致各层级管理者们被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的“知识”。于是，管理者们要么被弄得晕头胀脑，失去了学习的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为维护自己的行为或立场辩护。

 

因此，人力资源管理的专业职能部门必须把企业管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理等这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容，以及其中传递的管理思想、理念是否正确等管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。

 

职责二：把整个人力资源管理的

工作聚焦在提高员工“工作效率”上

专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化的最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是让企业变得更有竞争力。

 

这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。

 

企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。

 

具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。

 

因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率。比如，组织如何再设计、流程如何再优化，促进企业的技术进步和技术转化；应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步，增强企业的协同效应，充分发挥规模优势；怎么优化集团管控方式，怎么优化组织架构、再造流程体系，从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”，尤其是“员工生产力”提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。

 

职责三：组织体系设计——让企业的

“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势

同样是碳元素，在不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，两个企业在相似的人员结构、相同的市场环境下，经营绩效却天壤之别，除了战略决策有差异之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。在这方面的企业践中，常见的两个错误是：

企业的变更如何管理范文第5篇

关键词:人力资源管理 信息化 策略

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-250-02

信息技术的飞速发展，使企业经营管理环境发生了巨大的变化。传统的人力资源管理存在着效率低、成本高和缺乏科学性等问题，只有全面系统地完善人力资源管理工作，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。信息化在人力资源管理这一领域的应用已经逐步得到推广。

一、人力资源管理信息化概述

（一）人力资源管理信息化的概念

人力资源管理信息化是通过信息技术实现企业人力资源管理的完整解决方案，是一种基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的创新型人力资源管理模式。它主要通过网络技术，采用集中式的信息库来自动处理信息，实现员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。

（二）人力资源管理信息化的构成要素

人力资源管理信息系统是对企业人力资源进行全面管理的人和计算机相结合的系统，它综合运用各种信息技术，同时与现代化管理手段相结合，辅助管理者进行人力资源开发与管理，它不仅是一个技术系统，更重要的是一个管理系统。人、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心构成要素。

1.人。任何先进的技术和管理理念离开了能驾驭它们的人的参与和执行，其效用都将大打折扣。人是人力资源管理信息化的根本，他们不仅要懂较深的网络信息知识，能熟练操作计算机，而且还必须了解本企业人力资源的具体分布情况并具有一定的管理能力。

2.技术支持。人力资源管理信息系统从数据收集到加工、储存、传送、使用和维护都离不开信息技术的支持，缺乏有效的技术支持，系统的工作效率将难以保证，管理理念的贯彻也将失去落脚点。人力资源管理信息系统通过全面运用计算机技术、网络通讯技术、数据库技术以及运筹学、统计学和各种最优化技术，实测企业的人力资源现状，并建立起企业人力资源管理专家系统，为企业提供有关人力资源问题的高质量解决方案。

3.管理理念。技术为管理服务，人力资源管理信息系统要发挥其作用仅靠技术还不行，必须与先进的管理理念结合起来。人力资源管理的实质是将知识资源视为企业最重要的战略资源，使人力资源管理信息化本身就渗透着知识管理的思想，其关注的是如何利用员工数据信息获得员工知识，再利用这些知识获取最大的效益，这一管理思想应贯穿于人力资源管理信息化过程的始终。

二、人力资源管理信息化的功能

人力资源管理信息化的功能需要根据企业人力资源管理的实际情况，规划实际有效的、能够产生价值的功能模块，比如：招聘与选拔、培训、薪酬设计、绩效管理、福利管理、自助服务等。人力资源管理信息化的功能主要体现在以下几个方面：

（一）提高人力资源管理的效率

企业现有人力资源方面的信息包括个人基本信息、合同信息、岗位信息、工资福利信息等。传统的人力资源管理都把此类信息存放于多个Word、Excel文件中或者直接打印出来置于文件柜中，这种分散的信息源，在信息的采集、整理和更新时会产生许多重复的工作，甚至从中提取出错误的信息，导致决策的失误，降低管理的效率。

采用无纸化的人力资源管理系统，将人力资源的相关信息全面的、集中的整合到计算机系统数据库中。于是，传统的依赖于人工的人力信息处理过程改为依赖计算机系统的处理过程，有效减少了信息更新和查找过程中的重复劳动，保证信息的相容性，企业高管只要获取相应权限，不仅能大大地提高人力资源管理的效率，而且能为企业的人力资源决策提供可靠的依据。

（二）降低人力资源管理的成本

传统的人力资源全人工、纸化实物储存的管理方式，对于一些小型企业则问题不大，但是当对象是一些中大型企业时，由于部门岗位多、员工数量多，则人力信息资料多而杂。而一般的企业大多不愿意花时间去整理一些过时的人力信息资料，加上实物占地，常年累积下来，企业往往要腾出一大块空间来堆放这些资料，而这必然要导致雇佣更多的人员来管理这些资料，花了更多的钱，而管理的结果往往没有得到很大的提高或者根本没有任何改善。

技术时代的到来实现了人类无纸化管理的梦想，将庞大、繁多的人力资源信息集中于统一的计算机数据库中，更方便了我们的管理，大大地减少了传统人力资源管理方式在信息的采集、整理和更新中的人员浪费和所占用的空间，缩短了管理时间，降低了人力资源管理的成本。

（三）及时满足企业的人力资源需求

传统的人力资源管理方式存在信息更新速度慢，信息传查过程中的失真的缺陷，导致提供的人力资源分析报告多少会存在一些不实，从而使得企业的管理人员作出不完善的甚至错误的人力资源决策，导致了有些部门或岗位的人员分配过剩，达到过度饱和状态，有些部门或岗位则出现人员不足、分配不到位的现象。如此以来，不仅造成了不必要的资源浪费，增加了不必要的成本，降低了企业的运营管理效率，造成了人才的大量流失。而人力资源信息化的实现，能有效地提高人力资源信息更新的速度，从而作出正确的人力资源决策：适时招聘新员工，正确实施员工的培训和绩效评估工作，而其反映以人为单位的数据记录，而且更多地考虑如何挖掘人的潜能，激发和调动职工的主观能动性，提高员工的忠诚度，为企业留住必要的人才，及时满足企业的人力和人才需求，促进企业的不断发展。

三、人力资源管理信息化的策略措施

人力资源管理信息化给企业带来的既是有形的东西，但更多的是无形的改变。有形的是企业管理成本是否降低、效率是否提高、业务流程是否科学、沟通渠道是否畅通。而无形的价值在于它内含的管理理念是否能给企业以全新面貌、能否提高员工的满意度。人力资源管理信息化的实施对企业来说是一项重大的变革，因此，采取有效的策略非常重要。

（一）更新观念，塑造信息化为精髓的企业文化

要想在企业中建立起企业人力资源管理信息化的企业文化，就必须在企业内部首先建立起信息化的观念。信息化既是一种管理方式的转变，也是管理理念的蜕变。只有把这个理念在企业中加以宣传，让员工们都了解并在思想上尽可能的认同这个观念并接受它，进而在行动上支持它。所以，要搞建设，就必须先“收买”人心，要使人力资源管理信息化代替传统的人力资源管理方式，就必须先更新员工传统的管理观念，建立起信息化管理的观念。

（二）取得高层管理者的理解与支持

人力资源管理信息化的有效实施并不是那么容易的，对于人力资源管理信息化的投入往往是长期效应，其效益的体现在短期内往往不是很明显，所以要成功的实施信息化，其中最重要的一点是企业的高层管理人员对人力资源管理工作要有足够的重视，它需要高层管理人员有坚定的信心、足够的魄力，即使是遇到困难也能够给予相应的理解和支持，坚持不懈，这样才能达到事半功倍的作用。另外，高层管理人员往往对其下层员工有表率的作用，只有高层管理者在信息化建设中端正自己的态度，下层人员才会积极的配合到其中，促进人力资源管理信息化的建设。企业高层要从政策上和经济上两个层面给予支持，才能使企业的人力资源管理信息化得以顺利实施。

（三）有效控制人力资源管理变革

新的人力资源管理方式的实施必然导致企业人力资源的重组，从而影响到人员岗位和职责的变化，也会使企业各方面的业务流程发生变化，甚至引起部分组织结构的调整，一有操作不当，就有可能使得企业的整体运作陷入瘫痪的境地。如何将这些变化（下转第252页）（上接第250页）带来的消极影响降到最低，如何使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化，如何控制好人力资源管理模式变更后所可能造成的不良影响，这对于项目负责人来说是个极大的挑战。不仅如此，对于新系统的实施还需要考虑对具体员工的各种培训，以及为配合新流程相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是给信息化的推进带来挑战。

（四）加强人力资源管理信息化建设的规划设计

人力资源管理信息化建设需要企业根据所处的环境，评估现有资源，合理规划，逐步实施和完善。有效实施人力资源管理信息系统，首先,企业必须根据发展战略对组织结构和部门职责进行调整。在具体的调整中，有可能涉及部门拆分、职能调整、流程改变、利益重新分配等问题。其次，企业要针对人力资源部门进行相应调整。信息化的实行，将导致传统人员结构、作业方式都将发生变更，此时科学合理的工作分析迫在眉睫。因此，企业要适时调整人力资源管理目标，对企业现状有一个前瞻性的认识，并进行客观的评价和科学的分析。

（五）推进人力资源管理信息化的应用

人力资源管理信息化的逐步推广往往出现在企业成长期或者是成熟期，在这个历史转型期间，企业必须建立与企业战略匹配的人力资源管理信息化运行模式，注意结合实际，运用信息化管理手段，发挥其优势，提高人力资源管理能力。首先需要明确建设什么样的信息化；其次是以什么样的方法和手段保证企业信息化建设沿着正确的轨道向前迈进；最后是要有一个保障企业信息化建设长治久安的组织设计和队伍建设。

（六）寻找可靠的信息化合作供应商

企业是一个相关利益共同体的结合体，信息系统供应商作为企业信息化进程的支撑者，其地位不言而喻。信息化，不仅是硬件、软件、程序研发的过程，而且是后续服务延伸的过程，需要软件供应商提供完善的后期服务和技术支持。好的合作伙伴，才能更好地结合企业的实际特征，在分析并了解了企业的运营管理模式后，作出一套符合目标企业的信息化管理系统，并在后期的观察中不断加以完善，使之完全地融入到企业的管理模式中，才能最终对企业的生产管理产生积极的影响。

四、结语

全球化下的人力资源已成为企业的战略资源，企业如何管人，怎样管好人是提升竞争力的核心环节，先进的信息技术对于人力资源管理的运用更是大势所趋。因此，企业唯有重视人力资源管理信息化的建设才能在这激烈的商业竞争中站稳脚跟，以保证企业的可持续发展。

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