企业财务规范及流程范文第1篇

（一）精细化意识淡薄

物业管理企业所提供的服务具有全方位、多层次的特征，其具体工作虽不复杂，却往往较为繁琐和细致，这也要求财务管理工作必须是全面的、多方位的。实务中，由于企业管理层以及员工综合素质不一，对待预算管理、成本管理、内部控制等财务管理工作态度也存在差异。有的基层员工并不理解财务管理一系列工作对于企业发展以及自身工作的重要意义，认为清洁工具、维修工具等企业资产与自身无关，浪费现象较为严重，有的员工甚至擅自领取上述工具占为己有。分析这些现象的原因，归根结底在于从财务管理精细化发展没有形成固定的意识，员工的忠诚度有待提高。

（二）欠缺规范化的管理体系

某著名财务专家指出：“实现财务管理精细化，就必须实现财务管理规范化。”近期，一份调查问卷显示，大部分中小型物业管理企业没有成文的成本管理、绩效管理、预算管理等财务管理工作规范，仅仅是依靠财务人员的工作经验以及员工的自觉性来开展相关工作，更不用说在企业内部实现全方位的、细致的财务管理工作，尤其是内部控制和全面预算管理的开展，这也是造成企业服务成本增加的原因之一。对于一些将保洁、保安等服务外包的物业管理企业来说，由于所需提供的服务项目较少，其财务管理的规范性更差。

（三）执行力低下，财务管理体系流于形式

好的财务管理体系需要付诸实施才能够充分发挥作用。目前，物流管理企业在执行相关财务工作时随意性较大，执行力较低。一方面是受到上述两个问题的影响，另一方面则是由于内部监督机制的缺乏。近几年，国家出台了一系列规定来规范企业的内部控制制度，在企业内部形成监督机制，也内在的提高了财务管理的执行力度。但是，一些物业管理企业对于内部控制制度的理解不够深入，对内部控制活动的制定仅停留于表面。以校区或者商业区的保洁为例，垃圾桶、铲斗等清洁工具的使用与回收，并没有制定严格的清查盘点等相关内部控制活动，导致物资丢失严重，营业成本增加。

二、加强物业管理企业财务管理精细化建设

（一）提高财务管理精细化发展意识

1、全员普及企业财务管理运作流程以及其重要意义

财务管理精细化发展需要物流管理企业全员参与，因为员工是财务管理各个具体环节的执行者。由于物业管理企业的基层员工多为年龄偏大、学历较低人员，相对于管理层来说，对于知识的接受能力较低。因此，企业需要普及有关企业财务管理运作流程。以碧桂园某住宅小区物业管理企业为例，企业在进行流程普及的过程中，分批次、分层次的进行。以部门为单位，在部门单位内部按不同的工作能力层次来进行流程普及，并对与员工自身有关的财务管理知识进行针对性的解释。如该企业的保洁人员，针对预算管理，企业按照计划、编制、执行、考核、分析等顺序用较为生动、形象的动画形式予以呈现，并就考核方式进行详细讲解（对垃圾桶、拖把使用、保管等的责任考核制等），告知其考核的奖惩措施，达到“内部感化、外部监督”的效果，使其真正了解到财务管理精细化对企业发展以及自身发展的意义。

2、构建“精细化”企业文化

目前，很多大型物业管理企业都有自身的企业文化，通过企业文化来提升整个企业的服务意识以及各方面管理意识，创建品牌效应。对于财务管理的精细化发展，物业管理企业同样可以借鉴该方式来创造一种“节约”意识，实现精细化财务管理。以某物流管理企业为例，通过晨练、喊口号的方式来提醒员工要有节约意识，按照所培训的流程以及工作规范开展工作；通过精细化品牌效应来规范员工的工作行为。

（二）构建规范化的财务管理体系

1、外在的，制定成文的规范化的财务管理体系

精细化的财务管理，除了要创造良好的氛围以外，还要提供规范化的操作指南，即成文的财务管理规范。首先，要结合相关法律、法规以及规章性文件。通常，上述文件都具有指导意义，但是并不具体。因此，物流管理企业还要结合自身的服务业务来制定财务管理规范。如，保洁、保安外包的企业则不用将这两块服务的财务管理纳入到考虑范围内，而是从整体上对其进行规范即可。其次，要更加细致，分块制定。国家关于预算、成本、会计核算、筹资、投资等财务管理活动都有着相关规定，物业管理企业也应当将财务管理规范更进一步的划分为相应的板块。值得注意的是各个文件之间的衔接，避免出现不一致或者矛盾的地方。

2、内在的，实现具体操作的规范化

目前，物流管理企业的财务管理实际上可以从两个角度来解析，一方面是人工操作，另一方面是信息化软件操作。在人工操作方面，主要是要规范财务人员的执业行为。物业管理企业应当在提升财务人员综合素质的同时，构建财务部门的内部控制，按照“不相容岗位相分离”、“重大财务事项联审、联签”等理念来实现内部工作人员之间的监督，避免出现财务混乱、会计信息不真实的情况，尤其是一些小型的、账务混乱的物业管理企业。在信息化软件操作方面，尤其要注意成本核算等软件进入的权限问题，这是一些小型物业管理企业较为严重的问题，拥有密码的人可以随时进入账务系统，这是导致精细化管理信息失真的主要原因之一。当然，也要注意信息化软件的日常维护和安全保护。

（三）加强执行力度，真正落实财务精细化管理

1、构建各个服务部门的内部控制，形成监督约束机制

只有将上述各项措施付诸行动，才能真正实现财务管理的精细化。物业管理企业可以通过详细研究各个部门的工作流程来制定合适的内部控制活动，进而形成各部门的内部监督以及约束，加强财务管理精细化的执行力度。以某物业管理企业为例，对企业的各项物资（手电筒、维修工具、电棒、垃圾桶等）实行“责任承包”制度。对物资的领取和回收进行详细的登记，以利于后期的资产盘查。对于损坏、丢失的物品按照责任制的原则予以追究，“监督、督促为主，惩罚为辅”。同时，加强部门与部门之间的控制活动。比如物资采购部门与各服务部门之间实行隔离制度，避免物资采购人员与服务人员串通，造成经营成本的增加。

2、构建财务激励机制，进一步加强执行力度

物业管理企业应当分层次的构建财务激励机制，不断实现全员参与财务精细化管理。在完善的绩效考核制度的前提下，对于管理层应当多以精神激励为主。在考核其相关预算、成本控制指标的基础上，对其提供升职、进修等精神上的激励，促使其按照相关规定和指标完成工作。对于基层工作人员，则主要以物质激励为主。比如薪资的提高、外出旅游的机会、家属就业机会等。

三、结论

企业财务规范及流程范文第2篇

关键词：财务内控；防范；经营风险

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、现代企业财务内控对经营风险防范作用

（一）有利于防范决策风险。企业财务内控主要是由信息和沟通为载体来管理企业的内部财务，其重要工作内容之一就是确保企业会计信息质量。加强企业财务内控制，可以保障企业会计信息资料的真实性、完整性，并规范企业会计行为，使企业会计工作步入制度化、规范化的管理轨道，在一定程度上对经营风险起到了防范作用，避免了企业管理层不正当干预会计工作，确保各项会计法规制度得以落实到位，提高了企业管理决策的正确性，预防和防止企业出现大的亏损现象。

（二）有利于防范法律风险。企业财务内控能为企业经营提供有效的风险防范体系，并确保国家财经纪律得以切实遵守。包括对企业经营目标的确定，对经营风险的评估，同时执制定相应的策略排除或者降低风险。企业在经营管理过程中必须遵循《公司法》、《合同法》、《会计法》等相关法律法规，企业强化财务内控功能，通过定性与定量相互结合，执制定相应的策略确保企业的各项经营行为和财务活动均合法，从而有利于对风险的综合评估和有效规避法律风险，最终实现将风险降到最低。

（三）有利于防范资产流失风险。企业财务内控能够对企业资金的流向做出详细的核算与审核，并及时发现和堵塞财务管理各种错误和弊端。企业财务内控在建立健全财务内控制度的基础上，通过监督和控制企业财务活动的全过程，可以有效避免资产损失、浪费等问题发生，从而确保企业资产安全完整，杜绝侵占国有资产等违法犯罪行为的发生。特别企业在投资的过程中，要对市场进行一定深度的拓展研究，如果缺少专业知识的指导的情况下盲目投资，就有可能会造成资金的损失风险。

（四）有利于防范坏账风险。企业财务内控可以向管理层及时反映财务信息，以发挥财务管理的作用，防止资金流失的现象发生。财务部门应当加强对往来款项进行实时跟进，严格执行财务内控制度，加大对应收账款的管理力度，尽量减少呆账、坏账的产生，利用账龄分析、催收账款等手段，避免由于资金损失和资金回收期延长而带来的经济损失。

（五）为企业经营提供优质的内部环境。企业的经营环境的好坏直接影响着企业的经营成果，而经营活动都要存在于一定的环境中，企业提供清晰的职责划分，正确的经营理念需要有效的内部控制系统，从而有效减少或者避免经营风险的发生。

二、我国企业财务内控存在的问题

（一）建立内部控制的意识薄弱。目前有很多企业的管理者不愿意把精力过多的投入在内部控制方面，因为内部控制制度的建立是不能直接体现出经济效益，而且其间接的效益的体现也需要经过很长一段的时间。

（二）无法实现信息及时共享和建立起有效的信息沟通机制。现在很多企业内部，没有建立有效的信息沟通机制，各部门之间缺乏有效的信息沟通，缺少及时性、有效性的管理效率和决策，对于各种信息也无法及时进行了解和分享，从而导致很多信息的来源和口径无法达成一致，因此在进行决策时会给企业带来巨大的损失。

（三）缺乏完整的内部控制体系。有一部分企业内部控制的风险评估形同虚设，虽然建立了内部控制制度，却没有一套系统和完整的风险评估以及防范系统，使得企业的生产和经营中无法起到相应的作用。企业的内部控制体系生产和经营过程中流于形式，无法及时的进行评估和规避风险，而不能真正起到预防经营风险的作用。

（四）缺乏健全的监督机制。很多企业对于监督机制发现的问题不能得到及时有效的处理，没有相应的内控监督机制进行监督，存在着监督内容不具体、监督方式不灵活等现象，无法实现其正常的执行程序，使监督与惩罚相互脱节，无法实现监督机制的权威性。

三、加强企业财务内控防范企业经营风险的措施

（一）完善企业财务内控基础工作。首先，对企业各项会计处理事项的审批人及其审批范围和责任进行明确规定，制定和落实财务收支审批程序；其次，严格规定会计凭证、账簿、财务报表等编制流程，规范财务业务处理流程。再次，会计部门应当通过执行稽核制度，及时纠正稽核中发现的核算疏忽、错误进行，有效防范核算工作中出现的人为差错和舞弊现象，确保会计信息质量；最后通过建立定额管理制度、财产清查制度等，规范会计核算基础工作，为会计核算工作提供有力的制度保障。

（二）完善财务内控组织结构。合理的组织机构是企业财务内部控制建立和实施的基础，并且清晰明确的职位层次以及有效的协作体系是该机构应当具有的。制定相应的奖惩制度，对违反规章制度的人员给予相应的处罚，对于表现突出的人员应给予适当的奖励，并坚持做到财务法规面前人人平等，以此来促进他们的工作积极性。只有建立并完善内控管理责任制，把财务内控落实到位，才能更好地防范企业经营风险。

（三）有利于防范职业道德风险。管理者和财务人员的综合素质关系着企业财务内部控制的贯彻执行，因为执行财务内控制度的主体是企业的管理者和财务人员，他们是财务内控的全面落实提供坚实保障。企业应当重视提高财务人员的综合素质，通过教育和培训等形式，打造一支高素质的财务队伍，增强他们对企业经营的责任感。

（四）严格财务监督，充分发挥财务内控作用。企业应保证内部审计机构的独立性和权威性，通过强化内部财务监督，做好内部审计工作。内部审计机构应增强经营风险防范意识，通过经营性财务收支审计、经营效益审计和经济责任审计，及时发现内控制度的不足之处加以改进，并对财务内控制度进行科学、客观评价，从而强化企业自我完善和自我约束的力度；其次，工商、税务、财政、审计等政府职能部门应充分发挥监督的作用，严厉查处企业违法乱纪行为；再次，提高注册会计师的业务素质和职业道德素质，使其客观、公正的审查验证企业财务报表的合法性、一致性。此外，还应加大社会媒体对企业违法违纪经营行为进行及时、全面曝光，发挥企业财务活动的监督力度。

参考文献：

[1]彭树英.加强企业内部财务控制的途径探讨[J].现代商贸工业，2011（24）.

企业财务规范及流程范文第3篇

【关键词】ERP系统 财务数据质 质量监控

一、前言

现在在我国的企业管理过程中经常会遇到各种问题，而随着国际化的深入ERP系统也逐渐的应用到财务数据质量监控管理之中，利用这种系统能够有效的保障企业管理运行的稳定性同时确保财务数据的准确性，而且这个系统已经超越了会计电算软件而且其在数据的管理和监控过程中包括更加全面的功能，同时提供方对上下游链接需要的管理进而对企业内部各个部门之间的协调合作起到了积极的作用，进而为企业的发展和促进起到了积极的作用。

二、ERP为财务系统带来的特征

ERP财务管理系统可以对各项业务进行规范化计量并自动生成相应的凭证，保证了会计信息的规范性和可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。

ERP突出了财务管理的整体性，获取信息的时效性和信息服务规范性。在ERP环境下，财务管理由静态走向动态，实现了实时跟踪功能，每一笔整体业务的发生都能够立刻反映出来。经过处理的会计信息能同步反映企业物流、信息流的动态，为物流监控提供迅速、规范的信息依据，方便企业管理者制定决策。并保证财务部门与供应链的相关部门都能迅速得到所需的规范化信息，保持良好沟通。

ERP系统还能提供多种管理性报表和查询功能。使用财务分析模块，能够更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理活动提供服务。它将财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，从而实现了管理会计与财务会计的一体化以及财务业务的一体化。ERP本质上是一个模拟系统，财务数据进入ERP系统之后，很容易计算出各种变化的影响。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。这就大大缩短了企业进行决策的时间。借助于ERP财务系统，模拟企业在不同的利润率、成本影响下，分析企业资金流与物流发生的变化后，再慎重地做出决策，有利于提高企业适应力与竞争力。

ERP系统的优越性就在于它能够提供企业经营管理者需要的各种营运信息，使管理者能适时做出最好的决策，有效地适应市场变化的需要，为公司获取丰厚的利润。

三、ERP系统加强财务管理的措施

利用这项系统加强对企业财务数据的管理能够起到更好的效果，企业财务数据繁多而且在分析和管理不城中存在很多的问题，ERP系统能够针对其中的问题有效的解决。

（一）统一企业的财务数据标准

在集团企业运营的过程中进行财会的统计是必不可少的，而在这个过程中财务数据管理的基础不够统一、会计管理不够统一而且会计政策的执行也不统一，这些问题造成企业管理过程中产生不协调的状况，而这种情况会对财务管理造成诸多的困难甚至影响到企业的决策进而给企业的运行和发展造成不良的影响。所以对于财务数据质量的监控来说应该加强对财务数据标准的统一，首先在ERP系统之中应该对会计财务的数据进行统一的核算，同时明确并同意会计科目和各项内容，整个集团的企业在财务管理的方面要对其中的主要数据在总部进行统一的管理，另外可以针对财务的权限进行控制集团和下属企业对同一种主数据的差别进行管理；另外集团的内部对会计核算的规则进行统一而下属的企业同样需要按照统一的规则进行财务的管理。除此之外在企业之中存在一些数据不完全存在于ERP系统，有些数据是由企业的外部系统提供的而这些数据通过接口程序导入到ERP系统之中，所以集团的会计管理部门就需要对会计核算的数据接口规定统一的标准，而外部系统需要按照这些规定和要求提供准确完整的数据从而进一步加强企业财务数据的管理。

（二）保证财务数据及时录入及数据的完整性

对于我国的企业管理而言加强财务数据信息的管理就能够有效的提高企业内发展速度同时为企业的决策提供可靠的科学数据，所以在对企业内部的财务数据信息进行录入的过程中需要保证其完整性和及时性，而想要对这两个方面进行加强就必须对数据信息进行严格的监控，所以在应用ERP系统的过程中要对不同的数据输入点建立相关的审核流程，而对于会计人员录入的会计凭证必须要有专门的主管人员进行审核，而在进行相关的审核过程中后要有工作人员凭借相关的凭证进行复核。进行企业的财务管理过程中有部分的企业通过数据的接口将财务数据自动导入到ERP系统之中，采用这种方式能够有效的提高系统的批量输入能力，但是如果数据接口设计不够完善或者其中存在缺陷很有可能造成数据的导入错误，而这种批量的数据导入更加有可能造成批量的数据错误。所以这些来自数据接口的外部系统数据就需要进一步加强外部数据的审核流程，制定合理的制度和措施对外部系统的财务会计核算进行加强，而如果发现其中的问题要及时的交给有关部门进行处理。

（三）完善财务数据录入的规范制度

企业的财务管理相关的数据录入要保证及时性和完整性不仅需要严密的数据监控，另一方面对于数据录入的规范制度也必须要完善，企业的财会部门需要根据数据录入的制度进行财务数据的管理，而在企业的财务管理之中包含了各种不同的财务类型，所以在制定数据信息录入规范的过程中需要根据业务的类型和需要建立不同的录入规范。

（四）业务流程的控制和奖惩措施的建立

在运行ERP系统之后需要针对系统进行业务流程的重组工作而这项工作在财务数据管理和控制的过程中对业务流程进行重组并且精简一些不必要的环节也能够在很大的程度上加强对财务数据的管理和监控。因为在ERP系统的运行过程中只有保证各个环节都在控制的范围之内才能够对财务的数据进行有效的管理。在这项系统之中包含一次录入多方共享的功能，在系y中只要有一次数据输入错误那么后续的数据输入都会发生错误这个时候在哪个环节发生的问题就会很容易的找出来进而找出相关的责任承担者。利用这项系统的初期阶段很多的工作人员在适应新型的系统过程中难免会有不熟悉的感觉，而此时在对财务的数据信息进行录入就会发生错误，所以有必要建立奖惩措施进行数据的监控。

三、结束语

我国企业现阶段发展非常迅速而且企业在发展的过程中遇到的问题也很多，尤其是在我国的经济市场之中各个企业的竞争也非常的激烈，而加强企业财务数据的监控和管理是提高企业竞争优势的有效措施，ERP系统的接入让企业在财务数据的管理方面得到了加强而且发挥出了巨大的作用。

参考文献

企业财务规范及流程范文第4篇

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

企业财务规范及流程范文第5篇

关键词：现代煤炭企业 财务系统 标准化 管理

引言

财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析， 本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。

随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代煤炭企业经营与管理的环境发生了根本性变化。有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源，适时调整营运资本管理策略，从而更好地实现现代煤炭企业的财务目标。作为国有大型煤炭企业必须尽快地转变观念，采用标准化的管理模式来规范企业的财务管理，建立财务风险防范体系，才是未来煤炭企业的生存和发展之道。那么，运用财务标准化管理模式，提升管理现代大型煤炭企业财务工作，要做到几方面：

一、确立财务管理工作的中心地位，促进企业效益

企业领导者应转变重生产，重经营，轻管理，轻法规的思想，改变单凭个人经验进行决策的旧式的管理作风，要给予财务管理人员一定的参与决策的权利，确立财务管理人员的参与决策中的重要地位，听取财务管理人员的建议，提高经济决策的科学性。因此，在现代社会主义市场经济体制下，企业必须确立以财务管理为中心地位，扎实做好这项管理工作，才能使企业经济效益不断提高，逐步走向快速发展之路。

二、建立企业财务管理制度，确保资金流动正常

1、财务管理制度的必要性

企业要提高其经济效益，就要加强企业内部管理，而企业管理又是以财务管理为中心的，建立企业财务管理机制的必要性在于，它是建立新型财务制度体系的要求，是建立社会主义市场经济体制的客观要求，是加强企业管理的内在要求，是建立现代企业制度的有力保证，为了保证财务管理的监督，控制使用的充分发挥，及时发现经营管理中存在的问题，为领导提供有价值的决策依据，企业的财务管理制度的建立必须要放在指导、协调、监督等几个方面。因此，建立企业财务管理制度是促进企业进入市场，建立现代企业制度的客观要求，也是加强企业财务管理的重要措施。

2、财务管理制度的具体内容

对于现代煤炭企业的财务管理制度而言，基本包括企业内部监管制度、筹资管理制度，投资管理制度，首先企业内部监管制度是企业财务运行机制作为一个有机体，实行有效的自我监督，这是保证企业正常运转必不可少的条件。其次，财务管理人员在从事筹资过程中要遵守相应的规范标准。在内部的资金管理上，要合理确定筹集数量，规划好筹集时间，通过自己的合理流动、周转，使企业的资金处于良性循环状态。充分利用有限资金，以最经济的方式，制定资金的使用计划。按照煤炭市场的需求，加强资本和负债的管理，以销定产，调整产业结构，增加企业资金流量，提高资金利用率，在再次，投入管理制度要分对内、对外两种。对内投资是根据企业经营发展需要而进行的基本建设方面的投资，对外投资是企业运用资金或实物向其他产业进行投资。同时，还要改变企业内部经营体制与方式，使之与生产力的发展相适应，能使职工的切身利益与核算单位密切联系，达到提高经济效益的目的。

三、提高现代煤炭企业的抗风险能力，防范企业财务风险

市场经济对于企业来说，都有蒙受经济损失的可能，而这种可能性在当今知识经济时代会更大。企业的财务预测是对未来投资及融资的估计，因此，企业财务人员必须有正确的风险意识，要善于捕捉环境变化中的不确定因素，预见性地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。

为了防范财务风险，煤炭企业应对财务管理外部环境进行认真分析研究。财务管理的外部环境包括经济环境、法律环境、社会文化环境、资源环境等。企业应把握外部环境的变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务政策，改进财务管理办法，提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力，以此降低外部环境变化给煤炭企业带来的系统性风险。其一煤炭企业还应建立预警控制机制降低财务风险。根据财务风险预警系统提供的信息，财务管理人员可以发现财务运行系统存在的问题，及时采取应对策略，防患于未然。财务风险预警机制可以嵌入企业的资源规划(ERP)系统，使之与煤炭企业的生产系统、销售系统、采购系统相互通联、资源共享。其二是建立财务风险的事前、事中、事后控制机制。事前控制要正确权衡其可能的收益与风险，制定出留有余地的应对措施，以保证意外事件发生时企业能够从容应对；事中控制是对财务管理工作过程中的风险进行控制，通过健全各种规章制度，利用各种凭证、票据等防范生产经营活动中风险的发生；事后控制是指煤炭企业要及时总结财务风险管理的经验，形成财务风险管理理论，并用以指导未来的财务管理工作，避免同类风险的再次发生。这样可以有效利用资源、节约成本、提高效益。

综上所述，现代煤炭企业必须吧市场经济条件下的财务管理作为加强企业管理的一项重要工作来抓，实行企业财务的标准化管理，要求企业的一切经营管理活动必须以财务为中心，通过财务标准化管理，使各部门乃至整个企业经营管理活动与财务管理有机结合在一起，使企业领导能够清晰地了解各部门的经营业务活动与财务流程，准确把握各部门的关键控制环节，通过财务标准化，强化企业内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，形成具有自身特点的标准化财务管理系统，进而提高管理效率，控制税费支出，从而获得管理效益。

参考文献：

[1]喻晓飞周慧:中小型企业的理财之路:设置公共财务总监[J].财会通讯,2004，（5）