海外市场评估范文第1篇

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

海外市场评估范文第2篇

1.从长远实现人才队伍合理接替。

根据海外市场发展规划，通过人才需求调查，摸清用人的数量种类、专业工种等，编制了人力资源配置规划和人才引进与储备规划，为海外市场发展配齐配全各类人员。制定《引进毕业生管理暂行办法》，明确毕业生引进计划、条件、专业和方法程序，以及毕业生薪酬待遇等相关内容，增强了毕业生引进工作的针对性。

2.从外部多渠道引进与招聘人才。

从油田外及时引进高素质人才，补充壮大关键岗位人员队伍。选派工作组分批赴北京、上海、西安等地高等院校，举办专场招聘会，介绍ZPEB海外市场发展态势及企业文化，重点引进石油主体专业、党员和英语通过国家六级水平考试的毕业生。同时，加强校企合作培养，在中国石油大学（北京）等7所石油院校，为油田定向培养急需主体专业毕业生。

3.从内部加快培养关键岗位人才。

着重对国内岗位上具有丰富现场经验、有发展潜力的人员组织培训。举办俄语、电气师和国际司钻等培训班,培训考核合格后，根据国际项目发展需要选拔到境外关键岗位工作。培训注重提高实战能力，模拟境外甲方施工要求，进行实际操作演练，使培养对象的语言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高国际化人才队伍整体素质

1.坚持语言培训不断线。

为突破语言交流的“瓶颈”，在油田内部培训中心常年举办外语培训班，回国休假人员可以随到随学。培训分为初、中、高三个层次，对学员实行动态管理，经过一段时间的学习和成绩测试，及时调整到相应的班级，成绩优秀者推荐到高校学习，或直接选派到国际项目上，进一步调动学员学习积极性。与新东方、石油大学等院校合作，对学历层次高、有丰富现场经验、英语基础好但急需要提高的骨干人员组织脱产封闭式强化培训,着重加强英语的听、说、读、写能力训练。

2.重点提高关键岗位人员技能水平。

开发建立了关键岗位能力模型，采用模块式教学法进行短期轮训，每次休假期间培训1-2个内容，项目人员可根据个人学习记录和培训要求，随时插班学习，下次休假继续对未学模块进行学习，直到学完全部内容为止，形成了培训学习和国外工作两不误的动态良性循环。采取轮岗培养的方式，每年选派项目经理、现场总监、平台经理等关键岗位骨干人员进行“轮岗位式”培训，到不同国家、不同项目、不同专业实行轮岗交流，接受实践锻炼，提高其经营决策能力和跨文化沟通能力。

3.开展新上项目人员适应性培训。

一是有重点选派高层次人才参加集团公司培训，或到国外学习考察，接受世界先进技术和管理理念的培训；二是强化国际标准和惯例培训。把长期从事国际合作、具有丰富项目管理经验的骨干人员请进课堂，现身说法，分享经验；三是按国际标准组织开展岗位资质取证培训，对钻井队伍司钻以上关键岗位人员进行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氢等专项培训并取得相应的资质证书，以达到境外施工的岗位要求。

三、强化管理，切实保障国际化人才培训质量

1.研究制订国际项目培训规划。

制定《国际化员工培训规划》和《国际项目岗位培训实施方案》，作为国际化人才队伍培训的指导性文件，进一步明确人才开发与培养的战略地位，从选拔、培养、考核与使用等环节逐步建立和完善国际化人才培训管理机制。

2.强化培训的系统性管理。

做到国际项目培训的程序化、标准化，把复杂的培训过程概括为项目开发、项目运作、项目评估三个大的过程，根据每个阶段不同的特点分为若干个步骤，并进行理论分析和概括，编写成《培训管理三大体系》质量标准，实现了培训开发统一的思路和方法，培训运作统一的程序和要求，培训评估统一的过程和标准。

3.开展整建制倒班休假培训。

结合国际项目特点，境外公司按要求进行整建制倒班，休假人员在回国期间便可以分岗位组织开展培训。在办班过程中，紧扣国际项目培训需求，以境外甲方的技术标准、现场施工程序、操作规范、取证要求、语言水平为主要内容，制定了严格的课程设计、备课演示、教研评价的教学程序，建立了日提问、周测验、月考核的考试考核制度。

四、夯实基础，加强境外雇员队伍规范管理

1.提高认识加强雇员管理。

建立健全规章制度，制定《雇员管理办法》、《加强雇员培训与激励工作的指导意见》，做好招聘、试用期管理、解雇、岗位晋升、奖励惩罚等日常雇员管理工作，使雇员管理步入规范化的轨道。

2.多层次组织开展雇员培训。

境外公司制定雇员全员培训计划，分层次抓好培训的组织实施，确保雇员参培率达到100%。沙特公司在内部发挥基地培训学校的作用，以RIGPASS取证、HSE安全知识为主，强化雇员安全培训。

3.建立雇员成长机制。

通过考核与晋升相联系、岗位与待遇相挂钩的办法对雇员进行动态考核，具备岗位要求的及时安排单独顶岗、及时晋升，激励雇员成长发展。根据考核结果，开展年度优秀雇员评比，对胜任岗位要求的晋升岗位并套入相应的工资标准，优先推荐出国培训、岗位晋升，激励雇员争先创优。4.加大雇员薪酬激励。参考同行业工资水平和当地市场物价水平，境外公司建立了以岗定薪、岗变薪变、同岗同酬的工资激励约束机制。有效地降低了雇员流失率，对稳定雇员队伍起到了促进作用。

五、完善措施，为国际化人才成长创造有利条件

1.搭建人才成长平台。

建立了涉外总监选拔与管理制度，选拔任用了一级涉外总监、二级涉外总监，充实了海外市场的管理力量。制定《毕业生见习培养管理暂行办法》，明确毕业生入厂教育、见习管理、见习待遇、见习考核、定级定职等有关内容。开展优秀大学毕业生、优秀指导老师和毕业生管理先进单位的评选和表彰工作，进一步畅通人才成长的绿色通道，为优秀人才搭建脱颖而出的平台。

2.发挥薪酬激励约束作用。

制订《国际项目薪酬管理办法》，形成了具有一定竞争力和吸引力的薪酬体系。实现了薪酬向生产一线和重要岗位倾斜。在工资发放上，将境外工资收入按人民币计算发放，大大减少了美元汇率损失给职工收入造成的影响，对稳定骨干人才和职工队伍，激发队伍活力起到了积极作用。

3.真诚关心体现人文关怀。

海外市场评估范文第3篇

自1978年经济特区建立以来，我国以出口为主的中小型企业得到了全面而充分的发展，在国外打造了属于自己的海外市场，以物美价廉的优势，对我国经济发展发挥了相当重要的作用。目前出口总额占GDP的比重超过35%，同时还解决了大多数人的就业问题。然而，在金融危机发生，我国人民币升值，国内原材料成本持高不下的众多不利因素下，位于珠三角的深圳、东莞和中山市的绝大部分中小型出口企业面临着前所未有的尴尬境地。

（一）成本的压力

首先，随着我国劳动力市场的日益强大，出口企业同其他企业一样面临着劳动力成本大大上升的问题，尤其是中小型企业，根本没有议价能力，同时人才紧缺且缺乏创新型人才一直以来都是我国中小型企业所存在而又没有得以解决的问题。所以当人工成本上升时，企业的利润势必受到影响。

其次，人民币升值虽说可以提高我国在市场经济中的国际地位及发言权，但是就出口企业而言未必是好事。我国出口型企业的原材料主要来自于国内。因此，人民币的升值并不会在实质上降低我国中小型出口企业的生产成本，反而会使我国产品失去“价廉”的优势。

再次，国务院于2008年11月10日出台了10项扩大内需促进增长的措施，这对于在特殊经济时期而言，就国内消费市场形势的扭转与稳定是有促进作用的。但是由于国内需求持续旺盛所导致的国内原材料上涨还会进一步增加企业的生产成本，使本就不堪重负的中小出口企业雪上加霜。

最后，银行采取从紧政策，融资贷款是难题。中小企业虽然有融资需求，但是可控性小，贷款风险大。银行为了降低中小企业信贷的风险，往往要求其提供足够的抵押担保，这恰恰是众多中小企业欠缺的。并且银行需要与房产评估部门、保险公司、律师事务所等部门合作，审慎放贷。由此可见，中小型企业的融资能力受到了极大的限制。

（二）销售市场的压力

我国中小出口企业多属于劳动密集型企业，产品附加值低，加之规模较小，使得企业在国际市场的议价能力低下。在人民币升值背景下，企业很难通过提价或更改计价货币的内部对冲方式规避汇率风险，这种弱势地位更加剧了企业的经营困境。

美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振，这种大规模、长时间、全方位的经济衰退，在人民币升值的促使下，如果不彻底改变生产战略和销售策略等的话，势必会抑制海外市场对于中国出口产品的需求，这样，我国出口的商品在国外将长期失去竞争力和议价能力，中小出口企业的日子将更加难熬，面临市场萎缩的困境。同时，就美国新一任总统奥巴马的对华政策而言，对我国出口商品的中小型企业将带来沉重的打击（见上页图）。

（三）成本管理创新的必然选择

在多方“夹击”的困境下，我国中小型出口企业就应当有螃蟹的创新精神，不能够多脚并用直着走，就变法横着走，同样可以走得很好。过去，我国中小型出口企业以劳动密集型生产和仿制性生产为主，才能够在市场上以成本优势占据一席之地。然而，随着眼下世界经济格局的演变，多方压力的驱使，由低附加值产品生产向技术密集型、创新型、高附加值型生产转型已经成为蓄势待发的事情。同时，也正是中国企业从“中国制造”转变为“中国设计”和“中国创造”的产业升级的机会。但是，一只缺少“血液”的螃蟹是不适宜做大量运动的，在没有学会走的时候更不适宜跑，不能一蹴而就，而是应该考虑如何在严峻形势下维持自己的体能，保存自己的实力，拟定前进的方向和目标，做好准备。在“血液”无法充分供给（银行贷款等种种限制）的情况下，完全可以考虑借用自己的“细胞”进行“造血”，也只有在有了血液之后，才能够进行创新的运动和变革。

所以，笔者提出了成本管理创新的概念，建议还是先从成本入手，进行成本控制的创新管理，来帮助我国中小型出口企业绝处逢生。二、成本管理的创新

我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要，因此在除了规模经济的生产之外，笔者将通过市场选择、产品开发、销售等几个方面提出成本控制的管理创新，以帮助在尴尬境地的中小出口企业解决如何“造血”，能够整装出发的紧迫问题。

（一）目标市场的重新定位

目前，受到金融危机的影响，以美国为首的众多发达国家将减少从我国的产品进口。海外市场动荡不定，原本的市场已经失去了赢利的空间，只有进行市场的重新定位才能在世界财富大洗牌的情形下再次拥有立足之地，因为，目标市场的重新定位，不仅节约了不必要的资源浪费，还能够让资源得到充分而合理的利用，发挥长远的积极作用。

营销学告诉我们，市场划分是进行市场定位的大前提。因此，我国中小型出口企业必须彻底了解海外市场环境的变化以及熟知国际贸易的规则，从各市场的需求供给、成本结构、产品生命周期等众多角度对市场进行全面的划分之后，重新选择出自己的市场并进行定位，也只有投入必要的市场调研成本，将外部的环境与自身实际相结合，才能够在全新的市场格局中求得生存。

（二）产品研发及生产的创造性模仿

现在的形势下，不能再考虑如何跑步的问题，自主创新、自主研发的成本将远远大于经济环境良好、市场活跃的时候，更何况中小企业在这方面的发展本就存在一定的限制性。所以，即使是在我国向技术密集型生产转型成为趋势的情况下，也不能急于推行自主研发。这一点，日本的发展将是很好的例子，他们引进美国等发达国家的产品，在其产品的基础上创新，增加附加价值，实施质量控制体系等，大大提高了原产品的价值，这样才一步步通过创造性模仿“借力发力”获得了成功。由此，我国目前的情况，完全适宜如此的战略。

（三）业务流程再造

海外市场评估范文第4篇

一、现状分析

自1978年经济特区建立以来，我国以出口为主的中小型企业得到了全面而充分的发展，在国外打造了属于自己的海外市场，以物美价廉的优势，对我国经济发展发挥了相当重要的作用。目前出口总额占GDP的比重超过35%，同时还解决了大多数人的就业问题。然而，在金融危机发生，我国人民币升值，国内原材料成本持高不下的众多不利因素下，位于珠三角的深圳、东莞和中山市的绝大部分中小型出口企业面临着前所未有的尴尬境地。

（一）成本的压力

首先，随着我国劳动力市场的日益强大，出口企业同其他企业一样面临着劳动力成本大大上升的问题，尤其是中小型企业，根本没有议价能力，同时人才紧缺且缺乏创新型人才一直以来都是我国中小型企业所存在而又没有得以解决的问题。所以当人工成本上升时，企业的利润势必受到影响。

其次，人民币升值虽说可以提高我国在市场经济中的国际地位及发言权，但是就出口企业而言未必是好事。我国出口型企业的原材料主要来自于国内。因此，人民币的升值并不会在实质上降低我国中小型出口企业的生产成本，反而会使我国产品失去“价廉”的优势。

再次，国务院于2008年11月10日出台了10项扩大内需促进增长的措施，这对于在特殊经济时期而言，就国内消费市场形势的扭转与稳定是有促进作用的。但是由于国内需求持续旺盛所导致的国内原材料上涨还会进一步增加企业的生产成本，使本就不堪重负的中小出口企业雪上加霜。

最后，银行采取从紧政策，融资贷款是难题。中小企业虽然有融资需求，但是可控性小，贷款风险大。银行为了降低中小企业信贷的风险，往往要求其提供足够的抵押担保，这恰恰是众多中小企业欠缺的。并且银行需要与房产评估部门、保险公司、律师事务所等部门合作，审慎放贷。由此可见，中小型企业的融资能力受到了极大的限制。

（二）销售市场的压力

我国中小出口企业多属于劳动密集型企业，产品附加值低，加之规模较小，使得企业在国际市场的议价能力低下。在人民币升值背景下，企业很难通过提价或更改计价货币的内部对冲方式规避汇率风险，这种弱势地位更加剧了企业的经营困境。

美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振，这种大规模、长时间、全方位的经济衰退，在人民币升值的促使下，如果不彻底改变生产战略和销售策略等的话，势必会抑制海外市场对于中国出口产品的需求，这样，我国出口的商品在国外将长期失去竞争力和议价能力，中小出口企业的日子将更加难熬，面临市场萎缩的困境。同时，就美国新一任总统奥巴马的对华政策而言，对我国出口商品的中小型企业将带来沉重的打击。

（三）成本管理创新的必然选择

在多方“夹击”的困境下，我国中小型出口企业就应当有螃蟹的创新精神，不能够多脚并用直着走，就变法横着走，同样可以走得很好。过去，我国中小型出口企业以劳动密集型生产和仿制性生产为主，才能够在市场上以成本优势占据一席之地。然而，随着眼下世界经济格局的演变，多方压力的驱使，由低附加值产品生产向技术密集型、创新型、高附加值型生产转型已经成为蓄势待发的事情。同时，也正是中国企业从“中国制造”转变为“中国设计”和“中国创造”的产业升级的机会。但是，一只缺少“血液”的螃蟹是不适宜做大量运动的，在没有学会走的时候更不适宜跑，不能一蹴而就，而是应该考虑如何在严峻形势下维持自己的体能，保存自己的实力，拟定前进的方向和目标，做好准备。在“血液”无法充分供给（银行贷款等种种限制）的情况下，完全可以考虑借用自己的“细胞”进行“造血”，也只有在有了血液之后，才能够进行创新的运动和变革。

所以，笔者提出了成本管理创新的概念，建议还是先从成本入手，进行成本控制的创新管理，来帮助我国中小型出口企业绝处逢生。

二、成本管理的创新

我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要，因此在除了规模经济的生产之外，笔者将通过市场选择、产品开发、销售等几个方面提出成本控制的管理创新，以帮助在尴尬境地的中小出口企业解决如何“造血”，能够整装出发的紧迫问题。

（一）目标市场的重新定位

目前，受到金融危机的影响，以美国为首的众多发达国家将减少从我国的产品进口。海外市场动荡不定，原本的市场已经失去了赢利的空间，只有进行市场的重新定位才能在世界财富大洗牌的情形下再次拥有立足之地，因为，目标市场的重新定位，不仅节约了不必要的资源浪费，还能够让资源得到充分而合理的利用，发挥长远的积极作用。

营销学告诉我们，市场划分是进行市场定位的大前提。因此，我国中小型出口企业必须彻底了解海外市场环境的变化以及熟知国际贸易的规则，从各市场的需求供给、成本结构、产品生命周期等众多角度对市场进行全面的划分之后，重新选择出自己的市场并进行定位，也只有投入必要的市场调研成本，将外部的环境与自身实际相结合，才能够在全新的市场格局中求得生存。

（二）产品研发及生产的创造性模仿

现在的形势下，不能再考虑如何跑步的问题，自主创新、自主研发的成本将远远大于经济环境良好、市场活跃的时候，更何况中小企业在这方面的发展本就存在一定的限制性。所以，即使是在我国向技术密集型生产转型成为趋势的情况下，也不能急于推行自主研发。这一点，日本的发展将是很好的例子，他们引进美国等发达国家的产品，在其产品的基础上创新，增加附加价值，实施质量控制体系等，大大提高了原产品的价值，这样才一步步通过创造性模仿“借力发力”获得了成功。由此，我国目前的情况，完全适宜如此的战略。

（三）业务流程再造

海外市场评估范文第5篇

关键词：轨道客车装备制造业；法律管理；战略体系

近些年，国家在高速铁路网和城市轨道交通干线等基础设施建设方面持续投入大量资本。在未来数年间，城际轨道交通网络将迅猛发展，助力实现城市集群效应和区域经济快速发展。在海外，以高铁为代表的轨道客车装备秉承国家名片的职责使命，成为中国制造“走出去”和“一带一路”建设的开路先锋。这些都是轨道客车装备制造企业服务全球交通生活的真实写照，也为企业的蓬勃发展提供了源源不断的动力。为响应国家构建法治中国的号召，积极应对海外市场纷繁复杂的人文、社会和法律环境，法律管理一定要成为有效防范企业法律风险的重要手段。要实现这一目标，大力构建符合社会发展趋向、国家发展大势和轨道客车企业自身发展需要的法律管理战略体系尤为重要。

一、宏观形势分析

从社会发展趋向来看，全面市场经济是自主的、契约的和竞争的经济，要求用法律来明确产权、交换和竞争等关系。市场化环境需要更加审慎和敏感的法律管理。从国家发展大势来看，从党的十五大把依法治国作为基本治国方略，到2010年中国特色的社会主义法律体系建设完成，再到国家十三五规划确立了全面推进依法治国的指导思想，我国法治环境不断完善，为轨道客车装备制造企业法律工作发展创造了良好的外部环境。

二、行业特征分析

一是轨道客车装备制造业企业往往体量巨大，商业往来形式也很繁杂。如采购、销售、技术引进输出和咨询服务、保险、运输、仓储、租赁、建设工程等。二是具体业务运营多采取项目制。在车辆种类方面，总体分为铁路干线、城际轨道、城市轨道三大类客车项目；在执行地域方面，又可分为国内和国际项目。诸多项目并行共同构成了轨道客车企业的核心业务。在这样的背景下，以项目为依托进行深入的法律管控是十分必要的。三是业务总体呈稳定状态。需要在构建法律管理战略体系时，注重各项常规性法律业务的广泛开展。

三、战略体系构建思路

1.工作理念

一是要全面把握事前、事中、事后三大关键环节，重点贯彻“事前预防、事中控制”的工作原则。通过工作重点的前移，对法律风险尽早实现识别和管控，能有效避免发生不可挽回的重大纠纷和实际损害，实现事半功倍的效果。二是要践行持续改善突破的管理思想。法律管理是一个动态过程，不仅要持续推进法律管理制度化、流程化、标准化、信息化建设，更要在重要工作板块努力强化对薄弱环节的梳理和建设。三是应注重深化拓展工作领域，以业绩赢得重视，突出“有为才有位，有位更有为，有为有位自有威”思想。四是要注重同业务部门协调融合和团结协作。生产型企业各类法律事务源于生产经营管理，某些工作专业性较强、法律工作含量高，单靠业务或法律部门处理很难取得较好效果。所以，要注重建立法律部门同各单位分工协调配合、共同处理法律事务的工作机制。

2.管理层次

法律管理要运用法律专业的方法和技能管控企业各项工作，防控企业经营管理中的法律风险、保障企业运营依法合规、维护企业自身合法权益、创造审核把关价值、促进企业实现全面法治。主要应分清两个层次来管理。一是企业法治工作。这是企业全员性工作，要基于建设“法治企业”的总体思路，在法律部门的统筹协调下，充分调动企业各项职能，实现全员推进依法经营管理。二是法律职能工作，是以法律部门为主导的工作，强调深度融入到生产经营管理全周期和全链条，成为各项具体工作的必要审核管控环节。在发挥防范风险、维护权益等基本作用的基础上，更要成为企业创造效益的重要力量和途径。

四、战略体系构建举措

第一，要全面促进实现建立“法治企业”目标。要建立全员知法于心、融法于行、诚信为本、法治强企的价值理念并塑造全员信仰法律、学习法律、善用法律、倡导法治、推进法治的工作和行为习惯。在具体工作中，企业上下时刻要想到国家法律法规、企业内部管理制度所赋予的权利和规定的义务，在日常工作生活中善于运用法治思维，切实树立底线意识、理性意识、契约意识和规则意识。第二，要密切跟踪国家推进“法治中国”的发展大势及对建设“法治企业”的宏观方针政策等国家顶层设计动向。促进“法治企业”建设纳入企业战略性议题，使法治成为企业的重要战略资源。第三，要梳理完善法律工作板块，强化对开创性工作的推进及对企业重点工作的跟踪。要在企业重大经营管理决策、重大项目执行等方面形成主动管控的工作模式，以促进法律管理效能的提升。要强化在促进企业全球化经营方面的工作力度。要建立重大项目法律风险防控体系；及时了解海外市场发展动向和业务需求，大力开展海外市场法律环境预评估，实现法律业务对海外业务更深层次的介入；要同全球各类型法律业务高端工作资源实现对接，形成配置全球高端法律资源的能力。第四，要强化自身队伍建设。实现事业留人、待遇留人、感情留人，稳定关键、核心人才队伍；形成人才成长和发展环境及选拔、评价、激励机制，使轨道客车企业法务工作者有价值感、荣誉感、归属感、责任感、使命感；要实行高校应届毕业生招聘、法律精英社会招聘、企业内部选拔相结合的人才聘用机制；综合构建形成领导型、专家型、一般事务型工作团队和梯队。

参考文献