企业价值管理
企业价值管理范文第1篇
从文化哲学的视角上看，文化的价值在于满足人的需要。恩格斯曾经指出：“正像达尔文发现有机界的发展规律一样，马克思发现了人类历史的发展规律，即历来为繁茂芜杂的意识形态所掩盖着的一个简单事实，人们首先必须吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等。”[1]由此可见，满足人的需要是文化的价值所在。在这个世界上，与其它动物相比，人在生物结构上是非特定化的，而其它动物基本上属于特定化的存在物，因此，人要想生存下去就必须要超越自然和本能，创造一个人为的生存环境。人们通过发明和创造人为的工具和手段来征服自然、改造自然，以满足自己的基本生存需要，同时这些人为的、非自然的手段和工具的设计、加工和改善本身又引起新的需要或次生的需要，这种新的需要推动人以更高层次的创造活动去寻求更好的满足需要的方式。实际上，文化就是人的需要和满足需要的方式之间相互交流、不断升华的价值创造过程和不断丰富的价值体系。企业人事管理作为一种文化，其价值内涵无疑就是企业人的需要，也就是说企业人事管理文化的核心价值理念就是满足企业人的需要，那么究竟企业人的需要是什么?企业人到企业工作，首要日的就是满足其基本的生理需要，解决其吃、穿、住、行的问题。如果企业无法确保企业人的基本生活需要，那么企业人就会离开企业，也就是说企业要想招聘到员工并使之为企业工作，首要的问题就是要提供满足员工基本需要的相关条件和资料。例如，企业要提供给企业人足够的薪酬、福利，满足其吃、穿、住、行的基本需要；企业要提供给企业人以舒适、和谐、安全的工作环境，使企业人能够心情愉悦地工作；企业要提供给企业人必要的工具、设施装备以便其工作等等。在早期的企业中这种理念已经得到充分认识并得到广泛的实施。早期的企业通过满足员工的基本需要，使员工愿意留在企业工作；通过提高员工基本需要的满意程度，使员工更加热爱企业，激励员工更好地为企业而工作。可见，企业人事管理文化的核心理念之一就是满足员工基本需要，没有基本需要的满足就没有企业员工。
二、满足企业人尊重与自我实现的需要
随着社会的发展，满足员工基本需要已经不再是困扰当今企业的问题，也即随着员工基本需要被满足程度的提高，企业员工对其基本需要的关注度在下降。因此，尽管企业为了提高企业员工的劳动效率也曾经尝试通过加大对员工基本需要的满足程度来换取员工更好、更积极主动的工作，但是实际效果并不理想。其原因通过社会心理学家马斯洛的需求层次理论可见一斑。马斯洛将人的需求按着由低到高的层次结构划分为基本生理需要、安全的需要、爱的需要、社会尊重的需要和自我实现的需要。[2]马斯洛认为人的需要是由低到高逐级逐层来寻求满足的，低的需要得到满足后，人们就会追求更高一级的需要，也就是说企业员工在其基本需要得到满足后，会进一步去追求更高层次的需求满足。例如企业员工在其基本生理需要、安全需要以及爱的需要得到满足的时候，他们的目光就会关注更高层次的需求，即社会尊重的需要和自我实现的需要，如果企业依旧在基本需要上采取措施，那么，他的做法就会与企业人的意愿相背离，当然就不会引起企业人的响应和共鸣，因此也就无法达到企业想要的结果。在现代企业中，企业的员工只要是认真工作，能够完成企业所规定的任务，其基本需要得到满足已经是一种很容易的事。也就是说，随着历史的发昌展、社会的进步，在现代企业中企业员工的吃、穿、住的基本需要已经能够得到较好的满足，而且现代企业所提供的工作环境和条件使企业员工感到十分舒适和安全，企业员工的安全需要也得到了较好的满足，同时企业员工收入水平已达到或超过建立家庭、抚养孩子的水准，可以满足其追求爱的需要，因此按照需求层次理论，当前企业员工的需要正在向被社会尊重以及满足自我实现的需要上转移，这样企业人事管理的核心另一个价值理念就是满足企业人尊重与自我实现的需要，这个核心理念在现代企业人事管理中是重中之重，也是提高现代企业人事管理水平的有效途径和关键。
1．满足企业人尊重与自我实现的需要就是要尊重员工个性发展
员工得到尊重，既是满足个人生存的需求又是满足企业生存的需求。每一名企业人都有被人尊重的需要，在其基本需要得到满足后这种需要尤为强烈。在企业中满足企业人尊重的需要，主要是要解决企业人的个人发展问题。一个人受人尊重很大程度来自于对其成就的认同以及对其做人做事的方法、方式以及结果的认同，也就是说一个人能发展成为一个什么样的人，决定了他的受尊重程度。每一名企业人自己都会意识到自己的发展决定了自己受尊重的程度，因此企业人在其基本需要得到满足的基础上，会努力追求个人的发展，而且希望能够按着自己理想去发展。对于每一名企业人来讲，由于性格、爱好、专业、知识以及背景等因素的不同，其个人理想也不尽相同。在个人发展的问题上，每个人的想法和打算都各不相同。企业的人事管理必须要正确认识到企业人个体的差异性以及发展的个性化，认识到并不是对企业人进行培训、培养就有助于其发展，企业必须学会尊重员工的个性发展。只有与员工的想法一致，员工才会高兴地接受并努力配合企业做好；只有把员工培养成为具有其独特性的员工，企业才会拥有自己的特性和独特优势，否则有可能引起员工的不满甚至抵触，结果是得不偿失或者事与愿违。因此企业要帮助企业人实现其受人尊重的需要，就是要尊重员工的个性发展，帮助员工成就其发展愿望并获得发展的成就感。为此，企业人事管理文化必须要与员工的需要相匹配，否则即使企业人事管理文化在表面上看起来很棒，这种文化也是无用和无法推行的。企业中的企业人并非拥有同样的目标、希望、梦想以及工作风格、工作方法、工作习惯等等。尊重每个人，就要学会欣赏每个人的个性，允许他们自主选择，鼓励他们自由发展。只有拥有各类不同人才的团队才是强有力的团队。好的企业人事管理文化就是要帮助企业每一名员工去成就他的梦想和希望，为其发展提供帮助、支持和条件，没有个性化发展就没有独特性。
2．满足企业人尊重与自我实现的需要就是要激励企业员工主动创造
企业价值管理范文第2篇
/> 詹姆斯·奈特认为:价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定,提高管理人员的凝聚力, 获取更高价值的一条途径, 它是集中企业的所有力量, 为企业创造更大价值的一种理念。这一新的思想、理念和方法,自20世纪90年代以来,受到了西方管理学界和企业经营管理者的关注,引起了越来越多的人们的重视。作为一种新的管理理念,价值管理正在逐渐为人们所接受,并成为企业经营管理的一种新趋势。
二、基于价值的企业管理
价值管理(Value-based management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。随着价值最大化上升为公司整体的管理思想,价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标,在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念,依据价值增长规则和规律,探索价值创造的运行模式和管理技术,逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。经历了十几年的发展, 价值管理已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念。但是,将价值管理作为一种管理模式能真正应用到管理体系中的企业却并不多,取得成功的更是凤毛麟角,这主要是由于缺乏理论方面的指导。价值管理是上世纪80 年代在美国企业界开始出现,经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。
价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理中的“价值”是一个复合概念,它有多种表现形式,包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、市场增加价值、智力资本价值、收购价值、客户价值和股东价值等。
VBM不是简单的替代 “ 传统财务管理”等内容,而是一种内涵和外延的升华。世界许多着名企业,如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司,都是价值管理的实践者和受益者。因此, 有越来越多的公司开始将传统的 “ 财务管理”心智模式转变为 “ 价值管理”心智模式。
三、价值管理体系
价值管理的主体分为目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策。实现目标需要战略,业绩评价可以控制战略实施的过程,所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。
首先,价值评估是基础分析的核心内容,基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系,这种关系在一定时间内是稳定的,关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。价值评估方法可以划分为三大类:收益法、市场法和成本法。
其次,价值评估在战略分析中起核心作用,企业的战略管理涉及企业目标和方向,以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。
最后,企业的目标是企业价值最大化,企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系,并在此基础上实行以价值为基础的管理,从而实现企业发展战略。
四、经济增加值与价值管理
由于企业的目的是增加股东财富,所以企业的业绩应按照股东财富增加的多少来评价。股东财富是股权(或股票)的价值,其外部表现是股权的价格,而现代企业财务管理也正逐步转向价值创造和以价值最大化为基本目标。在价值管理理念下,企业可以设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系,作为管理层实现其战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致,并可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。
关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款项周转率、单位产品成本、劳动生产率和废品率等。
在以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系中,财务指标业绩衡量是主要的,财务指标又分为以会计为基础的评价指标和以价值为基础的评价指标。
价值管理要求将管理的中心转向经济增加值(EVA)指标,经济增加值是通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标。传统的会计利润忽略了资本需求和资金成本,经济增加值不同于会计利润,两者主要区别在于经济增加值扣除了股权资本费用,而不仅仅是债务费用;会计利润仅扣除债务利息,而没有扣除股权资本成本。经济增加值的业绩评价方法可以避免会计利润存在的局限性,有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会,比较全面地考虑了企业的资本成本,有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率。
另外,经济增加值较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念,可以满足价值管理的要求,有助于实现企业价值和股东财富的最大化,有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富。在实务中,企业选择财务战略目标,也可以以经济增加值最大化为核心,再辅以长期盈利能力、长期现金流量现值等目标。
但是,经济增加值方法目前仍处于尝试探索阶段,还存在一些局限性。首先,经济增加值是在利润的基础上计算的,基本属于财务指标,未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。其次,经济增加值是一种经营业绩指标,未能融合外部市场因素对企业绩效的影响,主要用于企业一定时期的经营绩效评价。最后,经济增加值方法存在重结果、轻过程的局限,需要结合经营管理的全程作出合理有效的改进。
参考文献:
企业价值管理范文第3篇
IBM业务咨询服务部对全球CFO的调查表明，三分之二的受访者将增加价值和业务绩效管理视为最重要的工作。财务总监们认为，绩效管理的改进将使领先的组织能够以更快的速度做出更好的决策，从制定公司战略到使个人能够更快地做出明智的决策。而追逐价值，则更是企业在竞争日益激烈的全球经济中获胜的必需。因此，增加企业价值和以价值为目标进行业绩评价成为现代CFO价值管理的重心。
CFO如何增加企业价值
当价值管理成为企业财务管理的主流思想后，CFO的角色定位发生了本质的变化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。
对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅财务战略。如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法做出，而这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。
在确定了CFO的战略伙伴关系后，我们来探讨一下CFO如何增加企业价值。从价值驱动因素的角度来看，公司价值取决于公司创造的现金流的折现值。现金流包括近期内企业经营及投资财务活动的经营成果，还包括企业未来持续增长能力所创造的现金。而贴现率则是企业的资本成本，反映了企业要求的最低回报率，而如何降低资本成本，企业如何筹资就显得非常重要。价值管理，具体来说就是首先以低成本吸收资金，其次是通过资金的有效运营给公司创造最大的价值。我们从两个角度来进行增加价值的分析，一个是从资金筹集的角度，即公司如何以低成本融得资金；另一个是从改善现金流、提升价值的角度，即公司如何有效地进行营运管理。
企业在筹资之前，必须用科学的办法来预测所需的资金数量。CFO的预测必须是全方位的，既要对财务管理环境进行预测，又必须对全企业的经营情况进行预测，只有这样才能保证筹集到的资金既能满足经营的需要，又能做到最大限度地节约。“在合适的时机以合适的方式把需要的钱拿过来”，这也体现了财务与经营不能分开的原则。如果CFO不了解企业的经营计划，没有做出相应的财务预测，那他怎能知道企业什么时间需要钱并把钱拿过来呢？反观传统的财务管理方式：总是一种事后报告，月末发生了什么，年末发生了什么，但事先总不能够给出准确的预测。
在准确预测到需要的数量之后，CFO在进行融资决策时，应重点掌握适应性和低成本的原则。适应性是指公司筹集的资金一定要适合资金使用的需要，要根据资金使用的时机和用途妥善地进行筹划，选择合适的筹资方式。低成本是指公司在筹资时要综合考察和分析各种筹资渠道和筹资方式的个别资金成本，研究各种资金来源的构成，力争以最低的成本融得所需的资金。
企业以低成本吸收到资金后，如何合理地使用使其最大化发挥效用、为公司创造价值是价值管理中的又一环节。反映在价值计算公式中是如何提高公司的现金流。那企业应采取什么措施来改善现金流？根据《国际财务执行官》最近的一份调查，255名上市公司和企业的CFO中，有80%的受访者将成本削减作为优先考虑的措施，有66%的CFO选择了收入增长，另有45%的受访者提到了组织价值流程的调整，所有这些都是导致现金流变化的因素。但是，随着竞争的加剧，公司改进现金流的最佳途径还得首推对企业经营水准和组织流程的改善。而提高企业的经营水平，增加企业的价值，CFO就必须找出企业经营过程中创造价值和侵蚀价值之处，从而以增加价值为基础进行决策。我们从企业价值链的角度进行分析，利用价值链可以从企业内部经营环节价值链、竞争环节价值链和供应需求价值链来分析确定企业竞争的优势、流程的改进，从而提升公司的价值。
在经营价值链中，企业的活动可以分成产品技术开发、原材料采购、生产经营、市场和销售等价值活动。综合分析这些活动及其相互关系可以帮助CFO辨明企业运行机制中的成本驱动因素和利润驱动因素，从而找出哪些环节在创造价值，而哪些环节在消耗价值，为执行经理经营的改善提供新的视野。
企业的竞争价值链分析主要是对竞争对手的价值链进行分解比较，明确竞争对手在各项活动上的成本和综合价值创造上的独特能力和资源，审视自己在成本控制、流程设计及财务服务上的优势和劣势，最终确定适当的经营和财务战略来集中力量创造价值。
企业的供应需求价值链分析则是将企业看作整个行业价值生产中的一个环节，与上游企业和下游企业有着紧密的相互依存关系。如果说横向分析是比较竞争对手，更好地管理现有价值链，纵向分析则是花更大力气来优化甚至重新构造价值链体系，以帮助企业建立更好的核心竞争力。
通过整个价值链的分析，CFO们必须了解到，企业应在哪些环节加强？在哪些环节寻求成本优势？成功的公司是通过运用其内在竞争力创造价值参与竞争的，竞争优势的唯一来源就是成本。在明确核心竞争力后，就要求对企业现有的生产组织流程进行合理化改造精简，对于企业现有的非核心业务，可以通过全球共享的服务中心进行外包。通过外包，企业能够将公司的力量集中在最具竞争力的方面，同时可以在公司的非核心领域利用其他企业的世界级能力，从而提高企业整体价值。
随着经济的发展和竞争结构的变化，CFO更应该从全面的视角来审视整个产业的价值链条，寻求利润丰厚的区域，甚至需要突破原有链条的束缚，建立新的价值体系。对于更为复杂且具有深远影响的市场力，具有超前意识的CFO已逐渐将他们的注意力转向整合业务流程（Business Process Reengineering, BPR）中来。BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得以成本、质量、服务和速度等指标来衡量的经营业绩的显著提升，实质是通过优化业务流程，达到快速反应、快速决策、有效控制，从而达到全面增强企业竞争优势的目的。他们坚信追求卓越流程或对现有流程进行优化重组，使企业能够在适应信息社会的高效率和快节奏的同时，实现企业内部有效的沟通，增强企业的灵活性和应变能力。这是赢得持久竞争优势的关键，也是提升企业价值的关键。
在明确了如何为企业增加价值后，怎样才能实现这些价值呢？“你想得到什么，就去评价什么。”这就需要进行业绩评价。只有实施与企业价值相匹配的业绩评价体系，才能使企业在明确目标后，苦心经营，达到预定的目的。
CFO与企业业绩评价
建立一套富有挑战性和操作性的现代化绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是每一名CFO面临的巨大挑战。以价值驱动的业绩评价，将鼓励经理和其他雇员努力实现价值创造的目标。业绩评价必须与经营环节的层次相协调，使经营单位能通过努力改变这些尺度，业绩评价也必须反映出企业长期和短期指标的结合。
业务评价指标是对企业某一方面表现的一种测量，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量，经济附加值等等。各种财务比率，如反映企业流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率；反映企业经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率；反映获利能力的销售利润率、资本报酬率；以及反映企业资本结构的负债权益比率等等。但是他们都是短期业绩指标，用于业绩评价的最大弊端是指标的增长很可能以牺牲长期利益为代价。越来越多的CFO认识到，传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果，但不能很好地预测企业的未来，而且单纯的财务指标不能准确反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动状况，如产品质量水平、客户雇员满意度等。然而这些却是企业长期发展的重要影响因素。鉴于此，我国越来越多的企业开始使用非财务指标对企业的业绩进行评价。企业采用的非财务指标种类非常多，通常有缺勤率、市场知名度、质量水平、维修次数、投诉状况等等。然而在这些指标中，平衡记分卡几乎代表了一个综合的指标体系。平衡记分卡是在综合分析企业内外部环境和所拥有资源的基础上，将企业的目标归结为财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面。在财务方面：“我们怎样满足股东？” 财务指标用来反映企业如何满足股东的需要即实现股东价值最大化，包括现金流、经济增加值、销售增长率等；客户方面：“顾客如何看待我们？”客户评价指标用来反映企业如何满足客户的需要，包括客户满意度、客户保持程度、产品质量等；内部经营过程方面：“我们的核心竞争力是什么？” 企业内部经营的衡量是关注那些能满足顾客需要的关键内部经营活动，包括创新、经营和售后服务三个环节；学习与成长方面：“我们能否提高并创造价值？”评估学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，包括新技术的学习和应用能力、员工的保留率、企业管理组织适应市场变化的能力等等。平衡记分卡在综合指标和业绩动因之间建立起反映内在关系的因果关系链，从而帮助企业管理层理解并把握经营成功的关键动因，全面、长远地提升企业价值管理水平。
CFO在设计业绩评价指标时必须注意：
1．企业打算采用的指标和企业的战略目标相一致吗？企业衡量什么，员工就注意什么，企业才有可能得到希望的结果。
2．员工是否理解该计划？是否清楚为了获得激励，自己应在哪些方面继续努力？
3．计划是否会促进沟通？员工是否由此对企业的价值目标有了比过去更多的了解？只有得到充分的认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会促使员工发挥自己的主观能动性。
4．指标是否可以准确的量化？比如酒店在衡量客户满意度时，可以用旅客等待的服务时间作为具体的量化指标。
5．奖励是否已按计划实施？为达到预定目标是否已采取了各种激励措施？
6．通过目标的达成，企业的整体业绩是否得到改善？企业价值是否得到了提升？
通过设计相匹配的业绩指标体系，使企业整体员工明白了前进的方向，员工才能真正围绕企业的核心竞争力为企业创造价值。在业绩评价中，CFO又处在了中心位置，他可以利用广泛的触角，深入企业内部，了解企业各个层次、不同环节的价值创造和业绩评价状况，使之更符合企业的整体战略。而CFO也可利用他在企业中的特殊地位，监督价值体系和业绩管理的实施状况，进而实施有效的激励和惩罚机制。
企业价值管理范文第4篇
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。
实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。
二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析
进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。随着研究的深入，逐渐发现影响企业经营的因素是多方面和立体的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。如何使得企业价值最大化，自从出现现代意义上的企业开始，就已经成为困扰我们的世界性难题。正是基于上述认识，以价值为基础的管理已经成为西方企业界的一种新的企业管理模式。与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，这种新的企业管理模式突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一，因而企业价值管理理论是企业管理理论的现代延伸和最新发展。正如《哈佛商业评论》资深编辑玛格丽特在其著作《什么是管理》中总结到：管理的本质首先也是最重要的就是创造价值，进行价值管理。
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其对企业价值的理解和评价企业价值的方法不同，形成了对企业价值内容的不同界定，进而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。汤姆。卡普兰等认为价值管理，又称为基于价值的企业管理（Aalue-Based Management，VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。本文认为，从根本上说，价值管理是以价值持续创造为核心，以价值的实现和分配为主要内容的活动过程。其中，价值的持续创造、增加与企业自身价值的实现是两个紧密承接、相互依存、相互促进的中心环节。价值的持续创造与增加是企业自身价值实现的前提，而后者又是前者赖以持续进行的基础。尤其是在不断发展变化的动态环境中，这两个环节的顺利进行是企业持续发展的关键之所在。价值的持续创造是实现企业持续发展的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值管理的核心理念才能具体化。正如汤谷良认为“价值管理根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。”价值的持续创造需要找到对应的驱动因素，而这个驱动因素就存在于企业需要的各种资源之中，但是资源的相对稀缺会随着时间的变化而变化，能实现企业资源相对动态配置的企业就能实现可持续发展，能提升企业的整体价值。进一步分析我们发现，由于持续创造价值的驱动要素存在于企业需要的各种要素之中，由于企业需要的要素众多，必然产生要素主体之间的价值取向发生冲突。将要素投入主体价值取向的协调融入价值管理中，再将整合后的价值管理绩效信息完整、系统地反映于资本市场，实现企业创造的价值在要素投入主体之间和谐分配。使社会了解企业承担的公共责任，成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立基于企业要素投入主体共同治理的内部控制体系，使企业反映和披露完整的价值信息（是一种主要反映企业承担社会责任等价值管理的集成信息），体现科学发展观，实现可持续发展，实现企业整体价值最大化的终极目标。
这可能促使人们的担心，主要源于企业内部控制可能会过度而导致企业失败的问题。因为对要素投入主体价值取向的协调和使企业顺应社会公共的价值取向预期的追求需要设计一套复杂、烦琐的控制程序，以便将错弊控制在人们可以接受的范围之内，这会导致企业的决策和行动速度缓慢、对市场的反应速度和能力下降，从而引发企业失败。人们最开始往往是忽视企业内部控制，现在内部控制涵盖的内容越来越多，可能造成“矫枉过正”，因此，如何正确地把握和认识企业内部控制职能成为理解上述问题的关键。在企业制度的业主制和合伙制下，就经济模式的基本特征而言，虽说是采用市场经济模式，但因会计信息不对称性而导致的利益冲突，则主要局限于企业内部利益相关者之间，在此背景下的企业内部控制职能，主要是承担因企业内部利益冲突及分工协作关系引起的相关管理职能；在有限责任公司制下，企业主体的权益所有者与债主之间以及生产经营控制者与非控制所有者之间因会计信息不对称而产生利益冲突，相对于业主制和合伙制而言，要严重的多，由此而导致内部控制职能扩展，即对企业经营控制者和权益所有者的道德风险和逆向选择行为治理职能的产生，从而使得内部控制模式顺应了治理目标；在股份公司上市环境下，因会计信息不对称而引起的利益冲突扩展到单个企业主体与整个证券资本市场参与者之间，已经影响到资本市场的健康运行，由此内部控制模式现在出现走向统一的模式，由权威机构统一制定内控规范或指引，保证整个资本市场有效运行；在计划经济模式下，企业制度采用国家所有制或全民所有制，企业目标主要是服从国家宏观计划目标，政府直接参与企业管理和治理，分配机制和分配方式直接由政府决定，由此决定了其内部控制模式主要是服从国家宏观经济计划和政府直接参与企业管理的目标。
由此看来，内部控制的职能，即内部控制能解决什么问题，它取决于企业发展的需要，特别是企业发展的经济环境以及与此匹配的经济模式。换言之，在企业的需要不断发展变化的环境下，特别是不同的经济环境下，所采用的经济模式不同，经济调节机制和调节手段不同，企业治理模式和管理模式不同，从而对内部控制职能的需求不同，由此导致对内部控制定位不同，进而提出不同的内部控制职能模式。在当前价值管理时代背景下，由于企业是真实的社会存在，不强调企业整体要素投入主体的价值最大化，就无所谓企业整体价值最大化。只有持续创造价值，以及协调和平衡企业全体要素投入主体的价值取向，保障企业要素投入主体和谐共处，才能使企业顺应社会公共的价值取向预期，从而提升企业整体价值。建立基于企业利益相关者共同治理机制的内部控制体系，成为企业持续创造价值，实现企业价值最大化的重要手段之一。
我们所处的这个时代是一个开放包容的时代，进行学科交叉研究已成为现行理论研究的主流方向之一。在进行理论研究的同时，必须敏锐地把握住时代特征脉络，才能深刻的抓住隐藏在表象下的本质。所以，在研究内部控制的同时，我们必须注意到当前已经进入价值管理时代，既然内部控制和价值管理的共同目标都是使得企业价值最大化，如何使两者有机结合，形成促进企业价值提升的两支“助力臂”，提高企业核心竞争力，就是本文研究的意义所在。
三、内部控制和价值管理的耦合机理：基于资源结构理论的拓展性分析
协同论认为：无论原子、分子、植物、动物乃至人类社会等各种系统，都具有协同作用。系统之所以形成，之所以从无序状态转变为有序的结构，正是各子系统之间、系统与环境之间相互作用的结果。因此可以说，协同导致有序。系统的促协力支配着系统的行为，当促协力为正值时，能促进系统内部各子系统的相互作用；当促协力为负值时，则破坏各子系统的相互协同作用。内部控制、价值管理是提升企业价值决策系统中的子动力系统、子信息系统，理应发挥两者的协同作用。但同时我们也认为，要发挥两者协同作用的前提是建立一个共同的理论框架，选择一个共同的逻辑起点。
（一）资源结构理论的导入
在我国，内部控制研究绕不开要素投入主体的共同治理问题。由于我国的特殊经济背景，在现代股份公司，特别是上市公司中，股东并非一个利益取向完全一致的整体，由于不同股东拥有不同的利益相关者群，由于大小股东对公司治理的影响不同，管理当局联合大股东代表攫取中小股东利益，中小股东的利益保护成为我国公司内部控制研究不能回避的问题。本文认为，内部控制研究的内容不能局限于对要素投入主体的治理和控制问题，还必须注意平衡和协调要素投入主体的价值取向和利益分配问题。因为，企业这个“蛋糕”无论做多大，这都不应该影响“蛋糕”在要素投入主体之间进行合理分配，这也是实现价值能被持续创造的驱动要素之一。“企业资源结构”有效配置理论不但是理解企业治理结构的一把钥匙，而且是实施内部控制的关键所在，因此，它理应是公司治理与内部控制互动的逻辑起点。同时理所当然，也就成为发挥内部控制和价值管理两者的协同作用研究的共同逻辑起点。
企业资源观点思想萌芽已久，经过较长时间的发展，后来大体上分为资源依赖观和资源基础观。资源依赖观大致上始于上世纪70年代，其核心思想是，组织的生存有赖于其获得和保持资源的能力，如果组织能够完全控制其所需要的资源，那么组织的生存和发展就毫无问题。但是，事实上，组织并非生活在真空中，而是处于由其他组织和不同社会参与者（social actors）构成的“开放系统”中。这样，获得和保持资源就意味着与控制这些资源的人发生关系，于是，与关键资源的提供者保持良好的关系就是组织存在的关键。资源依赖观的核心思想是：如果其他组织参与者认为某种资源更为“关键”，这种资源的提供者就应该拥有更大的影响或控制力，也就是说，其参与程度取决于组织对这种资源依赖的程度，权利配置围绕着关键或者需要的资源展开。总之，资源依赖观要求企业必须更多考虑那些组织生存必需的关键资源所有者的要求，这些关键资源的所有者也应具备对组织重要的权利或影响力。资源基础观的核心思想是：企业是各种资源的集合体，而每个企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。资源基础观主要研究内容包括企业竞争优势的来源、竞争优势的持续性和特殊资源的获取与管理。
（二）资源结构理论：内部控制与价值管理的共同逻辑
从上文的理论回顾我们发现，企业资源观点的研究无疑丰富了资源的内涵，比起新古典理论将资源等同于生产要素是一种进步，但他们将一切能够形成企业可持续竞争优势的因素都归结为“特异性资源”，未免过于宽泛和难以计量。所以，我们还是回到企业生产本身，从资源对价值创造影响的角度来讨论。
企业本质的研究始于科斯，迄今为止，关于企业本质的企业理论研究仍然是交易成本经济学的核心。科斯认为企业本质上体现为对价格机制的一种替代，继科斯之后，张五常进一步弥补了科斯理论的不足。他把企业解释为“一种契约对另一种契约的替代”，其观点已经隐含了把企业作为“契约联结”的思想。阿尔钦和德姆塞茨在描述团队生产特征时，把企业当作一个不同资源投入者的联合生产过程，进一步表达了这一思想。詹森和麦克林又在阿尔钦和德姆塞茨联合生产观点的基础上，明确把企业定义为“一组个人间契约关系的一个联结”。法玛进一步把企业表述为“生产要素间的一系列契约”，同时提出把管理和承担风险作为两种不同的要素投入，这样就解释了现代大公司中所有权与控制权分离的现状。这时，我们可以发现，主流企业理论中已经开始考虑到利益相关者的位置，虽然他们仍然坚持自有物质资本所有者——股东才能充当核心签约人并拥有企业的所有权，但无疑不经意间也为利益相关者融入主流企业理论埋下了伏笔。另外，继续推动企业契约思想并作出重要贡献的还有格罗斯曼和哈特、哈特和穆尔。他们研究的重要意义在于构建了企业不完全契约分析框架。但是由于他们混淆了企业所有权和财产所有权，而且过于强调物质资本的重要性，完全将人力资本和其他资源提供者排除在企业之外，从这个层面上说，他们的某些观点是企业关于利益相关者观点的倒退。
至此，正如主流企业理论所说，企业中的权利或控制权的来源主要在于物质资本的所有权，那么除非企业人力资本和其他利益相关者同时是企业的股东，否则不可能会参与企业治理。但企业演进的历史告诉我们，物质资本的所有者并非企业权利的唯一来源，如果把企业中的权利视为运用各种资源实现特定目标的能力，或者说是企业决策权，那么物质资本就因其具备的独特风险承担功能而成为权利的基础，然而随着决策复杂程度的提高，物质资本的风险承当功能对于决策成功的影响在下降，专业化的决策知识和信息越来越成为决策成功的决定因素，于是，所有权与经营权发生了分离，经理人员因其特殊的经营决策能力而获得了企业权利。这还不是问题的全部，以上隐含假定了企业存在于一个封闭的环境中，没有与外界的资源交换和依赖关系，但是企业恰恰生存在一个时刻需要和外界进行资源交换的网络中，对外部其他资源的提供者存在某种依赖关系，这就带来了企业权利的另外一种来源——资源依赖关系。现实中关键的专家、技术人员或特殊才能的拥有者、依赖性的供应商或客户等都有可能成为企业权利的拥有者。对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源。这样，可以看到囿于物质资本是企业权利或控制权唯一来源的观点一开始就存在某种局限性，以资本结构理论为基础的企业控制权配置也存在着天生的狭隘性，为了适应新经济、新时代的发展，必须寻找新的、更为广阔的企业控制权配置理论。
正是这样一种思路指引着我们继续向前，既然企业可以理解为一系列不完全契约的有机组合，那么在结合了上文分析的企业权利的另外一个重要的来源——资源依赖关系，本文就可以这样认为，企业可以理解为“一组不完全相同的、具有特定相互依赖性的资源投入契约的履行过程的集合体”，而在企业联合生产过程中投入的各种资源（包括物质资本、决策知识和信息、特殊依赖性资源等）是企业中权利或控制权的终极来源。也就是说，从更广义的角度来看，企业中权利或控制权的根本来源就是企业资源拥有主体联合生产过程中投入的资源，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性资源”，谁就应该掌握企业中权利或控制权。也就是说，在企业的整体利益相关者中，谁拥有对企业持续创造价值最为关键的资源，那么他就应该处于企业利益相关者共同治理的核心地位。事实上，我们可以从企业最优的委托权配置思想出发进行分析。在企业效用最大化的前提下，最优委托权或控制权的配置是由资源本身的特点决定的，在生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素投入主体，就应该获得最大的权力，这才能保证企业能持续地拥有关键资源，持续地创造价值。这就是企业“资源结构理论”的核心思想。那么，更进一步，在传统物质资本居于主导地位的条件下，公司的控制权配置很大程度上是基于所有权结构或资本结构，而在其他关键性资源居于主导地位的情况下，公司的控制权配置毫无疑问应该是基于企业资源结构。也就是说，企业资源结构决定了企业的权力结构，企业资源结构决定了企业价值持续创造以及分配，企业资源结构决定了不同资源要素投入主体在内部控制中的定位。
综上所述，企业的价值管理的核心理念就是持续创造价值，拥有关键资源的要素投入主体的和谐参与就成为保障价值被持续不断地创造的重要前提条件，因此，资源结构理论能够成为解释企业实现价值管理的理论基础。企业中理性的资源要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以期从企业的运营中获得回报。如果各资源要素投入主体的合法利益不能得到保障，则资源要素投入主体将会退出企业契约，因此，基于全体资源要素投入主体参与治理的内部控制体系通过明确企业内部各要素投入主体的职责，以及制定各种交易规则，对关键要素投入主体进行监督，保护非关键要素投入主体的正当利益不被关键要素投入主体攫取，实现企业持续创造价值（租金）的合理分配，最大限度地维护企业内部交易的公正和公平，大大降低了企业内部的交易费用。至此，资源结构理论作为企业资源要素拥有主体共同治理的内部控制机制提供了坚实可靠的理论基础。
四、基于资源结构理论的内部控制的动态发展观：来自产权理论和契约理论的诠释
（一）内部控制对企业内外部产权的监控机理分析
沿着现代企业理论和资源基础观进行延伸分析，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组合（nexus of incomplete contracts），是资源要素投入主体之间交易产权的一种方式。企业是不同的资源要素所有者之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的资源要素所有者可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素所有者参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。此时整个企业的产权结构和产权关系比较复杂，超出了原先由要素所有者直接“监督”其他要素所有者的能力范围，因此企业一个最重要的特征是所有权和控制权出现了某种分离，职业经理取代了要素所有者控制了企业的日常经营和管理，从而使现代企业作为一组理性的利益相关主体的产权交易契约的联结更具有代表性。要素所有者委托产权的目的是为了在产权价值保值基础上追求最大化增值，而产权价值要实现在保值基础上的增值最大化只有借助于企业这种契约才成为可能。现代企业产权主体的多样性决定了产权价值运动过程中的曲折性。这是因为，现代企业作为一组要素所有者交易产权的契约联结，其特别之处在于，契约中包含了对专用性人力资本——管理才能的使用，且按两权分离来理解，这种专用性人力资本是不归要素所有者而是归职业经理所有的。与非人力资本与其所有者可分离的产权特征相比，专用性人力资本的产权天然属于其所有者，且无法分离，非“激励”难以调动。这种产权特性，会造成当对人力资本的激励机制出现问题时。非人力资本有可能被人力资本当作“人质”而受到“虐待”。由此决定了现代企业契约只能采用一种不完全契约，换言之，契约签订之时就是有“漏洞”的。
正是因为企业的“漏洞” （不完备性），要素所有者之间由于信息的不对称，加上对委托产权在缺乏必要的控制时，其安全性和要素所有者追求的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现难以得到有效保障。因此，要素所有者为维护自己的权益，需要对委托产权进行控制。同时，鉴于现代企业内部的层级委托关系和团队生产特征，经营者为了有效履行产权受托责任，也需要对产权价值在企业内部的运动过程实施控制，以提高企业内部的产权交易效率。
所以，我们认为，一个完整的现代企业内部控制体系应该包括上述委托人对人的监督控制机制以及人向委托人报告有效履行受托责任的机制。同时也必须包括这两者之间的讨价还价能力等其他影响其行为能力的相关因素。但委托人和人两者之间的利益关系是互动共生的，因为双方实际上都是为了追求自身投入到企业中要素的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现，该目标的实现必须付出一定的信息成本。然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突。这种为了弥补企业的不完备性，保障要素所有者的正当利益不被其他要素所有者“非法”攫取，平衡、协调要素所有者的价值取向，这就需要一定的管理、控制和监督机制确保上述目标得以顺利实现，即构建内部控制体系成为全体要素所有者签订“契约”弥补企业契约“漏洞”的根本出发点。由于信息的不对称是绝对存在，加上现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这种契约“天生”就带有不完备性。
（二）内部控制的契约属性分析：一种持续均衡利益关系的契约装置
据上分析，内部控制的本原可以认为在符合成本效益的原则下，要素所有者之间为了弥补原先企业契约的不完备，保障自身产权价值能够保值增值而补充签订的（不完备）保护契约。
然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突，同一类型的要素所有者内部的主体之间的价值取向可能都不一致，这种为了弥补企业的不完备性而构建的、由全体要素所有者共同参与的内部控制体系是否能够满足要素所有者效用最大化原则呢？是否具有实际效率呢？即内部控制体系是否能保护、平衡以及协调要素所有者的正当利益及价值取向，这是无法回避的问题。除此之外，我们还必须回答以下问题：（1）在动态发展的企业中，能否识别关键的资源要素投入主体；（2）对关键的资源要素投入主体负责，可能导致对其他主体都不说明责任；（3）相关的资源要素投入主体可能通过相对完备的企业保护，股东相对则不能。这些都是目前现代企业理论研究中的薄弱环节，本文认为，在引入资源结构理论后，以上问题基本上都能得到相对缓解。
诚如前文，不同资源要素投入主体在内部控制中的定位不同，企业内部控制体系中的权力的根本来源就是全体要素投入主体在联合生产过程中投入的要素，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性要素”，谁就应该掌握企业内部控制体系。对于企业目前来说，生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素拥有主体就是最为关键的资源要素投人主体。那么内部控制体系就会首先保护该关键资源要素投入主体的产权利益，如果不能首先保护其合法利益，无疑该资源要素拥有主体将会退出企业，使企业持续价值创造成为不可能。如果关键的资源投入主体利益得到了保护，此时其他要素投入主体也会要求保护自己的合法利益不被关键主体攫取而积极参与到内部控制中来，对关键的要素投入主体进行监督和控制。随着时间的变化，对企业目前是关键的资源也会变为相对不关键、不稀缺，最后可能沦为相对富余的资源。我们认为，理解内部控制体系必须把握时间因素，提升到动态发展的高度是非常必要的，也是异常关键的。
由上分析可见，内部控制体系的根本功用在于：在资源稀缺性动态变化、竞争激烈的企业环境中，如何来设定内部控制主体的行为规则，如何来调整内部控制主体的行为规范，以致于企业的各种经济活动能够顺利地进行，以致于激励与约束企业内部经济交易中的各种行为，减少不确定性，节约交易成本。从这一意义上说，内部控制就是企业内部各个控制主体之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排，其本质属性是一种持续均衡利益关系的契约装置。也就是说，内部控制的合约关系规定了每个控制主体在交易关系中的权利与义务，界定了控制主体在交易关系中可以做什么与不可以做什么，谁违反了这些规则应该受到怎样的惩罚或补偿，以及衡量控制主体是否违反这些规则的标准。
内部控制是基于企业内部产权契约衍生的私人合约的一部分，由于有限理性以及交易成本，契约是不完备的，致使内部控制的演化呈现出“点状均衡”。㈣即在内部控制制定或修订的那一时刻，内部控制是静态的相对完备的。之后，随着情势的变化，内部控制就呈现滞后性而显示出动态的不完备性。在估计修订的收益大于成本的前提下再进行修订，从而又呈现出相对的完备性，如此往复不止。这就意味着，作为处于这个过程中的我们，只能追求其相对真理性的认识（因为绝对真理性认识是一个没有终点的过程）。同时，由于制度的自增强机制，使得制度的演进具有路径依赖（path dependence），进而在企业系统内部形成内生性制度安排机制及治理结构。于是，“点”状内部控制的持续不断，就形成内部控制的动态变迁。
企业价值管理范文第5篇
一是市场化原则，将市场经济机制导入企业内部，形成内部经营市场、内部价格体系、考核结算体系；二是效益和效率最大化原则，企业是以追求利润为目标的营利性组织，作为企业必须赚钱，企业价值最大化的体现就是使股东获得回报，为客户创造财富，为员工创造岗位，为社会创造价值的四者统一。三是最大限度地优化成本精益管理方式，拓展成本管理空间，细化成本核算，提高成本管理质量；四是最大限度地按照市场原则将企业资源合理配置到“经营体”，实行有偿使用，实现保值增值。比如一拖集团技术部门把企业涉及的所有产品工艺流程重新梳理一遍，然后财务部门根据工艺流程计算出每道工序的价格，按工序价格计算出每个生产车间的销售收入，并以近两年的成本消耗为基础计算出平均值，参照企业年度经营目标，确定相关单位边利指标（万元边利工资含量＝年度核定的工资基数／边利指标）。除此之外，还测算了与企业相关联的所有客户的产品收入及内部成本、外部成本，分析了每一家客户相关产品的投入产出关系，排查出盈利客户、负盈利客户，果断终止了负盈利客户的产品生产。当月效益工资的计算，按入库合格产品提成绩效工资，依据实际创效边利，挂钩万元创效边利工资含量。创效边利，则依据车间增加值，减去各类消耗费用、厂房设备折旧费用及设备维修费用等车间增加值的扣除部分。在创效边利组成结构中，包含了创效边利、变动成本和应从边利中扣除的各项费用等3大项共计11个子项目。可用公式表述为：车间创效边利=车间入库产值—车间变动成本—应从边利中扣除的各项费用。其中，变动成本包括：原材料、毛坯、外购件、外委加工费或劳务费、辅助材料、动能等；应从边利中扣除的各项费用包括：厂房及设备折旧、工具摊销费、设备维修费、人工成本及基本生活保障（基薪）等。企业可以根据自身的实际情况，逐年逐步增加应从车间边利中扣除的成本。
二、实行资产回报的成效
一是增强了企业基层单位和员工的成本意识。实行资产回报考核管理，目的是管出效益。在成本管理方面，应采取多种措施。首先对涉及产品的构成进行详细分类，然后对见效快、效益大的零件进行严格的成本控制。其次引进先进适用技术，改进工艺，合并工序，缩短生产流程。第三进行比价采购，减少外采成本。第四将工具消耗和职工工资挂钩。一拖集团自推行挂钩考核以来，工具消耗下降了30%左右。通过对产品工艺的持续改进和配套厂家的选择及内部的成本管理控制，使单台成本逐步下降，累计为企业增加创效百万元以上。二是增强了企业基层单位和员工的市场意识。实行资产回报考核管理，激励了营销人员和单位领导跑市场、多干活的主动性。如果实物量不足，挣的钱还罩不住设备折旧等成本，那么这个单位员工的收入马上就下降了，改变了过去等订单的习惯，这个月要想着下个月的任务来源，经常要到营销、生产部门去找活，及时沟通本单位活源的缺口，必要时主动走出去揽活，或者将没活的员工“劳务输出”，真正做到提升资产利用率，保证员工人人有活干。企业上下形成了一个共识：要想效益好，只有多干活。三是增强了企业基层单位和员工的质量意识。实行资产回报考核管理，加大了质量赔偿力度。由于增加了产品出厂后的运输费用和售后服务费用考核，进一步增强了基层单位和员工的质量意识。模拟用户进行二次验收，查找问题，认真整改，尽可能把问题解决在内部，达到用户满意。
三、结束语
