企业供应链管理现状范文第1篇

长期以来，施工企业特别是大型建筑央企采用较多的是纵向一体化的传统管理模式，是以单件订单形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链是从工程项目中标开始到施工、竣工验收以及保修服务，将劳务分包队伍、材料供应商、机械设备租赁商、区域经营、设计单位等独立单元连接成一个整体的功能性网链结构模式。施工企业供应链管理与合作是把供应链的各独立单元整合成一个协同发展的有机整体。

管理的基本特点

首先，不同于制造业，建筑施工业每一个工程项目都必须经过规划、设计、招标、采购、实施等程序，要在时间、质量、成本等资源约束下进行施工生产。其次，建筑施工业的生产经营活动具有阶段性和流动性特点，生产周期相对较短但规模较大，生产过程中不易逆转，需要在事先充分计划好施工步骤。建筑施工业的管理模式决定了有关工程的分包和设备材料的采购是由施工企业和供应商签订合同组织实施的。此种模式下施工企业供应链上的业主、规划、设计院、监理、施工单位、供应商相互分离，信息沟通传递不畅，导致管理效率低下和资源利用不充分。

管理现状及存在问题

仍处于传统的供应链模式。目前，大部分施工企业供应链模式长期处在传统的、粗放的基础供应链管理模式。例如：工程项目上材料供应由材料供应商根据项目的需求，负责相应工程材料的供应、运输和现场存储。这种供应链上的节点管理内容单一，实际上是工程材料生产商或贸易商进行的“点对点”“一对多”的粗放式管理，虽然易于操作，但工程项目超过一定规模，就容易造成供应商管理幅度过大、难度增加的问题。施工企业内部信息化系统不健全、库存管理系统技术滞后，无法实现库存动态、多层级管理，企业与企业间的信息交换还采用传统的表格、文档、图片进行传递，库存控制决策无法与供应商密切联系，供应链中的资源无法得到充分利用。

施工企业性质决定供应链战略关系难以建立

长期以来，施工企业特别是大型建筑央企受到体制和机制的影响，采用传统的纵向一体化管理模式，既以单件订单的形式为特定用户提供施工生产服务，供需双方之间的合作关系大多不稳定，为临时或短期合作，未建立战略合作关系，在各自利益驱动下竞争多于合作。同时，对于每一项施工生产活动的完结和转换，施工企业都要针对新的作业环境和用户需求，寻找新的可靠供应商重新建立合作关系，由于工程建设周期相对较短，双方都会选择追求短期利益，使得信息流扭曲与失真，产、供、销的有机协调链建立不顺畅，施工企业供应链上的劳务队伍、材料供应商、机械设备供应商等缺乏长期合作的信任，难以取得合作基础。缺乏互信的平台。施工企业供应链管理的最大障碍在于缺乏信任，各参与者之间的潜在利益不容易平衡，短期内不易建立彼此行为上的信任，阻碍了信息资源有效的共享和合作，亟需构建良好的信任机制打破信息壁垒和沟通障碍。例如：施工企业的材料供应商管理、材料采购与供应是施工企业供应链管理与合作的关键环节。工程项目施工所用的材料种类多、数量大、要求严，占工程造价比例高，材料供应商的支持与配合，直接影响到整个供应链的顺利运行。在许多工程项目的施工中，由于受到政策、社会等各种不可控因素的影响，材料供应商无法及时、足额地供应施工生产中所需的材料，甚至出现中断供应的现象。材料迟供、断供的累积效应，导致了一系列的连锁问题，最终导致工程成本的成倍增加和工期进度的延误，从而影响施工企业在业主方的满意度，造成企业信誉形象受损。信息不对称增加供应链管理风险。一是施工企业供应链各参与方存在信息传递偏差，进而影响需求信息的传递，导致需求信息的不清晰不确定，从而导致不准确的市场预测。二是供应链中的每一个参与者只根据相邻参与者的需求信息来确定自己的采购计划、库存和生产，需求信息的偏差会沿着信息流方向积累和扩大，导致供应链上游的参与者获取的需求信息与实际的市场需求信息极不一致。三是由于施工企业涉及面广，供应链相对复杂，信息通过供应链传递，供应链的每个节点都会给信息流增加一个系统误差，导致信息整体失真，不确定性随之产生。信息不对称导致供应链上下游无法准确掌握实际需求信息，从而加大了施工企业供应链管理的风险。

合作实施策略

制定科学可行的供应链合作战略。由于施工企业供应链之间的关系复杂，实施供应链管理与合作必须具备系统观和全局观。首先，要制定合理的供应链管理与合作战略目标，转变经营理念，采用横向一体化战略，培育企业核心竞争力。其次，建立战略联盟，与供应链建立长期稳定的合作关系，建立健全管理体系，完善有效的供应链整合工作机制。最后，建立和共享各方信息系统，打通供应链中不顺畅的环节，简化流程，实现供应链的信息互通。选择供应链战略合作伙伴。施工企业供应链的参与者是一个相互联系的有机整体。为了充分利用各参与方的资源，要求施工企业根据不同的战略规划选择不同的合作伙伴，形成战略联盟。施工企业供应链之间存在着竞争与合作，供应链的一体化运作和分工合作要求各方转变观念，改变过去“只管不理”的模式，牢固树立战略合作伙伴的观念，强化服务意识。只有帮助供应链中的参与者解决项目建设中遇到的问题，才能减少因缺乏材料和设备而造成的工期延误，而保证施工进度就是保证施工单位的效益。供应链的参与者应该相信并帮助施工企业，牢固树立质量意识，只有保证施工企业所需资源的质量和及时供应，才能保证工程进度以及工程产品的质量，从而保证供应链中的所有参与者都能按时足额付款，最终通过“互信、互助、共建、共享”，实现“互利、共赢”。建立健全有效的供应链合作机制。一是建立合作关系，通过对选择合作伙伴的需求分析，制定选择的指标、程序和策略，通过综合评价选定合作伙伴并进行整合。制定利润分配机制、风险共担机制、激励机制、信息共享机制、信任机制等合作机制。二是合作风险管理，注重在合作伙伴选择、合作实施过程中存在的各种风险，即影响各节点之间合作关系稳定性的风险因素。三是对合作关系的评价和改进，合作初期应建立完善的合作关系评价体系，分阶段进行评价。阶段性评价与改进是不断改善合作关系的有效途径，结合施工企业的供应链管理与合作目标，建立相应的供应链管理与合作绩效评价机制，运用科学合理的评价指标和方法对供应链管理与合作绩效进行评价，将评价结果与预先设定的目标进行比较，找出施工企业在供应链管理与合作过程中存在的不足并进行改进。

企业供应链管理现状范文第2篇

关键词：供应链；建筑业；建筑业供应链管理

中图分类号：TU-02文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)24-6043-02

供应链管理是目前先进的系统管理思想，其强调从供应链整体的角度出发，对生产过程中涉及到的所有参与方进行集成整合，从而达到供应链上各企业双赢的效果，提高供应链上各涉及企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，建筑业作为典型的订单式生产模式，同样具有实施建筑业供应链管理的要求。

1 建筑业供应链管理概述

建筑业供应链是指以总承包商作为核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从建筑工程的勘探、设计、原材料采购到施工、竣工交付使用的全过程中，将涉及企业连成的一个整体的功能网链，实现整个建造、运营、物流系统的一体化和集成化。建筑业供应链管理就是把建筑业供应链上各个企业作为不可分割的整体，使各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。包括计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以达到降低建筑工程成本，满足业主要求的目的。

2 建筑业供应链管理模式与传统建筑管理模式的比较

建筑业供应链管理是从供应链管理的基本原理发展而来的，这也导致了建筑业供应链管理模式与传统的建筑管理模式有所不同。建筑业供应链管理模式是以提高业主满意度为目标，基于对工程涉及企业连成的整个供应链进行管理，强调相关企业间长期合作关系，期望获得共赢的战略目标；实际操作中，各企业基于企业利益要求密切关注供应链上所有企业状况，能做到各项资金的及时支付，使资金成本最小化，以期望资源在供应链上达到有效配置。而传统的建筑业管理模式是以满足合同要求为目标，仅限于项目，是对项目的管理，在项目的设计施工等阶段各企业独立实施，涉及各企业仅仅强调合同规定，存在一定的对抗趋势，信息共享称为奢望。在实际操作中，涉及企业往往延期支付资金、各自为政，从而只关注本企业的状态，有效资源也被局限于各企业内部进行配置，削弱各企业的核心竞争力。

3 建筑业供应链管理模式的流程分析与实施

3.1 建筑业供应链管理的流程分析

建筑业供应链实质是一个由业主提供的项目拉动流程，因为只存在一个项目拉动流程，使建筑业失去了竞争的主动性，所以建筑应该将供应链的推动流程引入，通过对业主提供的项目拉动流程和推动流程的有效结合，实施建筑业供应链管理。引入推动流程后，建筑业供应链分为：拉动流程和推动流程。建筑业供应链的拉动流程是由顾客订购启动，推动流程是由对多个顾客订购预期引发并运行。中标前，企业为求得市场竞争优势以预期的多个业主为最终客户，为满足客户的需求和要求，与供应商和潜在分包商基于战略合作伙伴关系的推动流程链；中标后，建筑企业为求得最优效果、客户的做大满意度而形成的一种以项目为动力源的物流、信息流、资金流的拉动流程链。建筑业的推动流程链和拉动流程链以建筑企业的中标为分界线。

推动流程链的动力来自激烈的市场竞争，迫使建筑企业在接到项目前处于市场危机感的压力下，建筑企业不得不加强企业内部事物管理，如加强企业制度、开展技术创新、扩大人才引进、规范财务管理等等，保持与合作过并取得良好效果的合作伙伴，并制定行之有效的合作绩效评估准则。最终建筑企业以供应链联盟的形式向市场展示自己强大优势，将自己时刻摆在吸引潜在的业主或合作伙伴的位置。拉动流程则是建筑业供应链管理的典型运行模式，业主的需求是整个供应链的动力源，链上的所有活动都是为了达到业主的最大满意。

3.2 建筑业供应链管理的实施步骤

建筑业供应链管理的实施一般分为供应链现状分析、职能集成、企业内供应链集成、整体供应链集成四个阶段。

3.2.1 供应链现状分析阶段

这个阶段就是对原有供应链进行分析，总结供应链的现状、分析企业内部影响供应链管理的有利因素和阻力，同时分析市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，以提高供应链管理的认识，为供应链建立做基础。

3.2.2 职能集成阶段

建筑业传统管理模式中，业务由各部门独立控制，比如几个项目之间的物料采购、库存运输、生产计划、施工进度等业务。这种部门独立控制业务的状态使得协同管理效率低下，实施建筑业供应链管理迫切需要进行职能集成。在职能集成阶段，建筑企业需要依照供应链特性开展企业业务流程再造，以便围绕核心职能对物流、信息流实施集成化管理，将设计商、供应商、承包商和房产销售商等有机集成起来，使之成为相互关联的整体。

3.2.3 企业内部供应链集成阶段

在这一阶段，企业要实现其控制领域的供应链集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成企业内部集成化的区域供应链。这一阶段管理的核心是内部集成供应链管理的效率问题，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率

3.2.4 整体供应链集成阶段

这一阶段，企业要将企业内部供应链与市场用户集成起来，形成集成化供应网链，与各供应企业和用户建立良好的合作伙伴关系，形成涉及企业连成的一个整体的功能网链。这也是集成化建筑供应链管理的关键，也是建筑业供应链管理实施的最终目标。

4 小结

供应链管理理论是当今最先进的管理理论之一，建筑企业引入先进的供应链管理方式，通过开展业务流程再造，加强企业间的信任与合作，能有效提升建筑企业的竞争力，达到供应链各环节企业共赢的目标；同时，通过不断优化供应链结构，提高供应链管理效能，在信息化时代和竞争日趋激烈的今天，供应链管理运用到建筑业中将具有十分广阔的应用前景。

参考文献：

[1] 徐章一.企业供应链的优化[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2] 王卓甫,简迎辉.工程项目管理模式及其创新[M].北京:中国水利水电出版社,2006.

企业供应链管理现状范文第3篇

2013年5月27日，平安银行等机构在深圳《2012年中国供应链管理调查报告》，总结2012年中国供应链管理的“六大发现”，呼吁各界关注供应链管理的“成本、融资与供应稳定”等关键问题，并就加速中国供应链管理行动提出了建立和健全供应链管理组织、培养和储备供应链管理的专业人才、加快供应链电子商务的应用和加大对信息化技术投入等建议。

供应链融资前景广阔

金融海啸过后，国内企业尤其是众多的中小民营企业仍面临着流动性短缺的问题。2012年发生在江浙一带的民营企业老板跑路潮就折射出民营企业的生存现状。调查发现，面对资金压力，企业目前融资方式主要还是以信用借款为主，其次分别是担保借款和供应链融资。

三类融资方式的获取渠道仍以银行为主，民间个人和机构方式获取融资占有一定比例，但远非主流，而通过物流公司和网络平台等方式获取融资的比例更微。中小型企业通过民间个人和机构、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例相比大型企业要高，这也一定程度上说明传统的银行信贷资源对中小型企业来说还是相对稀缺。除了银行等金融机构之外，也有相当一部分企业以延展或缩短账期、提供预付款、赊销等方式帮助上下游解决资金短缺问题，这种互助方式一定程度上有利于供应链社区的稳定和长远发展。

调查同时显示，我国开展供应链金融的实体环境已具备，发展前景广阔：以大型企业为核心的供应链上下游社区规模大，并且合作稳定；同时，在上下游开展合作共赢方面，大部分企业已形成共识。75%的受访企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。

体制是根本制约

阻碍供应链管理水平提升的因素很多，而体制性因素是首因，这其中包括企业高层对供应链管理的认知度和重视度；供应链管理组织的设置；专业人才的引进和培养及专项资金的投入。

调查显示，企业高层对供应链管理的熟悉程度一般。79%的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10%的企业高层对供应链管理非常熟悉。汽车行业的高层管理者对供应链管理的熟悉程度相对较高。

多数企业（72%）没有在企业内部设置供应链管理部门。这一结果表明，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门，以快速应对客户需求。大型企业已设置供应链管理部门的比例占受访大型企业的44%，该比例比中小企业高出一倍。

另外，90%的企业缺少供应链管理方面的专业人才，暗示我国在供应链管理专业人才的培养和引进方面有待加强。资金投入方面相对不足，有专门的资金与拨款的受访企业仅占14%，必要时才投入或资金不足的占了53%。大型企业相对中小企业在专业人才引进和资金投入上较为领先。

从三方面修炼内功

中国企业无论在供应链管理组织、人才培养，还是供应链的可视化、风险管理及供应链金融等方面，与发达国家相比差距明显。我们从本次供应链管理调查中看到了国内企业在组织、成本、融资、风险、可视化、外包等方面的现状和困境，建议从组织建制、人才培养、信息技术应用等方面加以强化。

第一，建立和健全供应链管理组织。建议核心企业设立首席供应链管理官和专业的供应链管理部门，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动，推动企业与上下游之间的协同作业，放眼供应链全局优化供应链，以系统最优替代个体最优，创造各方共赢的局面。

企业供应链管理现状范文第4篇

    关键词:供应链;集成化;物流管理;新模式

    供应链管理的概念

    供应链管理是在全球制造出现之后,在企业经营集团和国际化的形势下提出的,它是物流的延伸。从系统的观点出发,物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流,又超越了物流本身,它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展,形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动,而从供应链管理的角度来看,只有组织内部的合作是不够的。

    对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点,综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型:

    链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式,它研究以一个制造商为核心企业,与其供应商、分销商的链状关系,链状模型是一维结构模型,能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

    网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上,且其不至一个供应商或分销商,使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构,而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

    供应链设计的原则

    1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程,它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程,它强调在全局性战略计划和决策的前提下,通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置,并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系,共同实现供应链的优化设计,提高整个供应链的竞争力。

    2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在,设计供应链时,要满足供应链柔性的要求,就必须坚持精炼化原则,通过删除不能带来增值的环节,选择合理的供应商、分销商,设计适宜的供应链节点数,使供应链既功能完备又灵活高效,提高快速反应能力。

    3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的,基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的,从而实现了强强联合,达到实现资源外用的目的,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程,就像一个独立的制造单元,这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点,能够实现供应链业务的快速重组。

    4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

    5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,供应链必须设计为一个动态的网链结构,在这个结构中,不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰,从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求,根据共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

    6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物,作为一种新型的管理模式,供应链的设计同样要坚持创新性原则,这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法,采用新的更先进的管理技术,从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系,进行创造性地创新设计。

    7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的,但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系,因此只有坚持战略性原则,才能实现企业和整个供应链的长远利益,保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

    供应链管理与物流管理

    (一)物流管理在供应链管理中的地位

    现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势,企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力,增加市场价值。相反,供应链管理使公司寻求集成外部环境(顾客、供应商和合作伙伴)资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

    (二)供应链管理环境下的物流管理

    1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

    (1)库存管理。要通过库存管理缩短订货-运输-支付的周期时间,加速库存周转,消除缺货事件的发生,有利于整个供应链的协调、高速运转。

    (2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程,它包括供应商管理,订购合同管理,订购单管理。通过供应链管理,企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划,并向供应链自动发出订货单;通过合同管理在供需双方建立长期关系;通过检查订购数量,将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用,使订购过程管理更加高效。

    (3)配销管理。当货物进入分销中心,配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流,包括四个过程:配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

    (4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管,出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外,还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大,但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式,提高工作效率,从而实现对物流管理的电子化,达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

    2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

    (1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理,其信息传递在企业之间逐级进行,供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中,节点企业之间是战略合作关系,具有利益一致的特点,企业之间的信息交流不受时间和空间的限制,整个供应链上的信息是共享的。

    (2)整体性增强。在传统观念中,供应链管理就是物流管理,企业关系主要是“买-卖”关系,企业的管理理念是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位,企业间很少沟通和合作,更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系,这种关系体现了企业内外资源的集成与优化,强调企业间长期的、直接的合作,强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题,是一种动态的联盟。

    (3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来,使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代,物流和信息流的相互配合体现得越来越重要,在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

    (4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展,物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求,出现了发生在不同国家间的国际物流;出现了专门从事物流服务的第三方物流企业,包括货代公司(运输企业)、仓代企业(仓储企业)和流通加工企业等;出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷,适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

    参考资料:

    [1]马士华、林勇、陈志祥:《供应链管理》,机械工业出版社,2000年版。

    [2]彼德·德鲁克:《管理实践》,上海译文出版社,1999年版。

    [3]张继焦:《价值链管理》,中国物价出版社,2001年版。

    [4]丁立言、张铎:《物流企业管理》,清华大学出版社,2000年版。

    [5]张铎:《电子商务与物流》,清华大学出版社,2000年版。

    [6]金若男、张文杰:《现代综合物流管理》,中国铁道出版社,1994年版。

    [7]沈厚才、陶青、陈煜波:“供应链理论与方法”,《中国管理科学》,2000年第8期。

    [8]代小春、牟小俐、江积海:“企业实施供应链管理的过程框架”,《经济管理》,2001年第6期。

    [9]曾祥云:“基于供应链管理理论的企业绩效评价”,《经济管理》,2001年第22期。

    [10]刘丽文:“企业供应链管理的基本策略之一——物料采购管理策略”,《中国管理科学》,2001年第9期。

企业供应链管理现状范文第5篇

关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式

供应链管理的概念

供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：

链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

供应链设计的原则

1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。

2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。

3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。

7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

供应链管理与物流管理

(一)物流管理在供应链管理中的地位

现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

(二)供应链管理环境下的物流管理

1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。

(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。

(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

参考资料：

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