企业并购的动机

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企业并购的动机范文第1篇

关键词：并购；并购动机；存在问题

中图分类号：F27 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）026(C)-0307-01

引言：企业并购是企业在市场经济条件下谋求自身发展和提高行业竞争力的重要战略，也是企业优化资源配置和追求规模经济的必要手段。美国诺贝尔经济学奖得主乔治•斯蒂格勒曾经说过“没有一个美国大企业不是通过某种程度或者某种方式的兼并、收购而成长起来的”。在我国，并购的实践时间并不长，但其发展速度之快，规模之大，形势之猛还是令人惊讶的。2003年上半年，我国并购交易量高达490起，同比增长100%，交易金额达到362.2亿元，同比增长190%。2005年，我国上市公司并购交易量已超过500起，并购金额也达到了600多亿元人民币。2010年中国并购市场完成并购交易数量高达622起，并购金额达348.03亿美元。并购作为一种提高资源配置的经济行为，为什么会呈现出如此蓬勃发展的趋势呢？究竟是什么原因驱使这么多的企业热衷于并购行为？我国现阶段企业并购又存在哪些问题？企业在并购中如何保证并购行为的成功呢？面对这些问题，本文意在分析我国企业的并购动机，并为我国现阶段企业并购行为提供一些建议。

一、我国企业并购动机分析

西方研究界关于企业并购动机的理论有很多，例如系统效应理论、多元化经营理论、规模经济理论、价值低估理论、市场优势理论等。这些理论在一定程度上也能解释我国企业的并购动机，但是由于国情以及上市公司状况不同，这些理论也不能一味的洋为中用。因此，结合我国企业并购现状，从我国的基本国情出发，提出几下几个并购动机：

（一）追求规模经济效益，谋求企业利润最大化。以追求规模经济为目的进行并购重组的公司多处在成长期，该企业产品的市场空间较大，有较好的发展前景，但是其本身产能尚未达到经济规模，成本投入的边际收益率高于平均利润率，营业利润的增长率低于同期主营业务收入的增长率，这些企业迫切的需要扩大其生产规模以降低其成本从而提高其利润率。（二）追求多元化经营，为企业的长久发展做出战略性转型。多元化经营的理念源于“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”。以多元化经营为目的的并购利用了不同行业的收益波动性，为企业寻求一个最好的利润点，实现投资组合的最优化。很多企业为了实现扩张的战略目标，不但进行主业扩张，而且还选择向其他行业和领域发展。（三）维护企业竞争势力，确保企业行业地位。企业以增强市场竞争力为目的进行并购活动，大多数情况下是想在自身竞争力的基础上不断壮大自己实力，成为某个领域的“龙头”。但是随着现代企业经营观念的转变，越来越多的企业把并购看做是一个动态的合作竞争过程。当今经济以讲求“双赢”为目标，因此合作竞争是企业发展的趋势。以往的竞争实践表明，以合作的态度对待竞争者比起充满敌意的对抗更能取得成功。（四）政府动机。政府动机是指以政府力量为主要推动力所进行的企业并购活动。政府机关通过自身掌握的某些经济政策来影响经济活动的运行并对经济活动做出一些限制性规定，以“公共利益”为目标对相关企业进行并购重组活动。在很多情况下，政府参与企业并购是为了解救亏损企业摆脱困境或者帮助困难企业渡过难关。

二、我国企业并购存在的问题以及相关建议

（一）现阶段我国企业并购存在的问题。1、政府干预过多以及市场监管部门法律不健全。首先，在我国，大多数时候政府部门在企业并购活动中扮演的角色是作为一个主体出现，特别是在面对国有企业的并购重组问题上，常常会制定一些优惠政策来鼓励企业并购。实际上，政府的这种行为限制了企业并购的市场规模，将并购只限制在强弱联手方面，并不能使并购发挥其正常的市场作用。其次，在市场监管方面，关于并购方面的法律法规还不够健全，法律法规是规范企业市场并购行为的必要手段，但是在我国，关于这方面的法律法规还是不够完善，这导致一部分企业在并购时无法可依，从而给整个并购市场带来了不好的影响。2、企业并购前的盲目性和并购后的整合问题。一方面，企业并购前的盲目性是指企业在进行并购前并没有对自身和目标企业进行深入的可行性分析，并购目的模糊不清，并购行为无章可循，从而导致并购的失败。另一方面，企业并购完成之后，很多企业就认为并购已经完成了，常常忽略并购后的整合问题，从而导致企业并购后问题层出不穷，使得并购不但不能提高企业并购绩效，反而使得并购绩效不断下降。（二）相关建议。1、对于政府和市场监管部门而言，政府部门要明确自己在企业并购中的作用，减少自身对于企业并购行为的无效干预，在“保证市场有效竞争”的前提下，发挥其公正公平的“并购活动裁判”的角色。同时，市场监管部门要进一步完善我国在企业并购方面的法律法规，加强企业并购管理，为我国企业并购提供一个健康良好的市场环境。2、对于并购企业而言，首先要明确自己的并购目的，做好并购前的前馈工作，对目标企业进行全面的财务分析，确保并购的顺利进行；其次要着重于企业并购后的整合工作，这主要包括企业的战略方面、经营管理方面、财务方面、人力资源方面以及企业文化方面的整合等。只有切实的做好这些方面的整合，才能确保并购企业与目标企业能够很好的相互融合，才能为并购的成功奠定良好的基础。

企业并购的动机范文第2篇

关键词：烟草企业；并购重组；动因；存在问题

1.引言

烟草行业是我国国民经济的支柱产业，年创利税在国民经济中占据较大比例，仅2013年上缴财政总额8161.22亿元，较去年增加近1000亿元，同比增长13.9%，对我国经济增长和社会发展起着十分重要的作用[1]。随着我国烟草市场的逐步放开，国外烟草产品在国内市场的占有率日渐扩大，烟草市场国际化的趋向日渐突显[2]。我国的烟草产品要想提升在国际烟草市场上的占有率，必须增强企业市场竞争实力，而烟草企业间采取并购重组、优势互补则是提升其竞争实力的重要途径。近年来，我国烟草企业更是紧紧围绕“做精做强主业、企业联合重组、品牌规模扩张”的原则进行并购重组，虽然并购重组后国内烟草企业数量有所缩减，但一些并购后的烟草企业的市场竞争水平并未得到显著提升，甚至还产生了一些负面影响。

2.我国烟草企业并购重组的动因

从世界范围看，企业并购重组已经成为经济全球化的重要特征和企业间进行优势互补、扩大规模，增强市场竞争力的重要方式。尽管企业并购重组方兴未艾，但企业并购重组的成功率却并不理想。美国默瑟管理咨询公司曾经对世界范围内300多次企业并购重组的案例进行调查研究，发现近2/3的企业并购重组后并未达到预期目标，很多企业并购重组以失败而告终。因此，我国烟草企业必须从并购重组的动机和目的出发，清楚的认识并购重组所带来的重大影响和潜在的风险，才能更加有利于企业的长远发展。

（1）优化资源配置，实现产业结构调整

随着我国烟草业市场规模的不断扩大，同业竞争愈来愈激烈，与此同时，国内烟草市场放开后，国外烟草集团对国内烟草企业的发展更形成了巨大威胁。面对国外烟草集团公司的冲击，我国烟草企业的发展必须依靠资本的集聚和集中，而并购重组能够对企业的资源进行优化配置，提高资产的运行效率，进而实现整个产业结构的优化调整，是推动我国烟草企业做大做强的主要动力。

通过并购重组，烟草企业能够消除重复投资、重复建设、重复生产，以较小的成本进行快速扩张，不仅引导企业的资源实现最优配置，而且通过延伸上下游产业链，促进行业整合。在并购重组过程中，企业通过采取股权转让、资产重组、股份回购、吸收合并等多种手段，为产业结构升级和经济结构调整提供了重要路径。

（2）实现协同效应

协同是经营者有效利用资源的一种方式，协同效应是指企业进行并购重组后的总体效益高于先前企业单独效益之后之和，达到“1+1≥2”的效应。并购重组后，企业能够利用最大优势，通过对管理资源、技术资源、市场资源、品牌资源、人力资源的有效整合，实现各种资源的互补和优化，使专业化分工和协作更加有效[3]。

协同效应主要表现为企业的管理、经营、财务等方面的协同效应，认为企业进行并购的动机是为了释放企业的剩余资源，通过并购重组使企业的生产达到规模经济效应，降低生产成本，提升市场竞争实力。财务协同效应的实现主要得益于充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力。管理协同效应主要表现为吸收关键管理技能，使研发部门进行有效融合等方面。

（3）对市场资源的需求

促使我国烟草企业并购重组的另一的动因是对市场资源的需求。目前来看全国的范围内，具有一定影响力和品牌知名度的烟草主要集中分部于云南、上海和湖南，但几者之间都是各自为政。烟草企业要想扩大经营规模，增加市场份额，就必然伴需要开拓本区域外的新市场，而企业要想向其他区域扩张，一个行之有效的方法就是进行跨区域企业并购重组，参与所在地烟草企业控股，与被兼并企业形成利益共同体，使本企业产品以较低的成本进入所在区域以外的市场。例如：云南区域的烟草而言，其得到快速的发展，打造许多优秀的品牌，带动了地方经济的发展，但要真正成长为国际性的大品牌，需要走出去，走向国际化。

3.我国烟草企业并购重组存在的问题

3.1并购重组以“行政为主、市场为辅”，市场作用难以发挥

由于我国的烟草行业的并购重组主要采取以“行政为主、市场为辅”的模式，比如，政府对其持有的烟草企业股份进行转让、划拨或者采取其他方面的行政方式促进烟草企业发生兼并、联合、收购行为。纵观我国烟草业的并购重组过程，许多地区性的巨型烟草企业就是通过此方式形成的。作为市场的参与者，企业间的合作是以自身盈利为主要目标，而企业进行并购重组不仅要考虑自身的利益，还应遵循一定的市场规律。我国烟草企业在并购重组过程中主要依靠行政命令来推进，然而政府对企业的市场应行为进行过渡的干预比较影响企业并购后的经济效益。倘若企业进行并购重组的推动力量主要来自政府层面，那么企业的并购整合的预期目标和发展战略必将被严重忽视，企业进行并购后的绩效就难以得到有效保障。这就要求我国烟草企业在并购重组过程中减少行政干预，真正发挥市场主体的作用，实现资源的优化配置。

3.2重并购、轻整合

纵观我国烟草企业的并购重组过程，多数烟草企业的并购仅是单纯地“合二为一”，缺乏对管理体制、组织结构、企业文化、企业品牌、人力及市场资源等方面进行有效整合。麦肯锡咨询公司在对大量公司重组研究的过程中，发现企业进行兼并重组10年后，仅有约1/4的企业达到取得了成功。探究其原因，企业的并购重组往往只侧重于并购流程的前一阶段，但却忽略了企业并购后的整合阶段，这使得企业并购后很难在短时间内融合发展。从我国烟草企业的并购重组实践来看，很多企业只注重并购前期的实施，不注重并购后期的整合，虽然扩大了企业的规模，但并没有带来企业规模效益、核心竞争力的有效提升，反而使企业整体质量不断下降，为我国烟草企业未来的发展埋下了较大隐患。

3.3并购重组后存在“大企业病”

自2003年起，我国烟草业实行了大企业、大品牌、大市场的战略规划。‘大企业’指的是为了创出名牌、应对国外名牌的竞争，逐渐砍掉生产能力在10万箱以下的烟厂，兼并了30万箱以下的烟厂，但在改制的同时也给烟草行业带来了‘大企业病’等新问题。我国烟草企业的“大企业病”主要表现在以下方面：机构臃肿，组织架构不清晰，管理部门较多，造成责任不清，决策缓慢，对市场变化反应迟钝；增长方式粗放，主要还靠产品结构上升来实现效益的增长；管理体制不顺，运转不协调，组织结构上呈现一定的“官僚性和机械性”；运行成本增加，运行费用上升压力增大。

4.我国烟草企业并购重组推进的建议与对策

4.1政府视角的政策建议

我国烟草业政府为主导的并购重组方式，不仅混淆了政府的经济职能和行政职能，而且违背了市场规律。为了能够真正实现并购重组带来的规模效益、资源合理配置的功能，政府应转变其在烟草企业并购重组中的角色，减少其对并购重组行为的介入，以市场机制为主导，以政府政策引导为辅，推动企业并购重组朝着可续的方向发展。以市场机制为主导的并购重组，要求企业在并购重组的过程中做到并购主体的市场化、并购手段和方法市场化、并购价格市场化，而非政府干预下的非竞争状态。在烟草企业并购重组过程中，政府应制定完整的产业引导政策，建立公平机制的并购重组市场，对烟草企业的并购重组的相关需求予以更好的支持。同时，政府应加快并购重组市场的制度性基础设施建设，不断完善法律体系，加强防范措施，对不利于烟草业发展的并购重组加大相应的限制、整治和惩治力度，为我国烟草企业的并购重组营造良好的环境。

4.2企业视角的政策建议

（1）提高决策水平，明确企业发展战略

许多企业未能成功进行并购重组主要源于并购重组决策的盲目性。当前，我国烟草企业应提升决策水平，制定好企业的发展战略，明确并购重组的动机，将企业的并购动机与发展战略结合起来，使企业并购重组与企业发展进程和步调相一致，避免并购重组与企业发展目标的矛盾。若采取横向并购，应考虑并购重组后对企业的发展战略能否起到补充作用，而进行纵向并购，则应考虑企业的市场需求，相关产业链的市场状况以及交易成本。如果实行混合并购，则不能影响到企业的市场核心竞争力，避免脱离主营业务，盲目多元化，产生新的市场风险。

（2）加强并购重组后的整合效应

并购重组是双方企业互相博弈的过程，由于在文化、管理、战略、利益等方面的差异，并购后双方存在各种冲突和矛盾，如果这些冲突和矛盾不能得到有效解决最终将影响并购重组的成败[5]。因而，我国烟草企业在并购重组后要切实做好整合工作，并购后的企业要着眼于长期的可持续发展。在整合的过程中，要制定系统的整合规划和有效的整合执行计划，注重并购双方的沟通、交流和协调，重视人员和文化的整合。根据不同的状况，我国烟草企业并购重组后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、强入模式、共生模式或者新设模式[6]。但是，不管采取哪种模式都要应围绕企业的核心能力的塑造和提升来进行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企业病

为了防范、解决“大企业病”，烟草企业并购重组后，应不断提升自身的管理水平，完善企业管理机制。首先，企业应构建扁平化的组织构架。扁平化的组织架构不仅能够减少企业管理层次、加快企业内部信息的传递、提高工作效率、缩短决策周期，而且能够提高企业对市场信息的快速反应能力。其次，选择合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理处理母子公司的关系，促进集团公司各部门、各下属企业之间的协调运行。再者，探索科学的公司治理结构。科学的公司治理结构关键是形成决策、执行、监督权利相制衡的机制，形成“责权明确、相互协调、相互制衡、注重效率、促进发展”的格局。最后，建设和谐的企业文化。管理的关键在文化，并购重组企业在整合过程中，要坚持“循序渐进、取长补短、和谐融”，的原则，建立共同的核心价值观和经营理念，增强企业的凝聚力。（作者单位：陕西省烟草公司）

参考文献

[1] 赵亚娅.对并购背景下烟草企业提升核心竞争力的研究[D].云南财经大学，2012.

[2] 李保江.李保江：中国烟草企业并购重组不可避免[J].创新科技，2008，12：6.

[3] 吴颖.烟草行业并购整合绩效研究[D].华东政法大学，2013.

[4] 马俊平.我国烟草企业并购整合的现状分析与对策思考[D].山西财经大学，2006.

企业并购的动机范文第3篇

关键词 国际直接投资 跨国并购 横向并购

1 我国企业跨国并购的态势

迄今为止，世界范围内共出现过五次大的企业并购浪潮。在1995年掀起的第五次企业并购浪潮中，企业也走出国门，海外并购日趋活跃。据中国商务部统计，截至2003年底，中国已累计将330亿美元投资在了160多个国家和地区的7 470家公司中。联合国贸易发展会议数据显示，从1988～2003年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后，2003年更是高达16.47亿美元。并购所涉及的资产交易额就最近几年发生的几起中国企业跨国并购个案判断，中国企业进行的几起较大的跨国并购，单个交易额就在1～3亿美元之间。据统计，2004年度中国企业的跨国并购交易额约为24.54亿美元。虽然直到近几年，从中国大陆流出的并购总金额也只有十几亿美元，但它向世界表明了，中国企业走向国际舞台、利用国内外两种资源占领国内国外两个市场的坚定决心。

2 我国企业跨国并购的特点与动因

2.1 我国企业跨国并购的特点

（1）强强联合提升企业国际竞争力。强强联合是跨国并购最普遍的表现形式，相对于企业自身以固定投资来实现扩大再生产而言，与其他企业强强联合的方式要便捷得多。它可以在一定程度上提升企业的知名度；缩短建设周期，迅速扩大企业规模，获取规模效应；可以迅速获得熟悉该领域的经营管理和技术人才；可以扩大市场占有率和保持并加强企业的国际竞争力。2002年9月，TCL集团以820万欧元收购号称“德国三大民族品牌之一”的施耐得。使TCL获得了其高新技术的彩电生产线，进而打开了欧盟这个庞大的国际市场，使TCL成为欧盟彩电市场上的一支中国力量。

（2）跨国并购的主体以国企为主。近几年来，大型的跨国并购都是以国企为主。例如2004年五矿集团收购加拿大最大的矿业公司诺兰达；2004年12月20日，大连机床集团斥资近千万欧元成功并购了德国兹默曼公司。2005年12月8日，联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，这次是中国IT行业在海外投资最大的一次跨国并购。

（3）跨国并购的行业集中于资源与机电行业。随着我国企业跨国并购越来越频繁，并购的范围逐渐在扩大，但并购的行业主要集中在资源和机电行业。例如1988年，首都钢铁公司兼并了美国麦斯设计公司。2005年12月8日中国PC巨头联想集团收购IBM全球PC业务，冠捷收购飞利浦显示器业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润达电器股份有限公司收购北美电器ACA名牌在亚太地区的所有权等。

（4）跨国并购以横向并购为主。横向并购又称水平并购，是指相同或相似产品的生产者或销售者之间的并购，它一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相同或者相似的行业。当企业需要并且有能力扩大自己的产能和销售量时，横向并购就是企业发展的一个很的选择方案。横向并购可以迅速扩大生产规模，在更大范围内和更高层次上实现专业分工协作，统筹安排原料采购和产品销售，降低成本，实现规模。例如，2004年10月，上海汽车集团收购了韩国双龙汽车公司；2004年1月TCL并购了法国汤姆逊彩电业务。

2.2 我国企业跨国并购的动因

（1）发挥比较优势，产生规模效应。中国企业跨国并购，尤其是传统产业的跨国并购，最重要的是要充分考虑到比较优势。利用了企业的市场优势，集中化的与开发，进行集中的市场购销和统一管理，利用现有技术优势，形成了规模经济优势。

（2）拓展发展空间，抢占世界市场。由于国内产品供过于求，竞争极为残酷，企业在国内市场需求的约束下必将通过跨国并购拓展国外市场。在企业现有资产向国内其他行业转移，可能遇到技术适用性、竞争抵制、资产专用性等障碍时，将会向国外直接投资设厂和实施跨国并购战略，向国外的市场扩展。这样既可以解决了企业资产闲置，同时为企业长期发展奠定了基础。

（3）中国经济发展的资源约束。我国自然资源相对贫乏，经济发展所需要的人力资源、信息资源和技术资源的瓶颈效应开始显现。通过跨国并购可以利用国外的人力资源、物质资源、自然资源、信息资源和技术资源。这些在国内不可获取的资源可以由设在国外中资控股企业获得。如我国在澳大利亚投资建设的铁矿，每年为我国宝钢等沿海钢铁基地提供数百万吨高品位铁矿石供应。

（4）政府的鼓励政策。我国相当部分跨国并购并不是纯粹的企业行为，政府的鼓励政策对我国的跨国并购活动从宏观上加以引导、协调、监督、管理、扶持，使得跨国并购活动能顺利、平稳、持续地发展。政府出台了一系列经济政策来引导企业跨国并购。例如，产业政策对企业产业结构调整、优化及产业发展顺序作出规定，并为企业提供指导性方向；政策为企业跨国并购提供信贷和利率优惠，让企业的资金运转顺畅；在税收政策上提供优惠，采用多层次差异性税收政策，避免重复征税，鼓励企业用投资的利润进行再投资；在财政政策上给予财政补贴政策，在一定程度上减轻企业在兼并时的资金负担。

3 我国跨国并购的效应

3.1 我国企业跨国并购的积极效应

（1）跨国并购有利于企业实施全球化战略。跨国并购是企业普遍采用的对外直接投资方式，它以其进入成本低、速度快的特点成为主导地位。它不仅是企业海外投资的有力方式，也是企业成功实施全球化战略的重要途径。近年来，我国企业的跨国并购战略也逐渐走向成熟。例如，中海油集团总公司在全球化战略中，一是盈利的、符合公司产业政策的资产是在选择并购对象时首先考虑的条件；二是跨国并购要符合公司长期战略；三是应对并购后的整合考虑周详，选择能够整合的中海油资产；四是采取强强合作战略，选择国际一流石油公司建立伙伴关系，共同并购海外项目。因此，跨国公司的并购为我国企业“走出去”开拓了道路。

（2）跨国并购有利于迅速开拓国际市场。企业通常通过贸易的方式进入国际市场，但是，随着中国加入世界贸易组织之后，国际贸易额的大幅提升，仅仅通过贸易的方式进行国际化经营已经无法满足企业发展的需要。因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。

（3）跨国并购有利于吸收先进技术。在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移过程中的主要问题。并且技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一。通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。如华立集团收购飞利浦在美国加州圣何赛的CDMA移动通讯部门，成为国内18家手持CDMA手机生产牌照的企业中惟一掌握CDMA核心技术的企业。由于华立整体收购了飞利浦公司在美国的研发团队，并以此搭建国际平台，上市资本运作，因而被业内称为是其走向世界的“加速器”。又如京东方集团以3．8亿美元的价格成功收购韩国显示技术株式会社（HYDIS）的液晶显示器TFT-LCD业务，标志着中国企业第一次掌握了TFT-LCD核心技术。

（4）资源产业的跨国并购能解决我国资源短缺问题。随着国内对能源需求的增加和石油、天然气等资源的逐渐枯竭，要获取短缺的资源将会越来越困难。可以通过支持有条件的企业利用跨国并购、股权置换和战略联盟等方式，可以进行有效的资源配置，采用资源互补的方式，促进国际间的贸易往来，改善了我国资源短缺的现状，从而提高我国企业在全球范围内配置资源能力。2005年10月中国石油天然气集团耗资41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司（PK）。此次成功收购，首先意味着中石油将拥有PK公司在哈萨克斯坦的12个油田的权益，得到了已证实的和可能的5.5亿桶石油储量，缓解了国内对石油需求的紧张局势。

3.2 我国企业跨国并购的消极

（1）跨国并购处理不当，会激发东道国的抵制情绪。东道国为了控制本国市场，会对跨国并购行为采取抵制措施，在和政策上对并购行为设置多重障碍，使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。例如东道国的反托拉斯法和被收购企业的行业限制，都在很大程度上加大了跨国企业在东道国经营风险。跨国企业在经营过程中，由于法律、文化和风俗习惯等方面的差异，存在着与东道国机构和居民产生摩擦，甚至会影响到它整个全球性的经营。

（2）跨国并购会加大企业经营风险。企业的跨国并购给企业带来了财务上的风险和经营上的风险，在财务上风险主要因为要支付并购的资金而借贷产生的利息，从而造成新公司的财务压力，在经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失。收购后，有能力的管理层会很快地跳槽。特别是在服务业，很多客户是认人不认公司的，所以高管人员的离去会带走客户。

（3）企业重心外移会使国内就业机会减少。当企业采取跨国并购，将企业的重心向东道国转移时，就会把大量资金抽走，大力投资在新公司，致力于新公司的创建，因此就会减少在国内的投资和创建，从而减少了国内的就业机会。

4 我国企业跨国并购的前景展望

随着我国加入WTO，我国的体制进一步与国际接轨，促进了我国与他国之间的贸易往来，增强了企业的国际竞争力，为企业实施跨国并购打下了坚实的基础。虽然我国企业要走出国门，参与国际竞争，并购国外业务、打造国际知名品牌无疑是一种很好的途径，但是并购所带来的公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面的问题尤为棘手，中国企业大举收购国外业务时，要谨防“消化不良”。我国企业对于真正的跨国经营还很缺乏经验，需要谦虚谨慎、不断，不断经验。中海油收购优尼科石油公司的失败表明，跨国并购不但需要企业家具备经济、技术、法律素养，而且需要懂得国际和具备公关的能力。因此要积极借鉴世界跨国公司的先进管理理念和经营方式，大胆拿来为我所用，积极消化吸收，才可能创造出更优于发达国家跨国公司的业绩，也才可能在世界经济的大舞台上大放异彩。

1 干春晖.并购经济学[M].北京：清华大学出版社，2004

2 任淮秀.兼并与收购[M].北京：中国人民出版社，2004

企业并购的动机范文第4篇

（山东财经大学会计学院，山东济南250014）

摘要：本文拟从宏观和微观两个角度对企业跨国并购动因的相关研究展开综述。在此基础上提出目前的研究不足，并提出未来的研究方向。

关键词 ：跨国并购；并购动因；综述

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0232-01

1、引言

进入21世纪后，在国际竞争日益加剧、各国国内市场不断开放的背景下，再掀起跨国并购浪潮。研究跨国并购动因是研究跨国并购行为的起点，只有探究出跨国并购动机，才能解释跨国并购浪潮现象。因此，有必要对跨国并购动因进行系统研究。本文拟从宏观和微观两个视角对国内外跨国并购动因的相关研究展开综述。

2、企业跨国并购的宏观动因

2.1政策支持

每个国家对跨国并购都有相关的政策规定，或是支持亦或是压制。通常认为，国家对跨国并购的政策支持是推动跨国并购发生的重要因素。目前在这方面的研究大多是理论，关于企业跨国并购的实证研究较少，但是可以从我国过去几年发生的跨国并购数据来解释。以文化企业跨国并购为例，一直以来我国都重视文化企业的发展。“十二五规划”提出大力加快发展文化产业，提出要积极的开拓国际文化市场，增强中华文化竞争力。国家对于文化企业跨国并购，在金融、外汇以及法律保障等方面给予大力支持。

2.2金融危机

2008年爆发全球性的金融危机开始，学者发现金融危机爆发以后跨国并购反而呈现一个递增的趋势，并且并购行业分布越来越广泛。全球金融危机是否是推动跨国并购发生的外部力量之一？研究者发现国际金融危机会使国外的一些企业经营困难、资产严重贬值，这些企业迫不得已低价出售资产，而这恰好会促使跨国并购的发生，这也就是所谓的“抄底并购”。但对这类并购绩效，目前鲜有人进行研究。

2.3汇率变动

在经济全球化的今天，汇率的变动会显著的影响企业制定跨国并购的决策。我国学者对此做了大量的研究。一些学者以东道国的货币汇率变动进行研究，东道国货币升值促进市场导向型的外商跨国并购的规模，抑制资源导向型跨国并购的规模，而汇率波动幅度的增加会导致跨国并购规模的下降；另一些学者以人民币汇率的变动为研究，通过实证统计分析得出：人民币升值会促使中国企业跨国并购规模的增加；汇率波动水平的增加会抑制跨国并购的发生。虽然研究角度不同，但得到的结论与前文一致。

3.企业跨国并购的微观动因

3.1获取战略资源

伴随着世界经济的发展，人们越来越意识到一个企业能否迈入国际市场，在国际市场上是否有竞争力，关键是在于有多少的战略性资源。所谓战略资源是指对企业竞争力有贡献的资源和能力，例如：品牌、技术、研发能力以及营销渠道等。黎海平、李瑶（2009）以中国企业1984年-2008年58家代表性企业98个跨国并购案例为样本进行统计分析。据统计显示约36%的并购案例的动机是为了获取技术；有7%的企业跨国并购的动机是为了获取品牌；22%的是为了获得其他战略资源。为什么选择跨国并购？因为跨国并购是进入国际市场最快捷的一种方式。实施并购后，并购方不仅可以获得被并购方的品牌，并且还可以利用其品牌以及长期的客户关系等战略性资源，在快速进入国际市场的同时提升国际竞争力（刘加福[20]，2014）。

3.2管理者过度自信

心理学家发现人们普遍都存在过度自信的心理特征提出“管理者自大假说，该假说认为管理者往往会过度自信地高估目标公司的价值从而进行并购。此后大量国外学者对管理者过度自信与跨国并购之间的关系展开研究，运用实证研究方法，以不同的指标衡量管理者过度自信，均发现管理者过度自信程度越高，越容易实施跨国并购。国内学者学者认为，受过度自信心理的驱使，在关于兼并、收购等重大投资决策过程中国内公司高管人员会存在盲目乐观的倾向，促进并购事件的频繁发生。

3.3开拓国际市场

一个企业走的长久与否，完全取决于其市场占有率。西方学者研究指出：一个企业可以通过跨国并购，进入国外市场，实现企业扩张，从而提高市场占有率。研究发现，发达国家的市场接近饱和，外国投资者通常不会选择绿地新建，而是通过直接收购当地的企业，不仅能够获取市场份额，而且还能够提高在东道国的竞争地位，较为快速地进入国际市场。我国学者也通过研究得出类似的结论，通过分析指出驱动我国的跨国并购发生的因素之一就是拓展企业的发展空间，抢占国际市场。

4、文献评述

通过上述文献回顾，我们可以看到在过去的几十年里，对跨国并购动因一直在不断研究。但是就目前而言，现有研究仍存在如下不足：（1）研究局限于单一动因；（2）现在鲜有分行业研究跨国并购动因；（3）分不同所有权性质的企业进行研究的研究较少。在未来进一步研究过程中，我们应该针对以上提出的研究不足进行深入的研究。既要跳出单一动因的研究，又要细分行业、所有权性质不同的企业以及对发生的跨国并购进行研究，从而形成一个系统的理论模型，为以后的跨国并购提出更有效的借鉴建议。

参考文献：

[1]刘加福，郭健全.跨国品牌并购实证研究[J].中国集体经济，

2014（09）：76-77.

[2]黎平海，李瑶.中国企业跨国并购动机实证研究[J].经济前

企业并购的动机范文第5篇

关键词：所有权优势；内部化优势；区位优势；核心竞争力

1 OLI折衷范式的提出

1977年，英国瑞丁大学教授邓宁（J.H.Dunning）在其撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折衷理论的探索》中提出了国际生产折衷理论，又称“国际生产综合理论”，通过对外直接投资所能够利用的所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备对外直接投资的条件。

对外直接投资成为企业国际化发展的主要推动力，并购是对外直接投资的主要表现形式之一。印度制药企业海外并购地区中欧洲所占份额超过50%，北美地区所占份额为28%，其次为亚洲、非洲、拉丁美洲和澳大利亚[1]。本文在OLI理论的基础上，针对印度制药企业海外并购的具体现状进行分析，认为核心竞争力优势是印度制药企业进行海外并购的根本动因。图1即是四大优势[2]的关系图。

2 以OLI折衷范式为基础对印度制药企业并购动因进行分析

2.1 所有权优势

即使并购对象本身具有很强的所有权优势，并购亦有可能不会成功，因为只有自身同样具有所有权优势才会对并购对象产生吸引力，并购双方都会考虑自身所有权优势在并购后能否得到更好的利用，能否产生更大的协同效应。

印度制药企业在海外并购中相对于被并购企业而言，最主要的所有权优势有以下几个方面：一是印度制药企业仿制药的生产技术能力及价格竞争优势；二是印度制药企业高质量的管理体系[3]，它们一向追求严格的采买，严格的核算，对所有环节都希望清晰地了解并掌握；三是印度制药业丰富的自然资源以及技术劳动力。与此同时，印度制药企业海外并购不仅有融合并购双方所有权的优势，亦有印度制药企业对新所有权优势的寻求。

第一，寻求新药研发创新技术。所有权优势中的核心因素是技术因素，单纯依靠企业自身进行产品的研发和创新，从时间、人员和资金投入上都是不现实的。同时，研发水平的高低直接影响到新产品的推出速度，而速度往往是企业盈利与否的关键因素。印度制药企业在仿制药的生产技术上具有所有权优势，但在新药研发创新能力上缺乏优势。基于寻求创新能力的并购，可以帮助印度制药企业拥有自己所需要的产品创新技术，并融合到自身企业中，从而提升自己的产品或技术竞争力。

第二，寻求规模经济，提高企业资源利用率。所有权优势中另一重要因素为规模经济，跨国并购可以达到利用有限的资金来迅速扩大企业规模的效果。现在，跨国并购形成的所有权优势主要来源于研发与创新，建立大规模营销渠道，以及进行集中资金筹措和统一的管理，从而可以更有效地在全球范围内利用现有资源。印度制药企业通过并购快速进入国际仿制药市场，实现并购双方利润的最大化。

第三，寻求产品多样化或是品牌优势。印度制药企业在进入欧美等国家市场时，通过并购获得新的产品生产技术或生产线，同时亦能避免给当地消费者带来“印度生产”的印象。在开拓国际市场时，尽管一些中小型企业竞争力逐步丧失，但有些品牌很有影响力，拥有稳定、系统的销售渠道。通过并购的方式，印度制药企业能够迅速在当地市场占有一席之地。

2.2 内部化优势

内部化优势即是内部化能力，双方并购后能否取得更大的规模经济或协同效应，内部化能力是关键因素，关乎到是否能够整合双方企业的所有权优势。在四大优势关系图中，内部化优势主要是指企业在战略、整合和管理经营方面所具备和表现的能力。对于印度制药企业而言，内部化过程包括寻求新的内部化优势和整合利用双方现有的所有权优势，主要是新药研发创新能力和销售渠道的整合。其中，寻求新的内部化优势是由寻求所有权优势的过程来决定的。

第一，新药研发创新技术的内部化。将所并购的企业的研发技术融合到自身企业中来，这是印度制药企业提高创新能力的重要途径。提升自身研发创新能力，尤其是可以获取发达国家制药企业所拥有的核心技术，可以避免外部专利技术、知识、信息市场的不确定性，减少交易费用，从而形成内部化优势。

第二，国际销售渠道的整合。印度制药企业仿制药的生产能力、生产效率都使其获得了一定的市场份额，但是由于其缺乏国际营销网络，所占有的市场份额是有限的。通过海外并购，东道国企业拥有成熟的销售网络，将这部分市场内部化，使并购双方均能实现利润最大化。

在并购活动发生后，紧接而来的就是并购企业和被并购企业各种所有权优势及其他资源的整合，这一过程可能不但涉及到经营的管理协调，还有资产的重组，是复杂而艰巨的过程，亦是关系整个并购成败与否的关键。因而，内部化优势亦是OLI折衷范式中不可缺少的优势之一。印度制药企业高质量的管理体系能帮助内部化这一过程更有效地完成预期目标，达成双赢的局面。

2.3 区位优势

东道国的自然资源、市场和人口规模以及相关政策是吸引并购的主要因素，所有的并购都必须考虑东道国的政策、法规和投资环境等。印度制药企业的海外并购主要是由东道国的市场规模和相关政策导向所决定的，这在很大程度上促使了并购的达成。

第一，政府的政策导向。东道国政府的政策取向，对于跨国企业进行投资具有激励作用。仿制药在欧洲的使用增长十分迅速，主要由于当地政府对于药品价格的控制和一些鼓励使用仿制药措施的出台。同时，欧洲的政策环境加速了中小型仿制药生产企业的淘汰，而这恰恰为印度制药企业进入欧洲市场提供契机。[1]

政府的导向性政策在日本市场上亦得到了体现。2005年前日本市场一直处于封闭状态，直至2005年才对外开放，并且放松了外来药品进入国内市场的要求。印度有20多家制药企业都具备对日出口高品质仿制药制剂的能力，直至该阶段才开始通过并购的途径来打开日本市场。[3]

第二，绕过贸易壁垒，快速进入东道国及相关市场。通过并购东道国企业，可以在当地利用所享有的自由贸易权等有利条件进行生产、销售，成功绕过各种贸易壁垒直接进入国际市场，有利于缓解贸易摩擦，同时也有利于企业的生存和发展。印度制药企业对任何一家欧洲国家的制药企业进行并购，即获得进入欧洲市场的产品许可证，大大减少了注册等工作量。2006年，印度制药企业Ranbaxy对Ethimed NV的并购则使其成功进入欧洲三大医药市场，而避免了大量繁琐的注册工作。

2.4 核心竞争力优势

追求利润最大化是企业实现并购的直接动因，而提升核心竞争力则是企业并购的实质。从核心竞争力的角度来看全球制药企业的并购，我们可以发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以保持持久竞争优势，从而实现企业价值或者利润的最大化。企业的核心竞争力的表现形态主要包括技术（创新）能力、市场营销能力（包括品牌、营销网络、服务能力）、企业文化、资本运作等方面能力的整合。[4]

核心竞争力是企业之根本，而印度制药企业通过海外并购培养自身核心竞争力，并且不断进行提升，积极开展与国际大型制药企业的竞争和合作，充分发挥竞争优势，在国际医药市场上真正崭露头角。表1表明印度制药企业在整个并购活动中，通过利用、整合双方的所有权优势、内部化优势和区位优势，获得构建核心竞争力的要素，从而提升并购双方的企业竞争力。

表1 企业并购双方四大优势分析

3 小结

所有权优势、内部化能力、区位优势和核心竞争力优势是印度制药企业海外并购的四大动因，其中核心竞争力优势是根本动因，在其周围的所有权优势、区位优势和内部化优势仅仅只是为了解释在什么样的条件下才能保证获得足够的核心竞争力。这些因素间各自不同又相互关联的动态关系，形成了对印度制药企业海外并购进行解释的动因关系图。

参考文献：

[1] INDIAN PHARMACEUTICAL INDUSTRY：SURGING GLOBALLY.http：///op/oplast.pdf.

[2] 郑传均，兰勇.基于OLI范式的跨国并购动因模型[J].华中科技大学学报，2006（1）：61-65.