海外产品市场调研范文第1篇

改革开放后，中国政府实施了“走出去”战略，越来越多的中国企业进行了对外直接投资，积极开拓国际市场，如海尔、格力、华为、联想等。2010年，中国对外直接投资总量为688.1亿美元，同比增加21.7%，2010年中国对外直接投资位居全球第五。到2010年底，超过13，000个中国投资实体在178个国家或地区进行直接投资，共有1.6万家境外企业，对外直接投资累计净额达3，172.1亿美元。本文选取在中国企业对外投资中具有代表性的投资——海尔的对外直接投资，分析中国企业海外投资的模式、战略以及如何创造竞争优势。

一、对外直接投资理论本文由收集整理

根据国际货币基金组织的定义，对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据stephen hymer的垄断优势理论，作为外国直接投资的参与者，跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势，如生产、产品、品牌、技术等优势。vernon的产品生命周期理论认为，一个新产品最初在美国推出，服务本地市场并出口国外，最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方，并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段，在产品生命周期的后期，公司进行外国直接投资在他国生产该产品。dunning的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所应该具备的三个要素，即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等；区位优势是投资目的地国家的优势，包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境；内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本，企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。

二、海尔海外投资案例介绍

世界白色家电第一品牌——海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999年海尔在美国的南卡州建立了生产厂，之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球还有61个贸易公司、143，330个销售网点。

三、中国企业对外投资的目的

中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。

（一）寻求市场。通过外国直接投资建立海外子公司，以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资，格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性，巴西与中国的季节相反，因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。

（二）品牌溢价、提高竞争力。海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造”，出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可，提高在美国市场的竞争力，同时也提升了海尔品牌在国际的影响力，有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。

（三）资源寻求。获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源，如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。

（四）战略资本寻求。一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手，于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场，由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想收购ibm全球pc业务就是一个例子。

（五）克服政策壁垒。在国际贸易中，出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制，海尔选择直接在美国建厂生产。

四、投资目的国和投资方式

大多数的中国企业，如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场，这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略，即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者，然后进一步在欠发达国家取得成功。

进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方式。海尔选择新建投资，在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的，例如联想收购ibm的pc部，通过使用ibm的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。

五、竞争优势

（一）细分市场与客户需求。海尔自从1999年进入美国市场后，在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商，如通用电气，惠而浦和美泰克。因此，海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大，由于宿舍寝室较小，大型冰箱不适合，因此海尔将大学生作为目标市场，根据这一市场需求情况，设计了体积小、带活动折叠面台的小冰箱，将冰箱与电脑桌合二为一，在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体，这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。

海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后，开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈，大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006年，通用电器占有美国27%的市场份额；合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市场份额。据估计，通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的98%。另外，美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场，由于冰箱是耐用的产品，消费者认为知名品牌能保证质量。然而，海尔只因小冰箱和空调而被人所知，缺乏高端市场的品牌知名度。

美国的对开门冰箱是世界上最大的市场，海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降，市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室，因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长，大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室，下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大，直径70厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上，考虑到冷冻室日常使用频率偏低，法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部，相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说，法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率；另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类，如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求，于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱，取得了竞争优势。

（二）战略定位。波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位，通过定位，企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中，根据自身产品、消费者和市场的情况选择了不同类型的一般性战略。

海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中，由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同，会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品（体积小、兼电脑桌功能），于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求，于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功，获得先行者优势，并进入了美国白色家电市场。

另外，与小冰箱的专一化战略所不同的是，海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略，在欧美市场实施差异化战略，为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限，海尔提供了超大储存容积的对开门冰箱，满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大；即使价格高，依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品，在高端冰箱市场中市场份额不断上升。

除了海尔，还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如，格力将自己定位为收益领导者，为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西，尽管产品的价格相对较高，格力仍以品质赢得了消费者的欢迎，尤其是高端客户；在东南亚的一些招标项目中，即使格力的价格较高，仍然赢过了日本产品。与此相反的是，一些中国企业，如格兰仕，则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。

（三）技术与人力资源。在创造竞争优势上，除了创新和品牌声誉，企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此，技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。

为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品，海尔在美国设立了设计与研究中心，该中心有来自全球的，包括研发、营销和物流领域的专家和研究人员，后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务，更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中，海尔首先调查分析客户的需求，然后进行产品的开发。这种以客户为导向，从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链”，这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。

海外产品市场调研范文第2篇

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

海外产品市场调研范文第3篇

关键词：中小企业 对外直接投资 经营战略

1、我国中小企业对外直接投资现状

1.1对外直接投资规模不断扩大, 发展势头强劲。截至2009年底，中国1.2万家境内投资者在全球177个国家地区设立境外直接投资企业1.3万家，对外直接投资累计净额2457.5亿美元，境外企业资产总额超过1万亿，目前,中国对外直接投资累计净额已超2800亿美元。居全球第15位,发展中国家第3位。中国企业境外投资规模迅速扩大,水平不断提高。越有利于我国中小企业对外直接投资的发展。

1.2中小企业逐渐成为对外直接投资的主体。在“走出去”战略中, 民营企业的成功率远远高于国有企业。因为国有企业到目前为止还存在所有者虚位等问题,在政府的经营下尽管会有一些大型国企出去直接投资, 但企业真正的内在驱动力并不特别强烈, 相对来说是被动的。而民营企业完全是主动行为, 高收益与危机感驱动他们走出国门。在沿海及内地发达地区, 已有上千家民营企业在获得进出口自营权后进入国际市场, 如万向、力帆、新希望、正泰等公司积极走向国际市场。据统计，截至2008年底，中国已有海外投资企业13290多家，其中60％以上是由中小企业投资的，它们已成为我国企业跨国经营的一个重要组成部分，其成败会直接影响到我国“走出去”战略的实现。

1.3企业海外抄底遇挫。虽然越来越多的中国企业敢于“走出去”，但海外企业规模偏小会使企业丧失许多市场机会、增大企业经营风险、减弱国际市场融资能力, 难于与世界大型跨国公司相抗衡。相关研究指出：在海外投资的中国公司中，30%的企业蒙受损失，40%不盈不亏 ，只有三成的企业赚取了利润。

2、中小企业对外直接投资面临的问题

2.1对外直接投资结构不尽合理。我国对外直接投资结构不合理集中体现在产业结构、地区结构和投资的方式结构三个方面。在产业结构方面, 投资过分偏重初级产品和劳动密集型产品的投资, 相对忽视技术密集型产业和服务业的投资。在我国对外投资存量中,制造业占33%,占比重较大的制造业,大多属于技术含量低、劳动力密集型,如纺织品、家用电器等行业是我国目前制造业对外直接投资的重点。此外,境外投资企业中,从事商品流通的贸易企业也较多,占35%,这类企业通常不需要什么技术支持。而计算机服务和软件业、科研和技术服务等技术密集型在我国对外直接投资中所占比重却很小,虽然这类项目的投资近年有所增加,但比例还很低,跨国投资的低技术格局仍未改变。对外直接投资地区结构也不尽合理, 发展中国家兴办的投资项目仍然较少, 一定程度上影响了对发展中国家市场的开发, 而且不利于市场多元化战略的实施。投资方式也较简单。

2.2企业品牌意识薄弱。目前我国90％以上的家电企业在为世界家电巨头OEM加工产品。虽然中小企业通过OEM的方式学到了不少外商的管理经验、国际市场的新动向，并在一定程度上扩大了企业的规模，为企业的长期发展积聚实力。然而，部分中小企业只关注短期效应，缺乏长远眼光，仅仅满足OEM的经营方式，从中赚取不高的加工利润。目前，我国的出口贸易中以加工贸易为主，大致占到55％的比重，而剩下的一般贸易中还有一半以上为贴牌生产，自己注册商标的企业不到20％，拥有自主品牌的出口商品不多，名牌出口商品就更微乎其微了。

2.3融资困难。中小企业在发展初期和进入快速增长期后，对资金的需要非常的迫切。但是由于融资困难，企业得不到它发展所需要的大量资金。据统计，我国有81％的中小企业1年内的流动资金得不到完全满足，中长期贷款更是没有着落。目前有超过90％的中小企业只能通过各种非正当手段获得高息贷款，从而加大了中小企业的生产成本，降低了商品的出口竞争力。同时由于资金短缺，企业的规模化脚步放慢，技术创新能力和营销能力的提高也受到了限制。

2.4复合型跨国经营人才缺乏。国家对外投资的主体是中小企业,企业对外直接投资能否成功的关键在于企业的竞争力,在于是否拥有一支能参与国际竞争、熟悉境外投资业务的法律、市场分析、公关营销等方面的企业经营队伍。当前,我国国内具有这方面国际投资经验的专业人才短缺,严重阻碍了国内企业对外直接投资活动的顺利进行。据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》结果,企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业比例是23.2%,所占比例高居第一。

2.5中小企业跨国经营的宏观管理体制不健全。一是是我国对外直接投资立法工作滞后。至今没有制定《对外投资法》。二是我国对中小企业对外直接投资的支持政策体系不完善。例如，我国尚未实现资本项目下的自由兑换,中小企业企业难以开展大规模的境外投资。对外投资的审批手续复杂,审批内容不够健全,商务部、外汇管理局、财政、银行、企业主管部门均有权管理对外投资中小企业企业。三是社会化服务体系不健全，中小企业在人才引进和培训、信息的获取、销售渠道、管理措施等方面会遇到诸多困难，单靠企业自身的力量往往无法克服。

3、推动中小企业对外直接投资、实施国际化经营战略的对策

3.1进一步完善我国对外直接投资的法律规范。要彻底改变我国以前只重贸易立法而不重投资的立法思想,加快企业海外投资立法,完善相关立法,为我国企业(包括中小企业)发展海外投资提供法律依据。我国对海外投资的立法内容至少应当包括:海外投资研究法、海外投资审批法、海外直接投资法、海外投资外汇管理法、海外投资企业所得税法、海外投资银行法、海外投资保险法和海外投资国有资产管理法等几个方面。

3.2制定支持中小企业对外直接投资的产业政策，完善政府的促进协调机制。政府可以通过以下几个方面来完善中小企业开拓国际市场的支持体系：一是信息服务。我国政府和相关机构应该建立和完善一套有利于中小企业的信息服务体系，帮助中小企业更好地进行海外拓展。二是金融支持。政府和社会为中小企业出口、对外投资提供信用风险和信贷担保，方便中小企业获取资金，并设立支持中小企业开拓国际市场的专项资金，资助中小企业国际市场调研，参加境外展览、开展质量标准认证和人才培训等工作。三是要简化各种审批手续。使企业能够方便地使用支持资金或享受优惠政策，为中小企业开展国际贸易创造条件。

3.3强化中小企业国际化的经营战略意识，抓住机遇，优先开拓国内市场,进而投资海外，渗透国际市场。企业的市场定位和产品定位是企业经营战略重要组成部分，市场定位与产品定位与否关系到企业的成败。中小企业不宜于与大企业进行正面的市场竞争，要尽量去寻找大企业无法开发或不愿开发的市场，定位在这样的市场，以良好的服务、灵活的机制，巩固和稳步扩张市场占有率，即在夹缝中求生存。

一是中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场。当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。

二是中小企业实施市场细分战略，可拓展专业市场。市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业要把自己有限的资源与能力集审在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。

三是中小企业选择某一细小目标市场，可以创造出竞争优势。在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技；如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势，可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。

3.4调整对外直接投资中小企业组织结构，加快企业制度和跨国经营人才队伍建设。据调查，约90%得的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。企业的股权属于创业者个人或分布在几个家族成员手里，股权结构相对单一。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，直接影响了人才的工作积极性，往往出现人力资源短缺，阻碍了企业的发展。

因此，对外直接投资中小企业的组织结构调整非常关键。①是应建立现代企业制度。实行所有权与经营权的“两权分离”?②是树立“以人为本”的现代人力资源管理战略观，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。③是引进竞争激励机制，使员工可以在一个公平的环境中发展和成长，同时制定灵活的激励制度，如员工持股与股票期权等，使他们能够具有自我激励意识。这样做才有可能突破人力资源瓶颈，强化跨国经营人才队伍建设。

3.5创造企业优势，提升中小企业创造能力和全球化营销能力。中小企业具有经营灵活的优势，但能不能做到灵活，关键就在于创新。

一是加强中小企业技术创新和研发力度。要大力推进技术进步，鼓励开发新产品、采用新技术、改进产品设计、材料节约代用、加强工艺革新等，大力发展科技型中小企业，增强开发原创性技术的能力，使企业具有自己的核心技术，在市场竞争中占有优势。在未来，创新和研发给产品所带来的高附加值和高利润会使企业走上良性发展的轨道。

二是中小企业的创新要以市场需求为导向。研发和创新的目的是为了企业更好的发展，在未来的市场竞争中占有主导地位，获得更多的利润。因此所有的创新和研发都需要跟据市场的实际需求来进行，如果研发出来的产品并不是国际市场上所需要的，或者根本就没有办法进行大规模生产，那么创新的意义就失去了。这往往就需要中小企业在投入资金和人力进行研发前，对国际市场需求进行深入的调查和分析。

参考文献：

[1] 田晓霞、试论我国企业海外投资风险防范[J]，中国科技博览，2009，（9）

[2] 吴芳兰、吴婷，企业纷纷“走出去”海外投资或掀高潮[N], 上海证券报2009.06.04第007 版

[3] 何龙斌 ，发达国家促进企业海外投资的经验及启示[J]，商业时代 2008，（17）

[4] 温晓春，对中小企业跨国经营几个问题的认识[J] 山东经济战略研究，2009，(5)

[5] 赵欣，中小企业直接投资的区位选择[J] ，商业环境，2009，（5）

海外产品市场调研范文第4篇

低调内敛、平易近人，是梁海山留给《中外管理》一行的最深印象。从与记者展开对话到配合事后拍照，这位曾经多次操盘海尔重大跨国并购案的年轻总裁，脸上始终带着羞涩的笑容……没有山东大汉的魁梧身材，独自疾步行走在海尔园区的他，始终平易谦和。

在青岛海尔收购GEA这起中国家电业最大一笔海外并购案中，后续对中美不同商业环境下庞大资产的“消化”问题，一直是外界关注的重点。

人们更加好奇的是，海尔如何将整合三洋白电与斐雪派克的成功经验复制于兼并的GEA当中？在中美两国法律及市场环境的巨大差异下，海尔能否实现同一平台多元文化的和谐并存？并购后如何将“协同效应”落到实处？

作为此次并购案的重要幕后操盘手，梁海山首次在接受《中外管理》一行专访时透露，自2016年6月7日最终完成交割到6月底，GEA已为青岛海尔贡献了34.6亿元的销售收入，规模利润达1.03亿元。而公司经营趋势的持续向上，是并购“协同效益”的初步体现，未来海尔将与GEA积极展开业务协同、组建“中美联合整合团队”，发挥GEA高管层和核心员工主导作用，共同应对整合中的风险与挑战。

“人单合一”应市场差异而变

《中外管理》：海尔向互联网转型过程中，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理等方面已进行深入探索，尤其在“以用户为中心”的核心价值观上与GE高度契合，对此双方的一致态度是什么？海尔整合三洋白电时，在崇尚团队文化的日本企业推动“人单合一”并不顺利，该模式在GE又将如何推动？

梁海山：海尔与GE至今已有很长一段时间的交往历史。早在1990年代，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一；2008年GE首次公开出售家电业务，海尔也是竞标者之一。基于双方在各自市场建立的强大竞争力，我们与GE的合作从未间断，也曾多次与GE高层座谈交流。前GE董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生一直是张首席敬重的企业领袖，海尔还专门研究学习GE的“六西格玛体系”以及200多项固定管理流程。

另一方面，GE也熟知海尔管理理念与企业文化，认可海尔“人单合一”模式。尽管存在中西方文化差异，但GE正在进行的“产品到用户”的转型思路与海尔不谋而合。就在2016年7月，GEA董事长奇普・布兰肯希专门到海尔详细了解“人单合一”，并与U+、创业孵化、制冷、洗涤、厨卫等在内的多个平台主展开交流，坚定了GEA融入海尔互联网转型的决心。

海尔在收购整合中会进行创新。所谓“整合”，旨在将每个员工的价值发挥到最大，而不是让他们沦为企业工具或达成既定目标的执行者。以海尔2011年收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，由此海尔在不违反日本法律前提下改革企业机制：适当调整三洋原有工资体系和“职能式”评价标准，换之以市场目标为导向的评价体系；改革日本公司“能升不能降”的人事升迁制度，换之以目标和绩效为导向的人事机制。

而此次整合GEA，尽管同样属于体量庞大、剥离复杂业务的资产交易，但我们在与GEA团队沟通中发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工更希望企业主为他们提供一个自由驰骋的空间，支持他们自我创新并最终拿出被人认可的产品。这与海尔“人单合一”天然契合，因为我们一直都鼓励员工直面市场，做自己的CEO。此外，美国人的天性乐观，也让双方的交流更加顺畅、直接，就目前情况看，GEA员工对“人单合一”的反应是积极的，大家也都在通过样本实施，但模式推进不能操之过急，更不可脱离区域市场情况而上下“一刀切”。

《中外管理》：美国一项调查显示，世界上70%以上的收购均以失败告终，可见并购中的文化融合之难，海尔如何破解这个难题？

梁海山：不同文化之间的碰撞与融合，是所有跨国并购中都会遇到的，这方面我们在与GE高层谈判中就已达成共识。纵然中西方存在文化环境与法律制度的种种差异，天性使然，没有人不想获得外界的认可与尊重。这也是海尔与GEA合作的核心，我们会本着让员工最大限度发挥自身价值的初衷，联手为他们搭建创新平台，并给予试错机会。只是究竟如何引导创新以及提供具体的范围和形式，海尔会结合各国市场情况和消费者特点，应需而变。

总的来说，为实现产生1+1>2的协同效应，此次收购本着两个主导原则：一是承接引领的市场目标，首先在北美市场进一步发挥GEA品牌资产价值，提升其品牌活力；二是最大限度保证GEA优秀团队继续发挥自身创造力。由此GEA总部仍保留在美国肯塔基州路易斯维尔，海尔也会尊重信任对方富有才干的管理团队，使企业在现有高级管理团队引领下开展日常工作，独立运营。具体是由海尔高管团队、GEA高管及两位独立董事共同组成董事会，共同协同未来的战略方向和业务运营。此外，海尔今后在美国市场还将实行Haier、GE双品牌的相对独立运作。

以“抢单”方式实现业务协同

《中外管理》：建立独立董事会后，海尔此次“放权”与收购斐雪派克时采用的“三权让渡”是否存在一定关联？接下来将如何应对整合中的风险与挑战？

梁海山：董事会独立运转，并不意味着与海尔完全割裂。相反，为保障董事会各项制度的落地执行，海尔分别建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会并让其实现自运转，随后，再在这些部门之上搭建管理协同委员会，以从宏观层面做好调配与分工。

针对此次并购中的潜在“文化冲突”，海尔早在2016年1月竞标阶段就已提前预见并筹划解决方案，目前已细化至并购整合的各个环节。2012年海尔收购新西兰斐雪派克采取的决策权、用人权、分配权“三权让渡”治理机制，对整合GEA具有启示意义：我们同样在 GEA设立独立董事会进行监督和指导，董事会下，继续设立四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作。

实际上，“一并即死”是传统并购整合中极易出现的现象。但在海尔的理念中，并购的终极目的不是为了消灭对手，尤其对待GEA这类优质资产，我们不想看到它在海尔平台上被迅速同化，最终失去活力。而海尔规避以上风险的根本保障，是同时搭建多角度业务协同机制，其与传统管控机制存在本质区别，即它以延续原有组织文化与技术创新为根本目的，积极发挥被并购企业的资源优势，保障优良资产的独立发展。

除此之外，GEA董事会也是一个极其开放的组织体系，在未来的业务协同中，还会广泛吸纳IT、人力等一系列丰富的外部资源，在美国本土组建“中美联合整合团队”，并鼓励资源方以“抢单”方式实现“小微”化运作。

《中外管理》：以“抢单”方式实现业务协同，在并购整合中很少出现，海尔当初是如何想到这一策略的？有无“人单合一”于业务协同上的生动案例？

梁海山：海尔建立采购、研发、供应链三大业务协同委员会，并不是在海尔本部进行“抢单”，而是面向海尔在美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心再延伸出众多触角，充分链接当地一流资源。由于这种机制正好契合海尔一以贯之的“全世界是我的研发部”的创新理念，可在全球各地搭建起庞大、开放式创新网络，“人单合一”之于业务协同的想法由此产生。

以此次海尔“研发协同”为例，就吸引了GEA首席技术官凯文.诺兰的浓厚兴趣。2016年4月12日，凯文.诺兰带团队来到青岛，就海尔与GEA研发协同问题与海尔本部团队进行对接。沟通中凯文得知，海尔研发平台准备建立一个全球研发协同委员会，主要负责全球产品和技术协同。这样的规划，让凯文.诺兰怦然心动，因为他一直有个梦想：通过一个面向全球的平台，在家电研发领域尽情释放自己的才华与价值。遗憾的是，GE家电主要面向欧美区域，凯文.诺兰的梦想一直受限。

但这并不是让凯文.诺兰兴奋的关键所在，他更欣喜于海尔全球研发协同委员会主要负责人“委员长”的产生机制――只要你有想法，拿出让大家认可的方案，无论你是谁，都可以竞岗。回到美国，凯文.诺兰用一个多月时间精心准备竞选方案。5月18日，他带着自己的方案再次来到青岛，最终“抢”到了海尔全球研发协同委员会负责人这一“单”。

看重协同背后的“用户价值”

《中外管理》：接下来，海尔在采购、研发、供应链三大业务协同上的具体规划是怎样的？如何让协同机制在国际市场产生效应？

梁海山：从6月6日完成交割，海尔目前已顺利搭建GEA组织体系，并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡，保证原有组织业绩的稳定提升”也是海尔布局整个北美市场的前提与底线。目前所有业务协同都在稳步推动中，尚未形成具体“时间表”。需要强调的是，回顾三洋白电到斐雪派克再到GEA三次海外并购历程，“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但并购不是获取研发资源的唯一方式，因为对待更多开放研发体系以及市场中广泛存在的分散资源，无法简单从一次并购中获取，所以我们在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取，这也是收购前期最直观的市场表现。

一方面对海尔而言，早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌，而品牌体验的基础，是先有顾客资源。与GEA合作，恰恰可直接获取其背后强大的顾客资源，这就有了从顾客资源向用户资源转化的基础。此外，海尔还可借收购深入渗透至美国市场，巩固自身在家电领域的全球领导地位，毕竟“GE”强大的品牌溢价，为我们“借船出海”省力不少。

另一方面对GEA而言，融入海尔生态后，要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值，就必须直面用户，依托互联网，驱动企业从“以自我为中心”转型至“与用户融合共创”的平台，这也是海尔在此次收购中给予 GEA的重要意义。

《中外管理》：海尔“牵手”GEA，是不是意味着将诞生一个覆盖全球的网络，完美互补各自在渠道与产品上的优势：GEA可快速获取中国乃至亚洲市场份额，实现家电业务新的盈利增长；而海尔则可凭借GEA在覆盖全美的销售网络，实现“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌资源的系统整合？终极目标是什么？

梁海山：是的。“协同”的终极目的是实现资源的“市场增值”。针对如何协同收购后双方的采购资源、研发资源、制造资源以及市场资源，海尔方面凝聚了海尔、GEA、斐雪派克三组不同团队的力量。斐雪派克被海尔收购后，自身在美国也组建了团队，后收购了美国最高端厨电品牌DCS，这个品牌比斐雪派克还要高端，专注烧烤等户外厨电用品。

海外产品市场调研范文第5篇

中国自20世纪70年代末期开始吸引外商直接投资(FDI)，截止到2001年底，已累计批准设立外商投资企业390484户，合同外资金额达7459.09亿美元，实际使用外资金额达3954.69亿美元。FDI和外商投资企业在中国经济中已经占据重要地位。2001年，FDI占固定资产投资总额中的比重为10.73%，在工业固定资产投资总额中所占的比重为24.06%；外商投资企业的资产占工业资产总额的10.1%，工业增加值占全部工业增加值的比重为24.6%，销售收入占全部工业销售收入的26.8%，利润占利润总额的29.2%，出口额占出口总额的50.8%；外商投资企业提供的增值税占全国增值税总额的比重达25.91%（江小涓2002，见图1）。

FDI和外商投资企业在中国经济中的重要性不断加强是一个不争的事实，但是，对于外商投资企业在中国市场上的行为是否合理，国内一直存在担心和争论。争论的核心是：实力雄厚的跨国公司在中国大量投资，是否会产生垄断。如果形成垄断，就会抑制国内投资，阻碍新投资者进入，并且向消费者索取高价，产生垄断利润，从而损害国内生产者和国内消费者的利益。如果这种情况存在，就意味着吸引外资导致的投资增加、技术进步和效率改善等多方面的利益，不是以更适用产品和较低价格的形式转移给我国的生产者和消费者，而是以较高利润的形式被跨国公司吸收。

这种担心和争论在近几年有所加强。20世纪90年代初期以来，著名跨国公司在我国进行了大规模的投资，一些项目的规模很大，远远超过中国国内同类企业，占据着企业规模排名的前列，产量占全行业产量的较高比重。例如，自20世纪90年代后期以来，微电子、移动通讯设备、轿车、制药、工程机械等行业中排名前10位的大企业，跨国公司投资企业都占据着2/3以上的席位。在20世纪90年代后半期，外商投资企业的产品占据手机市场九成的份额，占据着轿车2/3以上的份额。其中一些企业，独家占据了市场很大份额，市场集中度很高。从理论上推论，有产生垄断的可能性。

当然，所有的商业性公司都在追逐利润最大化，而不论其是国内公司还是全球性公司。如果市场监管力量薄弱，无论跨国公司还是国内企业，都有可能产生垄断行为。但是，跨国公司具有规模、品牌和技术等许多方面的优势，市场影响力更强，因此其行为特别引人关注。

对跨国公司在海外市场上竞争行为的分析，是产业组织理论和跨国投资理论的一个重要方面。跨国投资理论在它的形成阶段，就认为跨国公司海外投资的目的之一，是控制不同国家内的企业，消除竞争，使自己企业处于有利地位，获取超额利润。跨国公司的海外投资实质上是垄断优势的扩张，本身就是一种市场扭曲，它会产生反竞争的不良效果(Hymer,1970,1976)。有学者认为，跨国公司在母国和东道国都有垄断意愿，但其在海外比在其母国更易形成垄断行为，这是因为在海外市场上竞争的对手较少，串谋容易，企业就会产生进行串谋的意愿和行为。（注：串谋是产业组织理论中的一个重要概念，指在不完全竞争的市场中，主要厂商之间组成公开默认的价格同盟，对市场进行人为分割的行为。）通过串谋，将价格维持在一个相对的高位，企业就有可能获取相对稳定的较高利润

(Caves,1982)。相反的观点也同样存在：由于跨国公司海外投资，增加了东道国市场上的企业数目，使生产和市场的集中度降低，因此加强而不是削弱了东道国市场上的竞争(Fishwick

1981;Gorechi,1976)。稍后一些，有学者注重研究跨国公司与东道国企业之间的互动关系，假定跨国公司在东道国具有垄断优势，而东道国企业间却是彼此竞争的关系，在跨国公司进入东道国的较早时期，有可能增加东道国市场的垄断性，但从长期看，技术外溢是一种必然现象，因而是跨国公司海外投资的一种潜在成本，因为免费搭车的当地企业迟早会变得足以与跨国公司相抗衡。最终结果，增加了东道国市场的竞争性(Das,1987)。

20世纪90年代以来，全球跨国投资增长很快，相关研究更加丰富，特别是发展中国家和中东欧转轨国家大量吸引FDI，提供了新的研究素材，有不少基于多国情况和大样本案例的研究成果问世。但是，研究得出的结论仍然不一致。有一些研究表明，大型跨国投资特别是采用购并方式的投资，往往被用来消灭竞争(UNCTAD,1997)；另一些研究却表明，跨国投资引起竞争结构的变化只是暂时的，因为一旦一家企业的海外投资行为扰乱了市场上已经建立起来的均衡，其竞争对手必然会作出强烈反应以确保其市场地位。他们或者扩大投资，或者结盟，或者寻求购并，总之要努力使市场不被其竞争对手所控制。实证研究的结论也不一致。印度的研究表明跨国公司获取了市场支配地位，例如联合利华获得了印度香皂市场75%的份额和洗涤剂市场30%的份额(Mehta,1999)；一项对捷克87个制造业集中率变化的研究却表明，虽然20世纪90年代下半期，捷克制造业的集中度加强和FDI大量进入同时发生，但数据分析却表明，跨国投资与市场集中度之间并没有相关性(Zemplinerova and Jarolim,2000)。

本文分析FDI与中国制造业市场结构的变化及对外商投资企业竞争行为的影响。技术开发和技术引进行为、产品更新换代速度和定价行为，是衡量外商投资企业竞争行为的三个主要因素。

二、独占和寡头市场中外商投资企业的垄断行为（注：如没有另外注明，本文中各个行业的情况，来自作者在1997、2001年的两次调研，其中洗涤用品行业的第一次调研是1996年。两次调研都包括对管理部门和相关企业的访谈及统计数据的收集整理，1997年的调研成果反映在中国社会科学院跨国投资研究中心《外商投资研究辑刊》第一辑中，2001年的调研成果反映在江小涓《中国的外资经济：对增长、结构升级和经济国际化的影响》中。凡引自这两次调研的内容，文中不再加注。李蕊女士参加了洗涤用品行业的第二次调研，并计算整理了部分数据。）

在20世纪90年代中期以前，一些外商投资企业在中国某些重要的产品市场上地位突出，一、两家企业占有很高的市场份额。在这种独占和寡头市场中，外商投资企业确有垄断动机和垄断行为，典型的表现是不开发不引进先进技术、产品更新换代慢和产品价格居高不。在20世纪70年代末期和整个20世纪80年代，外商直接投资企业的技术水平普遍不高。到20世纪80年代末期，我国外商投资企业中，被认定为技术先进企业的仅为2%左右，技术先进企业的投资额也仅占全部外商直接投资额的5%左右。不过，此时外商投资企业以海外华人资本的中小型企业为主，不转移先进技术的主要原因，是其本身的技术水平不高（江小涓1993）。

到20世纪90年代初期以来，发达国家大型跨国公司在华投资增长很快，这些跨国公司拥有最先进的技术，但是在它们来华投资的较早时期，向中国转移最先进技术的企业较少。到20世纪90年代中后期，大型跨国公司在华投资企业中，引进母公司最先进技术企业的比例仅为13%。（注：关于数据来源、技术先进性定义等，参见本文第四部分中对表5的说明。）

下面是三个典型行业的案例。

1.轿车制造业

20世纪80年代中期到90年代中期，中国轿车生产的集中度很高，市场竞争很不充分，德国大众汽车公司和上海汽车总公司合资成立的上海大众汽车公司市场地位突出。1983年4月，第一辆桑塔纳轿车在上海组装成功，1985年3月上海大众汽车有限公司正式成立。此后，上海大众在长达10多年的时间里，在中国的轿车市场上占据着垄断地位，20世纪80年代末期，桑塔纳轿车几乎占有国内同档轿车100%的市场份额，90年代初期占有90%左右的市场份额，直到90年代中期，仍然占有60%以上的市场份额。到1998年3月，上海大众在中国已累计生产了100万辆桑塔纳系列轿车。其间，1995年上海第二代桑塔纳轿车（桑塔纳2000）下线和投入市场。

从1983年到1999年长达16年的时间内，上海大众的主导产品一直是第一代桑塔纳，车型几乎没有什么变化。在这个期间，上海大众的外方母公司已于20世纪80年代中期在全球市场上淘汰了第一代桑塔纳这个车型，但上海大众却长期继续生产第一代桑塔纳，并没有引进其母公司在全球市场上推出的换代车型。桑塔纳的市场价格也始终处于高位，在1998年年底之前，其在中国市场上的价格水平，高出其先前在国际市场上的价格近一倍。

上海大众这种基于市场垄断地位而产生的行为，长期受到国内各方面舆论批评，包括中方合作者上海汽车总公司，也对其不愿转移先进车型的行为不满意。1998年，上汽公司与美国通用汽车公司合资成立了上海通用汽车公司，其中一个重要原因，是通用愿意将较新的车型放在中国生产。

2.无线通讯设备制造业

20世纪90年代以来，中国的通讯业以极高的速度增长。通讯线路由1990年的1200万条，增加到2000年的1.7亿条。20世纪90年代后期以来，中国移动通讯业的增长速度尤其突出，以手机制造业为例，到2001年8月，中国的手机拥有量已经超过美国，居全球第一位。但是，在20世纪90年代中期以前，我国高速成长的无线寻呼市场和模拟手机市场几乎由摩托罗拉一家公司垄断，我国消费者以明显高于国际市场的价格，使用其生产的落后于国际市场的产品，这个时期，摩托罗拉在中国获得了丰厚回报。

3.洗涤用品行业

英荷联合利华公司和美国P&G公司分别于1986年和1988年开始在中国投资。1992-1995年，除P&G公司和联合利华公司继续大规模增加在华投资外，全球洗涤用品行业三巨头之一的德国汉高公司，也在我国进行了大规模的投资。P&G公司、联合利华公司和汉高公司，都是名列“财富500强”的跨国巨头，1999年，联合利华总资产280亿美元，总销售额440亿美元；P&G公司总资产321亿美元，总销售额381亿美元。而中国洗涤用品行业1999年的总销售额仅为192.82亿元人民币，约折合23亿美元，（注：这里的洗涤用品行业是指我国工业统计分类中的“肥皂及合成洗涤剂制造业”，统计口径为国家统计局使用的“分地区轻工业系统独立核算工业企业”，数据由国家统计局提供。）全行业产值仅为联合利华公司的1/19，P&G公司的1/17。规模如此悬殊，致使当时国内存在许多观点，认为中国洗涤用品制造业将会受到严重冲击，洗涤用品市场将由跨国公司垄断，甚至导致中国洗涤用品行业“全军覆灭”。

到1995年底，我国洗涤用品行业中较大规模的合资企业有15家，全部是我国洗涤用品行业中排名前20位的大企业。这15家企业洗衣粉和香皂的产量，约占全行业产量的35%-40%。在这15家合资企业中，P&G公司投资的有5家，联合利华公司投资的有5家，德国汉高公司投资的有3家。在15家合资企业中，只有两家为中方控股，其余均为外方控股。在外方控股的企业中，大多数企业的外方股份比较高。外方股份在80%-98%之间的有3家，在60%-79%之间的有7家，在50%-59%之间的有3家。总体上看，当时我国洗涤用品行业中的主力企业已经由国外大跨国公司控股这些合资企业当时在中国市场上的行为令政府管理部门、合资企业中的中方及更多的方面都不满意。合资企业生产的外方品牌产品，价格明显高于国内企业同类产品的价格，20世纪90年代中期，质量相差不多的外方品牌产品的价格要比中方品牌的产品高出50%左右。合资企业在广告宣传上，都将外方品牌放在主导地位，对中方品牌的宣传很少。1997-1999年，在35个大中城市中，宝洁和联合利华对其麾下品牌的广告费用一直排在所有产品广告的前列，这些企业当时的销售收入和利润主要来自中方企业合资前的品牌，因此实际上是用中方产品的销售收入为其产品促销。1995年，某合资企业销售收入的95%来自中方原有品牌的产品，但企业每年投入5000万巨额资金为外方品牌作广告，中方原有品牌的广告费却仅占其1/20。

当时，有关管理部门按照这些企业的扩建规模和发展设想推算，到2000年，合资企业生产的洗涤用品的市场占有率将达到很高份额，例如合资企业的洗衣粉将占我国洗衣粉市场的60%以上，其中外方品牌产品的占有率会大幅度上升。管理部门还认为，这些合资企业在站稳脚跟后，会通过再合资、合作、兼并、收购等方式，收编有实力的国内其它洗涤用品生产企业，进一步扩大对中国市场的占有率。因此，中国洗涤用品市场将在很大程度上成为由世界三大洗涤剂跨国公司控制的市场，产品价格将处于高位，这些公司将从中国获取高额利润。

三、竞争性市场结构的形成：进口、多家跨国公司进入和国内企业的成长

20世纪90年代中期以来，以往少数跨国公司居垄断地位的若干行业，市场结构迅速发生变化。三个方面的因素起到了重要作用。

1.入世后进口商品竞争预期

多年来，较高的进口关税和过多的非关税措施，对我国境内的内资企业和外商投资企业都有显著的保护作用。在外商投资企业占有重要地位的行业中，贸易壁垒主要保护了外资企业。在20世纪90年代末期，中国即将正式成为世贸组织成员已成定局，对国内产业降低保护前景明确。

进口商品竞争预期是市场竞争性的重要因素。如果跨国公司继续在中国使用其在国际市场上已经失去竞争力的技术和产品，或者向中国消费者索取明显高于国际市场的价格，消费者就会转向购买进口商品。中国境内的汽车制造商在1999年后多次下调产品价格，应对入世后进口汽车的竞争是一个重要因素。

2.跨国巨头之间在中国市场上展开竞争

20世纪90年代中期以后，中国政府在一些行业中放弃了以往坚持的“一个行业中只引进少数几家跨国公司，以便给国内企业留下市场空间”的政策取向，开始允许更多的跨国公司进入中国市场。从跨国公司的角度，当一两家跨国公司进入中国市场并获得较高收益时，其它跨国公司不会长期对这个潜力极大的市场视而不见，而是跟随先行的投资者，也竞相进入中国市场。多家跨国公司在中国投资，使跨国公司之间在中国市场上相互竞争。

在手机制造业中，中国市场的高成长性和投资于这个市场的高回报率，吸引了更多的跨国公司来华投资。1994年中国数字移动通讯网建成后，诺基亚、爱立信开始迅速扩大在中国的生产规模，摩托罗拉的垄断地位开始动摇，三家企业一直在中国市场上进行着激烈竞争，市场份额此起彼伏，交错变化。其它几家制造手机的跨国公司也相继续进入中国市场，到20世纪90年代末期，形成了摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、松下、三星等众多跨国公司之间的竞争局面。

轿车制造业中，以往坚持多年的轿车布点“三大三小”的原则，自20世纪90年代后期以来明显松动。按近几年全球汽车业收购兼并后形成的九大汽车集团考察，到2001年底，这九大集团全部在我国有大规模的投资，建立了合资汽车制造企业。通用集团的投资项目有上海通用汽车公司、金杯通用汽车公司、长安铃木公司、昌河铃木公司、江铃公司、庆铃公司、北京轻型汽车公司、北铃专用车公司、南亚公司、南京依维柯公司和云雀公司。大众集团的投资项目有一汽大众和上海大众。福特集团的投资项目有江铃公司、长安福特和海南马自达。丰田公司的投资项目有天津丰田公司和四川丰田客车。戴姆勒－克莱斯勒集团的投资项目有北京吉普公司、亚星奔驰公司、北方奔驰公司、湖南长丰公司、沈阳飞机公司、东南汽车公司和起亚悦达公司等。本田公司的投资项目有广州本田。雪铁龙—标致集团的投资项目有神龙公司。雷诺日产集团的投资项目有三江雷诺、郑州日产、杭州东风日产柴和风神公司。宝马公司的投资项目有沈阳华晨宝马。全球主要汽车制造商正在中国市场上展开激烈竞争。

3.国内竞争者的形成

经过20多年的改革与发展，我国有一批内资企业竞争力迅速提高，成为跨国公司在中国市场上强有力的竞争者。轿车行业中，已经有天津夏利、一汽红旗、安徽奇瑞、沈阳中华、浙江吉利等多款颇具市场竞争力的国内品牌车出现在市场上，而且不断扩大着市场份额。中国的程控交换机市场也出现了同样趋势，国内企业的贡献突出。一批内资企业如华为、中兴、大唐的兴起和发展，使得程控交换机市场由原来外资品牌产品之间竞争的局面，转变为外资品牌与内资品牌产品之间交错竞争的局面。

洗涤用品行业的情况更典型。刚开始进入中国市场时，外商投资企业将产品价格定在高位。外商原先的市场战略，是以国外流行的大比重高活性物的浓缩洗衣粉取代普通洗衣粉，并为此进行了密集的广告投资，但由于国内的消费水平和消费习惯，洗涤用品市场仍以中方品牌产品为主。

这个时期的市场结构的变化是合资企业中中外双方都不愿看到的：合资企业大力促销的外方品牌产品，由于价格居高不下，国内市场占有率上升缓慢；而合资企业对中方原有品牌的销售力度很小，使这些原先市场份额很高的产品的影响力下降。这种状况给国内一些原先居于“第二梯队”的企业提供了扩张机遇。一批改制后的上市企业、股份制企业、集体企业和民营企业抓住机遇，迅速发展。表2是1992年和2000年洗衣粉产量排名前10位的企业（集团）名录，入围企业有较大变化。在2000年洗衣粉产量排名前四位的企业中，排名第一、第三和第四位的企业分别是南风公司（国有控股上市公司）、全力公司（集体企业）和纳爱斯公司（股份制企业）。跨国公司的市场份额和排序并没有明显上升，在2000年洗衣粉产量排名前四位的企业中，仅有汉高一家跨国公司排名第二，在前10位大企业中，利华公司和宝洁公司分别列在第6位和第8位如果以单个企业为统计口径，合资企业在全行业排头兵企业中的地位有所下降。按工厂法统计，洗衣粉产量排名前10位企业中的合资企业，1997年为4家，产量占全国比重18.6%；1998年3家，产量占全国比重13.4%；1999年3家，产量占全国比重11.4%；2000年4家，产量占全国比重15.2%。产量排名入前10强的合资企业，产量比重2000年较1997年降低了3.4个百分点。

1996年以来外商投资企业和外方品牌产品在我国洗衣粉产量中的地位。可以看出，外商投资企业的产量在经历了20世纪90年代上半期较快增长后，90年代下半期的市场份额有明显的下降。总之，由于国内竞争者的出现，洗涤用品市场竞争激烈，大型跨国公司并没有在中国市场上取得明显的优势地位。

本部分的分析表明，20世纪90年代中期以来，上述三个方面的因素共同发挥作用，使中国制造业中的大多数行业形成了竞争性的市场结构。

四、外商投资企业的行为变化：技术转移和定价

1.产品价格下调

随着国内市场竞争加剧，许多跨国公司在中国市场上长期坚持的产品高价位战略发生了变化。