企业全勤奖管理制度范文第1篇

关键词：高校后勤 人力资源 薪酬 激励

一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。

（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策

企业全勤奖管理制度范文第2篇

论文摘要：建立行之有效的后勤激励机制，是高校后勤人力资源管理的核心问题。本文在分析了当前高校后勤企业激励机制存在的问题与误区的基础上，认为建立激励机制必须遵循战略导向、公平、行业竞争性、利害关系、透明性和多通道等六个基本原则；并从两个方面论述了如何在高校后勤企业中建立完善的科学的激励机制。 论文关键词：高校后勤 人力资源 薪酬 激励 一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区 1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。 2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。 3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。 （1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。 （2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不

企业全勤奖管理制度范文第3篇

（西南大学荣昌校区， 重庆 荣昌 402460）

摘　要：管理的核心到底是管理人还是管理事？最终的目标是管理思想还是管理数据？本文从三个方面阐述了中小企业管理现阶段的状况，根据企业管理现况存在的问题将阿米巴经营的管理理念和模式与现代企业管理相融合，并举例说明阿米巴经营如何运用到企业管理之中。

关键词 ：阿米巴经营；全员营销；数据量化；领导力；奖罚分明

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0111-02

收稿日期：2015-02-10

作者简介：王宇驰（1994-），男，汉族，吉林省长春市人，西南大学荣昌校区本科在校生。

管理的核心到底是管理人还是管理事？最终的目标是管理思想还是管理数据？谈及企业管理，总是众说纷纭，但每一个企业的最终目标都只有一个，在实现最大利润的同时经营人心、落实企业文化来推动企业的发展。阿米巴经营模式就是利用正确的经营哲学来推动企业的发展。本文结合阿米巴经营的一些重要模式来浅淡阿米巴经营如何与中小企业结合并成功应用。

一、中小企业管理现阶段状况

1、除业务部门外的部门考核采用大锅饭

大部分企业对各个事业部门的重视程度都是业务部门远远大于行政部门，前勤部门远远大于后勤部门。往往这种情况造成行政后勤部门员工吃大锅饭，导致工作动力不大，对自身的提升没有明确目标。同时传统的KPI指标考核形式对行政后勤人员的考核也只局限在本职工作，例如对行政人事部门的考核内容为是否迟到早退、是否有员工增加、是否有关键人才流失等内容，内容片面而未追求结果，如关键人才流失会对企业造成的影响有哪些？最重要的是数据上的影响，包括对企业现有客户的影响、潜在客户的影响以及三个月至半年内如没有合适的人才补充对企业业绩及利润的影响等问题没有真正的体现。所有考核均与业务部门挂构少，造成各部门之间只是同事关系而非共事关系。

2、财务数据不准确，业绩高但整体核算企业亏损

有些企业在年底核算时出现这样的怪现象，各业务部门核算全部盈利，企业整体核算却亏损。亏损的原因是什么？第一、月核算时并未考虑后勤人员成本；第二、即便考虑后勤人员成本，却没有有效的机制制约或节制后勤人员成本的产生。造成这种原因的根本问题就在于企业没有制订具有因果联系的制度让业务人员分担后勤人员的费用。前勤部门的成功与失败并未真正的与后勤部门挂钩，就是两个部门可以同甘却不能共苦，前勤努力奋斗，完成指标，公司整体盈利时后勤人员工资会做相应提高，但在前勤没有完成指标时，后勤人员的工资却保持不变，原因是没有完成业绩指标与后勤人员毫无关系。财务部门更是不能提供造成这种原因并具有说服力的数据。

3、各个部门互不支持工作

后勤人员绩效采用大锅饭方式以及财务数据的不准确直接导致的结果就是各个部门之间工作的互不支持，互不理解，最终矛盾重重导致人员难以管理。例如：在采购部门中，采购员小王采购A产品时的价格为300元，业务部门出售时的价格为500元，A产品的毛利润为200元；采购员小王采购A产品时的价格为280元，业务部门出售时的价格为500元，A产品的毛利润为220元。因为在采购价格方面没有制约机制，造成采购人员的个人能力、对产品的了解程度以及市场环境很多因素都能影响到采购价格。无形中给企业增加了采购成本，使各部门的人员产生矛盾，互不支持工作，影响业绩。

二、根据中小企业现状将阿米巴经营模式有效应用到企业管理

阿米巴经营就是大致有以下三个目的：每一个目的是“与市场挂钩的部门核算制度”；第二个是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”

1、全员参与经营

全员营销是指全体员工以营销部门的工作为核心，后勤服务部门以市场为中心，以顾客为导向，进行的营销管理。企业在追求利益最大化的同时，员工也在追求利益最大化，其表现之一就是社会地位的最大化，社会地位包括个人的个人成就、提升空间、自我价值的体现等等。其表现之二就是薪酬福利的最大化，薪酬福利包括个人收入、带薪假期及年假、免费培训等等。目前，能够实现员工利益最大化的唯一办法就是把全体员工变成一条绳子上的蚂蚱，与企业荣辱与共，同甘共苦。如果企业能够成为如同一个大家族般的命运共同体，经营者和员工能像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助的话，那么，劳资双方齐心协力的企业经营是可以实现的。

2、量化财务数据及业务数据

所谓数据量化就是指用数字表明结果，正代表成功，负代表失败。没有突出的业绩即便再多的努力也不被企业认可，这也是狼性管理的重点表现。时时用数据说话，建立在数据基础上的结果是最公平公正的。这就需要强有力的核算机制，对财务部门的要求更加严格，这样的严格要求同时融入了对财务部门的考核，如数据的准确性、及时性都可以被其他部门监督和举报，减少差错，使数据更精确。数据更新的实时性是成功应用到企业管理中的主要问题，周报、月报、季报、半年报、年报缺一不可，在不涉及企业隐私问题的前提下及时公开以上数据，以便全员了解业务进展。这样，在每个人心中都有一本帐，如果你不是个糊涂人，就不会让任何有损企业业绩的情况发生，那么，员工与企业共盈是可以实现的，用数据管人的模式代替以往人管人的模式，不但减少矛盾的发生，更能推动企业的发展。

3、领导确定正确的经营哲学

领导的经营哲学就是要求领导具备对市场现状的了解、对市场前景的远见、面对危机时好的处理方法、对于过失勇于担当的精神及完美的人格魅力。所谓这些要求就是我们平常所说的领导力。例如面对采购部门与销售部门的矛盾时，大部门领导的处理方式都是倾向于销售部门，因为大家都知道销售部门是创造业绩的部门，而且这种处理方式和结果在大部分企业中都被认可。但是真正问题的核心是什么？是销售部门没有有效的机制约束采购部门或是采购部门没有更好的数据证明采购价格的合理性。这就需要一个更了解市场的领导者来权衡利弊，制定完善的考核制度来约束两个部门，再出现问题的时候用制度来解决问题，而不是用理解和工作的支持来解决问题。这样利用制度来管理企业的结果是，一是部门领导的流失对企业短期内不会造成太大的影响；二部门之前的矛盾减少，因为有据可查。

4、奖惩分明

奖惩分明，引用现在各大培训机构常用的一句话：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。”量化的各项数据、全体员工的参与、成功领导的经营哲学再配以严格的奖惩制度，使企业与员工之间真正的实现了互相监督，互相制约，同呼吸共命运的目标。通过严格的奖惩制度，只要不想掉队的人，就会努力的跟随企业的脚步前进。例如：可以通过月度大会公开设定业绩指标并承诺指标的实现，如当月需要实现毛利润20万，可以将毛利润分解成3部分，即9万、7万、4万，各业务部门可根据自身实际情况接受不同的任务，同时不同的任务设定不同的奖励机制和惩罚机制。在一下次大会时公开结果，公开奖励及惩罚，这样即让努力的员工得到应有的奖励，又公平的惩罚了未完成指标的员工。减少了员工间因信息不公开产生的矛盾，更有利于企业管理。

参考文献：

[1] 稻盛和夫 阿米巴经营[M] 中国大百科全书出版社，陈忠 译

企业全勤奖管理制度范文第4篇

关键词：高校后勤服务机构激励机制效率

【中国分类法】E075

高校的体制长期处在计划经济的环境下，这也造成高校的后勤队伍思想上束缚于传统的体制影响，对于人员的管理安置也不甚科学，同时，人员年龄普遍偏大，并且缺乏对人员的培训，业务能力层次不齐，对于高校的后勤服务造成一定的影响，我们就对高校后勤服务机构如何完善激励机制进行分析探讨。

1、高校后勤服务的基本特征

1.1、教育及市场性

高校后勤服务机构从传统的管理模式转化为企业管理模式后，使得其变的更加灵活，更加市场化，同时，它仍然是属于学校，服务于各个高校，它仍然带有教育的色彩。这也要求高校后勤服务实体与高校间仍然是从属关系，遵从学校的意志，同时它的市场化也要遵从市场化规则。由于高校后勤服务机构的这一特点，使得其在遵循市场原则的同时，还要加强思想教育，两者结合起来，服务于高校全体师生，获得一定的利润。

1.2、依附及垄断性

高校后勤服务机构服务的对象是高校的全体师生，高校后勤服务仅限于全体师生，与之紧密联系在一起。因此，高校后勤高度依附于高校，正式因为这种依附性，也使得某些高校的后勤产生了垄断。虽然，高校的后勤机构随市场潮流进行了改革，但是，实际上仍然不能完全脱离高校的实际行政干预，市场也不是很成熟，学校本来就稳定的，也造就了后勤服务的垄断，这也不利于市场经济中的竞争，对于学校来说，也不能完全展现出相应的服务水平。

2、构建激励体制存在的问题

2.1、管理主体责任不明确

管理主体因为体制改革也受到了冲击，它的职能权利因为经营利益发生改变。作为管理层，它依旧是实施激励的主体单位。长期以来，后勤服务机构的管理模式不规范、不科学，多头管理，管理责任不明确，造成管理较为混乱。

2.2、激励理念比较落伍

激励理念的改变也与人力资源的管理造成一定的冲突，产生新的一些矛盾。激励理念跟不上发展，也不能具体到个人的感受需求。高校后勤的市场化，增加了后勤的市场竞争性，也使得后勤服务发生了转变，从体力劳动向多样化发展，脑力化发展，员工的工作压力也随之加大。后勤机构的管理，对员工的管理制度、理念也应作出相应的调整，不单关系员工当下的情况，也应充分的对员工长期的职业生涯进行规划及管理。

3、激励的形式及作用

3.1、激励形式

激励机制指的是激励主体采用多种激励措施及手段与员工之间相互作用及制约的过程。激励的形式可以从三方面来划分：从形式上可以分为内在激励及外在激励两种；从内容上可以分为精神激励及物质激励两种；还可以从性质上分为正激励、负激励两种。

3.2、激励作用

激励属于管理层的一种职能工作，建立在员工的需求之上。完善的激励制度可以激发员工的工作积极性，增加团队的凝聚力，最终会提高工作效率，提高企业的经济效益。

4、构建高效的激励机制

4.1、职责明确，公平透明

员工在岗位职责必须明确，在这个前提下，根据不同的工作内容为员工制定合理的工作目标。工作目标可以设置的增加一定难度，员工可以适当努力就能完成任务，一定程度上可以增加员工的积极性。考虑到长期持续的发展，管理层必须能够协调好努力、成绩及奖励这三者之间的关系。

4.2、根据岗位合理分配人才

服务业的主体就是人，因此，在员工的选择上，必须遵循“择优上岗、人尽其才”的原则，合理分配工作，每个员工都能在自己适合的岗位上发挥自己的才能，这样就能优化人力资源的配置，提高竞争力及员工的素质。同样，择优上岗的实施，会给员工增加紧迫感，适当的压力也会带来员工的创新能力及较高的绩效。

4.3、奖罚分明、客观公正

员工的绩效考核是对每个员工工作的正确评价与肯定，高校后勤机构必须对员工进行公正客观的评价，奖罚分明。绩效考核是对员工在规定的时间完成的工作量进行客观的评价，能够直接了解每个员工的工作能力及素质，对于奖励制度的实施开展有一定促进作用。如果奖罚机制能做到公平合理，并且积极落实到位，就能正确作出员工的筛选，保持团队的高效，并且增加团队的竞争力。同时，对于奖罚制度的实施，必须从员工的主观能动性上作为出发点。

4.4、多种激励形式相结合

后勤机构的激励形式主要是以物质奖励为主，但是激励机制应将多种形式结合起来。管理层不单对员工的生活质量等关心，还要从员工的精神层面需求进行考虑，关心每个员工，定期对员工进行培训，增加员工的企业归属感，让每个员工能体现自己的价值。

两者结合起来实施，能够提高吉利的效率。物质激励要遵循多劳多得的原则，员工的目标也比较明确，努力起来也有方向；精神层面则要追求员工个人的意愿，尊重员工的个人情感，避免出现漠视员工的现象。

结语：

高校后勤服务机构能够提供给高校全体师生一个好的学习、生活及工作的环境，能为高校进而有序的科研工作带来便利。提高服务水平，科学管理成为后勤机构的重中之重，激励机制的合理运用能有效提高工作效率，具体操作中，我们需要注意激励尺度，真正发挥出激励的作用，也能够使后勤服务获得预期的效果。

参考文献

［1］梁燕平，冯晶磊，施 宙.《高校后勤企业人力资源的管理与开发》［J］.《科技创业月刊》.2010，（2）

［2］白慧华.《谈激励机制在高校后勤管理中的应用》［J］.《郑州铁路职业技术学院学报》.2007，（4）

［3］崔晓琳.《实施“顾客满意”战略的激励方法》［J］.《市场营销》.2001，（1）:1-2

［4］孙国权.《关于高校后勤人力资源开发的思考》［J］.《内蒙古农业大学学报（社会科学版）》.2003，（4）:62-63

［5］宋伟华.《高校后勤企业人力资源面临的形式分析及对策》［J］.《南京理工大学学报（社会科学版）》.2007，（4）

［6］丁振平.《论人力资源管理中的激励机制》［J］.《佳木斯大学学报（社会科学版）》.2004，（2）:27-30

企业全勤奖管理制度范文第5篇

一、从实际出发，合理设置班组织机构

在管理学中，组织的涵义可以从静态和动态两方面理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程，通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导，协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

“班组”这个名称是人们的习惯称呼。通常所说的“班”是指生产班次，如常见的早班、中班、夜班和日班，或者甲班、乙班、丙班等。“组”是指生产小组。在实际生产中，有的是一个班次中包括若干小组；也有一个小组的工人分几个班次。这种“班中有组，组中分班”的现象，是从生产的实际需要出发的。人们将这种最基本的生产组织形式统称为"班组"。

采用什么办法划分班组，要根据企业的实际情况而定。划分的原则是：便于生产，便于协调，便于管理，取得最大的经济效益。除要遵循上述原则外，人数上的一般要求是：6-12人设组，20人以上设班，40人以上设队，即大的综合班。

二、明确分工，立足本岗，履行职责，团结协作

根据电力企业特点，班组应按实际需要设立班组长、安全员、技术员（兼质量员）、材料员、核算员。

班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，承担着开展思想工作、倾听群众意见和呼声、为职工说话办事、带领全班职工做好各项工作的责任。班组长是班组的带头人，因此，班组长要协调各方面关系，妥善处理好各种关系，搞好本班组的建设。职责如下：

1.组织带领职工搞好本班组的生产、管理工作，全面完成安全生产和各项经济技术指标；

2.班组长是班组的安全第一负责人，要严格执行企业管理标准、工作标准和各项规章制度，开展经常性的安全教育，坚持对事故“三不放过”的原则，按期组织安全活动，保证安全生产；

3.抓好班组经济核算，组织劳动竞赛，开展“双增双节”活动，提高经济效益；

4.组织文明生产，搞好设备管理工作，使所管辖设备完好、整洁，标志齐全，搞好班容班貌建设；

5.抓好岗位技术培训，提高班组成员的技术业务水平；

6.推行现代化管理，组织开展技术革新、合理化建议活动；

安全员要在班组长的领导下开展工作，负责本班组安全生产全面管理工作。

1.组织班组安全活动，做好记录；

2.落实安全生产责任制；

3.对本班组职工进行安全思想教育，负责安规考试，落实上级安全工作部署；

4.保管安全生产文件、有关书籍和资料；

5.带领班组职工认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，严格执行规章制度，积极开展无违章、无差错、无隐患、无事故的安全生产竞赛活动，发生事故坚持“三不放过”原则；

6.负责安全装置、防尘防毒设施，易燃易爆等危险品的运输、保管和使用；

7.定期检查安全工器具，消除不安全因素。

技术员（质量员）要在班组长的领导下，负责本班组技术培训管理的质量监督工作。

1.制定培训计划，认真组织实施；

2.开展技术革新、技术攻关、QC小组活动及合理化建议活动；

3.定期组织技术讲解、技术问答，并做好记录；

4.搞好现场培训；

5.协助班组长制定班组工作计划、措施，并进行抽查考核；

6.认真执行技术标准、工作标准、管理标准；

7.坚持执行自检、互检和验收原则；

材料员要在班组长的领导下开展工作。

1.负责本班组的材料、工器具和仪器仪表等领取保管和发放工作，并做到帐卡物相符，定期检查和试验；

2.负责班组材料库的管理，做到材料、工器具和仪器仪表摆放整齐，物放有序，符合文明生产要求；

3.对材料、工器具和仪器仪表的损坏及遗失，应及时查明原因，做好记录，并向班组长汇报；

4.负责按生产计划和材料消耗定额领料；

5.负责现场旧设备材料的回收工作，对正常报废的工器具等提出处理意见。

核算员要在班组长的领导下开展工作。主要负责班组的经济核算、考勤管理、生活福利等工作。

1.搞好班组大小修、维护工程材料及工时定额消耗的核算工作；

2.负责保管班组备用金和互助金；

3.做好差旅费报销的初审；

4.组织班组职工开展“双增双节”活动，协助班组长考核各种费用指标；

5.协助班组长组织本班组按劳动定时、劳动定额和劳动定员进行生产；

6.严格执行劳动管理制度，进行劳动纪律教育，提高出勤率和工作效益；

7.准确及时地填写考勤报表，并做为奖金分配的依据；

三、加强班组奖金分配管理

奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。奖金是工资分配中最具激励机制的项目，它关系着职工工作积极性的开发调动，班组的奖金分配应突出“合理、简明、公开”的原则，目的是要通过奖金分配形成激励机制。合理，就是不仅考核职工完成任务的数量，而且考核工作质量，坚持严格考核和科学考核，收入凭贡献，不搞照顾迁就；简明，是奖金的计算要简单易行，一目了然，不仅自己能计算而且能帮助别人计算；公开，就是奖金来源、奖金数额、奖励对象公开，班组成员的奖金大家都知道，提高透明度，即个人所得奖金与奖金表统一，包括各项嘉奖，每月奖金分配情况要上墙，坚决杜绝“小金库”。

四、严肃考勤纪律，认真执行考勤制度

班组考勤员要协助班组长搞好本班组的考勤工作，了解公司关于考勤方面的规定，知道关于病、伤、事假、旷工、通勤、探亲假的划分，要根据班组长安排工作的原始记录，认真填写公开考勤，要做到一天一考，如实反映职工当天的出勤情况，并保存好请假凭证。

职工在生产（工作）时间，必须坚守岗位，积极工作。对擅离职守、消极怠工、迟到早退、不服从调动指挥、喝酒上班、不遵守规章制度等违反劳动纪律的行为，要给予通报批评教育，并酌情扣发或停发当月奖金，屡教不改者，应根据职工奖惩实施细则，给予必要的行政处分。

五、以人为本，加强班组绩效考评管理工作

以上所谈到的可以看出现代班组建设管理最终将着眼点落在人力资源的管理与开发上。所谓得人才者得天下，纵观各个企业的成功，有的是因为领导者高瞻远瞩、足智多谋；有的是因为技术独步天下；有的是因为开拓了新的市场；有的是因为诚信……所有这些，都和人密切相关。在一个企业中，人力资源是最宝贵、最重要的资源。班组做为企业直接组织职工完成生产任务的基本单位，是企业管理的载体和基础，应增强“以人为本”的管理新观念，拓宽劳动人事管理的新视角，将人力资源的开发管理工作在企业最基层切实开展起来，在班组这一层面上聚集越来越多的精英，并且成为始终站在公司生产第一线上的主力军。我们说这样才是在人力资源管理领域真正把现代班组建设落到了实处。

根据班组的实际情况，制定有效的绩效考评体系，充分调动班组成员的工作热情。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。也就是说，根据员工在职务标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业的贡献的一个过程。绩效考评是激励员工的重要手段，考评本身也是一种激励因素，通过考评，一方面肯定成绩，指出优点；另一方面发现问题，找出差距，明确努力的方向和目标，对后进者也产生鞭策作用。