企业团队管理论文范文第1篇

关键词：自反性阶段演化；高管团队；科技型企业；初探

团队自反是指团队成员共同地对团队目标、战略决策和沟通过程，及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况，相应地进行适应性调整的程度。团队自反包含反思、计划和行动或调整三大要素。团队自反性是对目前团队现实、团队目标和方法等共享认知模型的协作建构、解构和重新建构的过程。

我国科技型企业面临一个风谲云诡的内外环境，不确定性（对特定行为的后果与影响缺乏认识）与含糊性（在需要做什么问题上模棱两可、含混不清）会始终伴随着科技型企业高管团队，若想成功应对这种不确定性与含糊性，需要不断审视内外部环境的变化并根据这些变化作出快速反应。高管团队自反性作为其中一个关键点，是影响企业创新与有效性的一个决定因素。科技型企业70%的技术项目失败，不是因为技术实力不够，而是高管团队自反不足引起的，为了提高科技型企业的创新绩效，高管团队必须不断自反，在三权平衡的考量下，关注技术、过程、人员这三个相关因素构成的质量三角，并不断做出行动和调试。

现有国内外学者对自反性所做的研究更多是对TMT自反作了初步的理论探索和实证分析，理论研究未形成完整框架，相关的实证研究也具有一定的局限性，对科技型企业TMT自反的研究尚处于空缺状态。当前有关团队自反的研究大多是在西方文化背景下进行，在中国文化背景下研究科技型企业高管团队自反性特征是非常有意义的。在现有理论研究中，科技型企业高管团队自反阶段演化研究缺失，团队自反的相关研究一般采用横截面研究设计，目前尚未发现纵向的研究设计，未来研究有必要考察科技型企业高管团队自反性的阶段演化。

团队需要对其自身的处境（即目前现实）、团队要达到的状态（团队最终目标）以及如何实现其目标（团队方法和工具性团队目标）形成清醒认识。West（2004）研究表明，这些不同类型的共享认知模型的差异主要体现在不同阶段促进团队在正确方向上学习的创造性张力方面所起的不同作用。Arrow 等（2007）和Sterman（2004）在其研究中将反思阶段界定为双重学习循环。非反思性学习团队仅关注团队在多大程度上实现了预期目标（单循环学习），而反思性团队会根据所处的阶段调整预期目标， 并且探究团队的规则和潜在的促进性变量（双重循环学习）。 MA.（2008）认为，根据程度不同，“反思”可以分为三个阶段：轻度反思、中度反思与深度反思。轻度反思主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配；中度反思是对目标、任务及策略采取更加批判的方式； 而在深度反思阶段，团队成员则会公开质疑和讨论团队的规则与价值观。

国内有学者认为自反性阶段演化包含形成、震荡和规范三个阶段，现有国内学者对自反性所做的研究更多是对TMT自反作了初步的理论探索和实证分析，理论研究未形成完整框架，相关的实证研究也具有局限性，对科技型企业TMT自反的研究尚处于空缺状态，在中国文化背景下研究科技型企业高管团队自反阶段演化研究缺失，团队自反的相关研究一般采用横截面研究设计，目前尚未发现纵向的研究设计。

科技型企业高管团队自反性阶段演化可以用科技型企业高管团队自反性成熟度模型来体现。科技型企业高管团队自反性成熟度模型是对科技型企业高管团队自反性水平进行评估和分析的一个诊断模型，它的英文全称为Reflexivity Maturity Model（简称为RMM）。根据“自反之轮”，从“沉淀”、“共享”、“创新”、“积累”、“应用”反思运转五环节及科技型企业质量三角“技术”、“过程”、“人员”保障三要素入手，建立科技型企业高管团队自反性成熟度模型。

高管团队自反的五个要素（沉淀、共享、创新、积累和应用）形成螺旋上升的轮环，通过“技术”、“过程”、“人员”三方面来保障自反之轮高速运转，技术、过程和人员是科技型企业的质量三角，也是驱动高管团队自反之轮的法则。围绕科技型企业高管团队自反性成熟度模型RMM，可以形成一套完善的工具和方法，通过这两个维度来设计问卷并分析科技型企业高管团队自反性成熟度水平，据此来衡量科技型企业高管团队自反性成熟度达到了哪一个级别，对科技型企业高管团队自反性成熟度水平进行定量地评估，从而区分出科技型企业高管团队自反性水平高低，找到问题所在并能对症下药。

RMM初始模型构建：将RMM分为5个不断进化的层次，每个级别都分解为若干个关键领域（KPA），每个成熟度的级别是一个定义完备的进化阶段，反映科技型企业在团队自反性方面所达到的水平，并通过不断的行动、调试，使其对企业自身的创新绩效达到最优，科技型企业高管团队自反性成熟度模型可以设为5个级别，从低到高分别为“混沌级（Initial）”、“认知级（Aware）”、“整合级（Reusable）”、“协作级（Collaborative）”、“优化级（Optimal）”。

如下图1所示：

通过上图的二维度八要素评价方法，结合自反性成熟度梯次的五个阶段特征，并据此来衡量科技型企业高管团队自反性成熟度达到了哪一个级别（认清自我），并通过不断的行动（提出需求）、调试（指明未来发展方向），使其对企业自身的创新绩效达到最优，实现企业管理效能最大化目标，具有非常重要的现实意义。

本研究基于以往文献，提出理论假设，运用初步的团队自反性模型，为我们了解高管团队自反性提供了一个新的思维框架，在未来的研究过程中还有很多地方值得进一步的探讨。

科技型企业高管团队自反性的发展阶段也可以结合团队的生命周期理论，高管团队不同于普通团队，因此在发展阶段研究也可以考虑参照形成期—震荡期—规范期—执行期去研究每个阶段的互动过程程度。从科技型企业高管团队间关系的发展过程着眼，对自反性不同阶段的结构维度特点重点探索。未来研究每个阶段的前因和结果变量异常重要，前因比如情境变量、交互作用的变量、团队的性格特点等作为输入，在高管团队不同的自反性阶段，会对企业绩效、工作活动、工作问题等产生怎样的影响。

参考文献：

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企业团队管理论文范文第2篇

关键词：高管团队特征；企业绩效；高层梯队理论

一、引言

人力资源是发展企业核心竞争力，优质的高管团队更是保证企业正确决策的关键。高管团队作为企业发展的领头羊，其质量对企业绩效的提高起到了至关重要的作用。从管理学意义的角度来说，他不仅需要基本的技术技能和人际技能，更需要较为雄厚的概念技能。对高管团队特征对企业绩效的影响这一方面的研究起步比较晚，早期主要代表有Hambrick和Manson（1984）的高层梯队理论和Wiersema、Bird（1993）的跨文化情景模型。其他代表性研究有Smith（2006）和李卫民（2014）均从高管的性别差异进行研究认为女性高管拥有优于男性高管的特性，在企业治理方面显示出较强的决策和创新能力。王雪莉等（2013）在社会类化理论和信息决策理论的基础上对2004年-2010年间的信息技术行业公司研究发现职能背景的异质性降低了企业绩效。面对日趋激烈的竞争环境，高管团队特征对企业绩效产生哪些影响，如何利用高管团队的特征发展企业是值得深思。

二、高管团队特征对企业绩效的影响机理

根据Hambrick、Mason（1984）年提出的高层梯队理论开始了解高管特征对企业绩效的影响，核心的人力资本有助于建立企业的核心竞争力和改善企业治理绩效，提高企业资源利用率。本文主要从高管团队性别、年龄、教育水平、任期四个方面进行分析。

1.高管团队性别对企业绩效的影响

首先，性别差异导致女性比男性具有更缜密的心思和思维能力，且心智更加成熟和沉稳，使得女性在作出重大决策时的准确性和现实性优于男性并能沉着的提出更多的合理方案，增加企业的创造力。性别差异的存在难免导致团队意见不同和决策冲突导致企业的低效率，但是这种冲突更多的表现为“建设性冲突”，为企业的正确决策提供了依据。因此，总体来说女性高管在高管团队和改善企业绩效中起到了中流砥柱的作用。

2.高管团队年龄对企业绩效的影响

无论是在生活阅历方面，还是人际关系方面，年轻高管所拥有的都远不及年长之人。但年轻高管有着其自身独有的优势，其不闪安于现状，乐于接受新鲜事物、迎接挑战，且储备了相当的概念技能并拥有较强的学习能力，这就使得年轻高管能够以应变的思维和创新的理念面对变革，为企业不断注入新鲜血液。所以，年轻高管的加入不仅使企业员工年轻化，更使得企业文化和理念年轻化。

3.高管团队教育水平对企业绩效的影响

受教育水平的高低是反映一个人认知能力的基本标志，我们认为，教育能够改变一个人的认知、应变和决策能力。接受过高等教育的高管，在处理信息和面对突发状况时更能理性分析事件原因，采取及时有效的应急措施，利于企业的创新发展。因此，高管团队人员的受教育水平与其决策能力和公司治理绩效呈正相关关系。

4.高管团队任期对企业绩效的影响

高管人员的任期时间越长越能适应企业文化，经验性越强，对企业的现状和发展能力越了解，且其组织权威性和领导力越强，配合的默契程度越高，进行决策时较易达成一致，有利于企业稳定发展。相较于任期短的员工思想更成熟，企业责任心更强，更愿意勤勤恳恳的为提高企业绩效服务。这也是为什么企业在进行高管人员的招聘时大多愿意采取内部提升的形式而非外部招聘，无论是企业对员工的了解和员工对企业的熟悉，都要优于外部招聘人员，利于工作的开展。

三、高管团队存在的问题及原因分析

1.女性高管比例过低

固有的男强女弱思想认为，女性过于保守和优柔寡断，不利于企业的变革和创新发展，虽然提倡男女平等和并规定禁止性别歧视，但是在一些比较重要的岗位，我们仍然可以看到不平等的影子，这就使得企业高管团队的性别比例严重失衡，过多的男性高管和过少的女性高管会使得企业进行决策时不能全面考虑问题的本质，影响企业绩效。

2.高管团队整体年龄水平偏高

一般地，认为年长的管理者拥有沉稳的气质，丰富的经验和德高望重的品质。因此，往往在选聘高管时倾向于聘用经验丰富的老员工。但是这也容易导致企业过于保守，思想陈旧，畏于创新，此外，一旦出现问题，在进行人员撤换时极易造成“牵一发而动全身”的效果，极不利于企业的稳定发展。

3.高管人员任期较短

数据显示高管变更频率较高，主要是高管团队激励不足和监督约束力不够导致的。国内高管持股比例较国外明显偏低以致无法有效激励管理者，一些高管因不满于现状而另谋高就。内部人控制的现象造成了“裙带关系”和“近亲繁殖”，使高管团队背后形成了代表各方利益的非正式组织，影响企业绩效的最大化。虽然已然建立了独立董事制度，但这种内部牵制的关系仍使得部分高管人员在其职无法谋其政，这是导致其离职的又一诱因。

四、结论及政策建议

综合上述分析发现：第一，女性高管在高管团队中占一定比例是有必要的，它可以平衡团队团结性和准确性，有利于改善企业绩效，因此企业应摒弃性别歧视，合理引入优质女高管。第二，重用年长的高管固然重要，但仍应考虑年轻高管的录用，保证及时为企业注入新鲜的血液，保证企业拥有持续不断的活力。第三，保证高管人员整体受教育水平，研究发现整体受教育水平和企业的整体素质成正比，有利于企业正确决策和绩效提升。第四，建立健全有效股权激励，如建立透明的薪酬体系制度，健全绩效考核制度，强调对高管长期股权激励的重视等。此外，完善高管团队的相互监督和约束机制，尤其是独立董事的选聘，防止内部人任意操纵的现象发生，有效发挥独立董事的监管作用，有效改善高管团队和企业绩效。

参考文献：

[1]Hambrick D C， Mason P A. Upper echelons：” Organization as a reflection of its managers”[J]. Academy of Management Review， 1984（2）： 1193-2061.

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[4]张必武，石金涛.国外高管团队人口特征与企业绩效关系研究新进展[J].外国经济与管理，2005（6）：17-23.

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企业团队管理论文范文第3篇

关键词：跨文化高管团队；团队自反演化；阶段模型；量表开发

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.10

中图分类号：F2729 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）02-0044-07

Stage Model and Scale Development of TMT Reflexive Evolution under Cross Culture Background

RONG Pengfei1， 2， SU Yong1

（1.College of Management， Fudan University， Shanghai 200433；

2.Philosophy， Law & Politics College， Shanghai Normal University， Shanghai 200234）

Abstract：This paper aims at TMT in the multinational corporation or with foreign executives and bases on the grounded theory to collect the first hand data which can be verified by triangulation through small scale questionnaire survey， semistructured interviews and participant observation. After open coding， spindle coding， selective coding analysis and theoretical saturation test， this paper makes the process of crosscultural TMT reflexive evolution divide into four development stages， just like forming， storming， specification and implementation， develops and validates the measurement scale for TMT reflexive evolution under cross culture background.

Key words：crosscultural TMT； team reflexive evolution； stage model； scale development

高管F队（TMT）是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标认同和高效能的特点[1]，担负着在复杂多变的经营环境中审时度势、时刻把握市场变化情况、制定和执行战略决策、加强企业内部管理、引领企业持续健康发展的重要使命[2]。在日益复杂多变的企业内外部经营环境中，高管团队怎样根据环境改变，及时调适、更新或重构运行机制，以适应环境变化，制定并执行企业的战略决策，既是加强企业战略管理、提高经营绩效的客观要求，又是促进高管团队自身建设的迫切需要。

高管团队自反性是高管团队成员面对复杂多变的企业内外部经营环境进行集体反思，制定战略计划并付诸于行动或调适的过程[3]，高管团队自反演化则是高管团队自反变化进入不同的发展演化阶段和演化状态，表现出不同演化特征的过程[4]。高管团队自反演化既是高管团队作为高层决策主体对环境变化做出的积极反应，又是高管团队通过自我调整，进行自我管理和自我控制的有效措施，对于提升高管团队整体效能和企业绩效具有重要影响。例如：荣鹏飞和葛玉辉研究发现，科技型企业高管团队自反性随内外部环境变化发生改变，呈现出复杂的演化过程，该过程对科技型企业的产品创新绩效具有重要影响，其中高管团队认知自反性变化影响科技型企业的产品创新战略，而情感自反性变化则影响创新产品的生命周期[5]；荣鹏飞和葛玉辉的另一项研究结果表明，科技型企业高管团队自反演化对高管团队行为整合的影响存在较大差异性，且在团队自反演化过程中，科技型企业高管团队行为整合的二维度组合状态间具有多条转化路径，不同的转化过程表现出多样化特征[4]。

跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理论与方法。跨文化管理的研究重点是在跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理[6]。在跨文化背景下，高管团队成员来自不同国家和地区，彼此不但在年龄、教育背景、工作经历等方面具有差异性，而且其理想信念、价值观念和内在动机等也有很大差别，在集体决策过程中更容易产生各种矛盾和冲突。在以往的研究中，个别学者注意到了文化背景差异性所导致的领导者管理风格的改变或是对高管团队行为整合产生的影响。例如：崔明哲等分析了不同文化背景下高层管理者个体领导风格的变化情况[7]；杜鹃研究了跨文化高管团队的行为整合、学习模式与国际领导潜力[8]。而关于高管团队自反演化，目前尚未发现国外学者的相关研究，更未有学者就跨文化背景对高管团队自反演化过程的影响加以研究，致使本研究可供参考的国外文献十分有限。基于此，本研究主要有以下目的：①运用扎根理论研究方法，通过访谈、调研和参与式观察等途径，开发跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型，为后续研究提供理论支撑；②编制跨文化背景下高管团队自反演化测量量表，通过探索性和验证性因子分析等进行验证，为下一步研究提供工具支持。

1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型建构

11理论性抽样

质性研究旨在从自然情境中充分收集研究资料，对研究现象进行深入的整体性研究，从原始资料中形成结论和理论，并通过与研究对象的互动，对其行为和意义建构获得解释性理解[9]。根据质性研究的需要，本研究采用理论性抽样而非概率性抽样的方式，按照分析框架和概念发展的要求选择具有跨文化背景的企业高管团队作为研究对象，具体要求为：①所选择的高管团队至少含有一名外籍高管；②所选择的高管团队成员至少具有一年以上的高管任职经验；③所选择的高管团队成员在年龄、性别、教育背景、任职年限等方面满足阶梯性分布要求；④所选择的高管团队兼顾其所在行业领域、企业性质和企业规模等方面的差异性。

按照上述要求，理论性抽样持续到新抽取的样本不能够继续提供新的重要信息为止，最终8个跨文化背景企业高管团队共63名高管团队成员成为本文研究对象。其中，男性占7619%，女性占2381%；30q及以下者占317%，31岁至40岁者占2698%，41岁至50岁者占4445%，51岁及以上者占2540%；高中或中专学历者占159%，大专学历者占1111%，本科学历者占4127%，硕士学历者占3809%，博士及以上学历者占794%；高管任期为1年至2年者占635%，3年至5年者占2063%，6年至8年者占3333%，9年及以上者占3969%；总经理占1270%，副总经理占1746%，部门总监占2698%，部门经理占4286%。

12数据收集

为了便于数据三角验证，本研究采用小规模问卷调研、半结构化访谈和参与式观察三种资料搜集方式，确保研究的信度和效度。

121小规模问卷调研

本研究针对跨文化背景下高管团队自反演化设计预调研问卷，通过现场发放、邮寄和电子邮件等方式发放、回收调查问卷，进行小规模问卷调研，旨在初步调查了解跨文化背景下高管团队自反演化过程。共发放调查问卷100份，回收76份，剔除漏填等无效问卷13份，获得63份有效问卷，涉及8个跨文化背景企业高管团队，有效问卷回收率为6300%。小规模问卷调研的统计结果表明：具有跨文化背景的企业高管团队在团队反思、计划、行动或调适过程中通常会发生激烈的思想碰撞，产生各种认知冲突或情感冲突，影响集体决策过程；在跨文化背景的作用下，高管团队自反演化需要经过长时期的磨合过程才能相互合作、协调配合；具有跨文化背景的企业高管团队其自反演化过程表现出不同的阶段性特征，例如：在自反演化形成初期，高管团队成员仅限于对同一问题发表不同意见，而在短期合作后，高管团队成员往往会因为观点不一致产生激烈辩驳，使集体决策过程较难统一意见。

122半结构化访谈

为了取得访谈效果，本研究遵循简明、扼要的原则设计半结构化访谈提纲，访谈问题从具体到抽象，由浅入深逐渐进行，并在访谈开始前向被访谈者阐释了高管团队自反性、高管团队自反演化、跨文化背景等核心概念。半结构化访谈提纲见表1。

问题1属于开放式，旨在引起被访谈者的注意，引出问题2和问题3；问题2和问题3含有探索性，旨在了解跨文化背景如何影响及从哪些方面影响高管团队自反演化过程；问题4具有验证性，旨在了解跨文化背景的作用能否获得高管团队成员认同，是否会因此产生各种冲突；问题5具有拓展性，旨在补充跨文化背景下高管团队自反演化的内容和要素，使其内部结构更加完善。

123参与式观察

为了更深入地了解跨文化背景企业高管团队自反演化过程，挖掘支撑表象的内在原理，研究者现场参与了跨文化背景企业高管团队会议，并对集体决策过程进行结构性观察，收集跨文化背景企业高管团队自反演化的质性研究资料，便于进行数据资料三角验证。

13数据分析

扎根理论是一种运用系统化程序，针对某一现象发展并归纳式地引导出实质理论的定性研究方法[10]。通过扎根理论程序构建的理论牢牢扎根于经验数据，研究能够被追溯检查，甚至在相当程度上实现重复检验，使理论构建成为科学的过程，提高了信度和解释力，因而特别适用于解释性和探索性研究[11]。本研究数据分析采用扎根理论的研究方法，遵循“开放式编码-主轴式编码-选择式编码”过程，经理论饱和度检验后进行构念开发和模型建构。

131开放式编码

开放式编码是对研究现象的类属进行命名，并界定类属的属性和维度[12]。在进行开放式编码时，研究者采用逐句编码、逐行编码和逐段编码相结合，根据被访者的表达选定原生词汇（相同或类似表达取其一），以反映高管团队成员看法，呈现出其对跨文化背景下高管团队自反演化过程的反应，使各种初始概念得以自然涌现。研究者从8个跨文化背景企业高管团队63名高管取样的所有数据中抽取了103个初始概念，开放式编码示例见表2。

132主轴式编码

主轴式编码是从概念层次上分析不同范畴的内在联系，根据范畴间的内在逻辑关系对其重新归类，识别主范畴并提取核心范畴的过程[13]。本研究对开放式编码中103个初始概念进行比较、筛选、合并和分类，从中提取与跨文化背景下高管团队自反演化过程有关的核心概念，获得19个子范畴，根据子范畴内涵的发展变化将其归纳为4个核心范畴（见表3）。

133选择式编码

选择式编码是在系统分析已发现的概念类属后选择核心类属，并将其与其他类属相联系，揭示内在关系，形成能够连接其他类属并具有分析力的完整解释框架[14]。本研究经深入分析，将主轴式编码提取的概念范畴和高管团队成员对跨文化背景下高管团队自反演化过程的理解进行反复比较，构建了跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型（见图1）。

图1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型

134理论饱和度检验

理论饱和度是指不能够获取额外数据使研究者进一步发展出某一新的范畴特征[15]。本研究随机抽取访谈对象的回答编码后从中未提取出新的研究范畴，因此停止采样过程，理论饱和度检验通过。

2跨文化背景下高管F队自反演化的量表开发与构思验证

21量表开发

量表开发旨在开发出跨文化背景下高管团队自反演化的科学测量量表，使其能涵盖跨文化背景下高管团队自反演化的理论边界。本研究量表题项主要有两个来源：①参考国内外学者关于跨文化管理、团队自反性和高管团队自反性理论的已有研究成果，借鉴团队自反性和高管团队自反性的相关测量题项，结合跨文化管理因素，整理后形成跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项；②汇总半结构化访谈和扎根理论研究材料，提取出跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项。经上述渠道获取初始量表的测量题项后，聘请人力资源管理领域内一位教授和两位副教授对测量题项的概念内涵和语义表达进行反复修订，确保测量题项准确、简洁。经修订后，最终获得了跨文化背景下高管团队自反演化的初始测量量表（见表4）。

22随机抽样

本研究分两阶段进行调查研究。第一阶段是在2015年7月至8月期间进行预试样本调研，预试样本为担任高管职务的国内著名高校的在职MBA和EMBA学员，及其所在的跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，预试样本调研数据用于探索性因子分析。本研究采用现场发放并回收的方式向在职MBA和EMBA学员发放调查问卷，并请其将调查问卷转交给其他高管团队成员填写后统一回收。除去8份漏填或填错的调查问卷，预试样本调研共回收有效调查问卷289份，有效问卷回收率为9731%，涉及33家跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队。本研究用组内一致性系数Rwg（J）、跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）进行预试样本的团队聚合性分析，结果发现2家企业高管团队14份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该2个团队的数据后再进行检验，剩余31个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该31个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

为验证通过预试样本调研进行探索性因子分析所获得的跨文化背景下高管团队自反演化的构思维度，本研究从2015年10月至12月期间进行了第二阶段的问卷调查研究，并扩大了问卷调查范围，涉及上海、杭州、南京、苏州等地，调研数据用于验证性因子分析。第二阶段的问卷调查仍面向跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，通过现场发放、电子邮件等方式累计发放调查问卷756份，回收672份，剔除不合格问卷后剩余有效问卷629份，有效问卷回收率为8320%，来自87家企业高管团队。经团队聚合性分析发现，5家企业高管团队41份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该5个团队的数据后再进行检验，剩余82个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该82个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

两阶段调研样本的描述性统计情况见表5。

23探索性因子分析

探索性因子分析用于找出多元观测变量的本质结构，并进行降维处理。本研究使用SPSS170软件进行探索性因子分析，采用主成分分析法提取公因子，使用最大方差法进行正交旋转，以获取因子载荷。探索性因子分析将跨文化背景下高管团队自反演化分成形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段4个因子维度，删除每个维度中与概念相关性较弱的题项后最终获得因子分析结果（见表6）。其中，形成阶段删除的题项是“商讨工作中出现情感上的不快时，跨文化高管团队倾向于不支持”，规范阶段删除的题项是“出现人际关系冲突时，跨文化高管团队能有效化解”，执行阶段删除的题项是“跨文化高管团队能就环境变化及时调整战略决策”。

探索性因子分析的KMO值为0914，说明适合采用因子分析获得相关因子维度。跨文化背景下高管团队自反演化4个因子的初始特征值均大于1，解释方差分别为12573%、16801%、17375%、14263%，累计解释方差为61012%，各题项因子载荷均大于06，Cronbachs α值分别为0.749、0.827、0.851、0.806。由此可见，探索性因子分析的因子区分效度较好，信度较高。

24验证性因子分析

验证性因子分析用于测试因子与对应测度项间的关系是否符合预设的理论关系。经探索性因子分析后，本研究利用第二阶段更大的样本数据，验证跨文化背景下高管团队自反演化的理论构思。在对现有文献进行理论分析的基础上，基于探索性因子分析结果和表3中的主轴式编码分析情况，本研究提出了三个竞争性研究模型（见图2），通过比较假设模型与备择模型获取最优模型，实现验证目的。

本研究选择x2/df、RMSEA、GFI、CFI和NNFI 5个常用指标检验各竞争性研究模型的拟合情况，模型检验结果见表7。

根据表7，与其他模型相比，模型M3的总体拟合情况最好，表明跨文化背景下高管团队自反演化四阶段备择模型的代表性最好，故选择M3作为最终理论分析模型，该模型的验证性因子分析结果见图3。

本研究进一步提取各因素平均方差AVE，以判断各测量题项对其所属因子维度的平均变异解释力，四阶段因素的AVE值均大于05，故量表具有良好的聚合效度。

3研究结论与讨论

本研究得出以下结论：①跨文化背景下高管团队自反演化由形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段构成，其中形成阶段是跨文化高管团队形成团队自反意识并付诸实施的发展阶段，震荡阶段是跨文化高管团队自反演化进入激烈震荡的发展阶段，规范阶段是跨文化高管团队自反演化进入规范化运行的发展阶段，执行阶段是跨文化高管团队自反演化进入有序化执行的发展阶段。②跨文化高管团队自反演化从形成阶段开始，经历震荡阶段和规范阶段，进入执行阶段，是一个依次出现、循序渐进的复杂演化过程。③在跨文化高管团队自反演化过程中，高管团队成员的跨文化背景使团队沟通更容易产生各种认知冲突，促使高管团队成员形成团队自反意识，开展团队反思、计划、行动或调适等团队自反，推动高管团队自反演化进入不同发展阶段。④随着跨文化高管团队自反演化进入不同发展阶段，各阶段上的团队自反演化特征表现出明显的差异化特点。例如：在团队自反演化的形成阶段，跨文化背景使高管团队成员对同一问题产生许多不同意见，而在团队自反演化的震荡阶段，跨文化背景的作用更加明显，高管团队成员会因为观点或意见不统一产生激励辩驳，使集体决策过程僵持不下。

高管F队自反演化是一个较为复杂的过程，是高管团队自反性理论研究领域内的新方向，目前国内外鲜有学者对此加以研究。而结合高管团队成员的跨文化背景研究高管团队自反演化过程是一项崭新的探索，具有重要的理论意义和实践意义。本研究对跨文化背景下高管团队自反演化进行清晰的界定和测量，借助于各种定性、定量研究方法，将跨文化背景下高管团队自反演化过程划分为形成、震荡、规范和执行四个发展阶段，探究了跨文化背景在高管团队自反演化过程中的作用和影响，弥补了学者们对于高管团队自反演化研究的不足，丰富了高管团队自反性理论，为分阶段深入研究高管团队自反演化过程奠定扎实的理论基础。同时，本研究所获结论能够对跨国公司或含有外籍高管的高管团队进行团队自反性实践提供理论指导，帮助在各团队自反演化阶段内的跨文化高管团队进行集体决策。

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企业团队管理论文范文第4篇

一是在思想建设中发挥作用。思想是行动的先导，在团队建设中，团队成员的思想是否统一，决定了团队的行动是否统一，也就意味着团队是否有很强的凝聚力和执行力。因此，要特别发挥政工工作者在掌握政策、理论、方针、路线等方面的优势，帮助团队加强政治理论学习，做好团队成员形势任务教育，培养团队成员良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德。

二是在文化建设中发挥作用。文化提升团队竞争力，对于身处基层一线、工作前沿的团队成员而言，如何建设合适的团队文化往往是个难题，无从下手。政工工作者的优势恰恰在此时得以显现，无论是对企业文化的认识与理解，还是对整个企业文化的把握度和企业文化建设的推进方法等，都要优于团队。政工工作者可以指导团队建立自己的愿景和个人愿景，激励团队员工共同奋斗，弘扬企业精神和核心价值观。指导团队结合工作实际，完善团队制度文化，打造团队特色文化，使团队的文化氛围更加浓厚，文化特征更加明显，文化凝聚力更加强大。

三是在创新建设中发挥作用。创新是企业动力的源泉，对于团队而言同样如此。政工工作者在团队创新建设中的着力点可以放在学习型组织的创建上，通过大力开展“创建学习型团队，争做知识型员工”等活动，帮助团队创造良好的学习文化与机制，使团队成员能自觉地融入到团队创新工作之中。

企业团队管理论文范文第5篇

1引言

薪酬差距的?O定是企业治理中的关键难题。较高的薪酬差距会导致社会分配不公的问题；较小的薪酬差距则会抑制薪酬对高管和员工的激励效应。薪酬差距的大小，是相对于企业内部、本地区与同行业而言的。本研究试图通过对高管团队的跨层薪酬差距比较，探寻高管团队与公司内外部的薪酬差距对公司绩效的影响，从而为制定合理的高管团队薪酬体系提供依据。

尽管国内外研究领域关注薪酬差距与企业绩效已久，但学者们对两者间的关系仍然有不同的看法，主要有锦标赛理论、行为理论两种观点，同时，鉴于薪酬差距与企业绩效关系的复杂性，还存在区间效应。

Lazear和Rosen（1981）[1]首次提出锦标赛理论，认为薪酬差距与企业绩效是正相关关系，即企业内部需要存在较大的薪酬差距，可以更好地激励个人为获取高报酬而努力，从而提高企业绩效。国内学者林浚清等（2003）[2]、刘春和孙亮（2010）[3]的实证研究均支持锦标赛理论。Cowherd 和 Levine（1992）[4]，Milgrom 和 Roberts（1988）[5]以及Greenberg（1987）[6]等学者构建的行为理论体系，认为薪酬差距与企业绩效是负相关关系，即较大的薪酬差距会对抑制企业绩效的提高，若想提升公司绩效，应设置较小的薪酬差距。国内学者张正堂（2007）[7]搜集我国上市公司的数据进行研究，实证结果支持行为理论。

“权变”理论认为薪酬差距与企业绩效是一种倒“U”形关系，即存在区间效应。该理论指出，一定程度的薪酬差距有利于企业绩效提升，但超过拐点，薪酬差距继续扩大，则会导致企业绩效下降。Bingley等（2001）[8]对丹麦公司的研究发现在一定程度内，员工薪酬差距对生产力有积极促进作用，超过拐点后，两者反而是负相关关系。国内研究中，鲁海帆（2007）[9]、王怀明（2009）[10]、石永拴（2013）[11]等分别从内生性、我国A股上市公司、制造业上市公司、财务指标等方面研究，验证了“权变”理论。

综上所述，对于薪酬差距企业绩效的研究已经稳步形成从理论到实践发展的研究途径，理论方面基本形成锦标赛和行为理论两大体系阵营。但是，实证分析中，有关薪酬差距与企业绩效的具体关系还未有统一定的结论。

2研究假设和研究设计

21研究假设

国外学者研究发现，企业绩效依赖于员工努力，薪酬差距过大会不利于团队合作，从而影响企业绩效（Deutsch，1985[12]；Milgrom，1988[5]；Pfeffer，1993）；国内学者王永乐（2010）对适用对象分别研究，发现锦标赛理论适合不同层级员工的薪酬差距研究，而行为理论适合同一层级员工的比较。由于电子通信行业更注重管理和技术的配合，要求团队成员高效合作，故提出假设1：

H1：高管团队间薪酬差距与企业绩效呈显著负相关关系；

Greenberg（1993）通过研究实验室工作人员，发现员工薪酬过低，会有挫败、愤怒的情绪，可能导致他们为弥补不公平感发生市场偷盗的行为。张正堂（2007）[7]、鲁海帆（2008）[9]、王怀明（2009）[10]、石永拴（2013）[11]等的研究也证明高管―员工薪酬差距与企业绩效呈倒“U”形关系。一定程度内薪酬差距可以激励员工，提高绩效；超过这一程度的薪酬差距会导致员工心理不平衡，影响绩效，故提出假设2：

H2：高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著倒“U”形关系；

在假设1与假设2中，主要进行了企业内部高管团队之间的平行比较，高官团队与普通员工的层级比较。进一步地，本文探讨企业内部与企业外部的薪酬差距对企业绩效的影响。实证研究中，王怀明（2009）[10]等验证了经济发展、地理位置、行业影响薪酬差距对企业绩效的影响。企业员工对自身薪资水平感觉受当地薪资水平与行业薪资水平影响，超过当地薪资水平或行业薪资水平越多，员工获得公平感越大、主动性越强，进而体现为企业绩效越好。为此提出假设：

H3：高管团队―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系；

H4：普通员工―外部薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系；

本研究分为纵向（企业内部）、水平（企业外部）两层面。研究模型如下图所示。

22研究设计

221数据来源

搜集我国上市公司（深市、沪市）中电子通信行业的年报数据，按以下标准对样本进行剔除和筛选：一是鉴于ST及*ST公司的盈利状况可能存在问题，删除这类公司；二是剔除相关指标数据不全的样本。数据来源以CCER数据库、国泰安数据库、上市公司年报为主，最终得到2008―2012年间，50家电子通信行业上市公司的250份样本。企业内外部薪酬差距和企业绩效的222变量定义

本文变量定义如表1所示。

3实证结果分析

31描述性统计分析

本文描述性统计结果如表2所示。

第一，营利性。样本所采用企业绩效最大值为0238，最小值为-0278，表明电子通信行业的企业存在较大的收益差距；平均值为0032，标准差为0064，表明企业的绩效总体水平不高。

第二，内部薪酬差距。高管团队间薪酬差距平均值为-102857694，最大值为921083333，最小值为-567575758，表明电子通信行业前三高管人员薪资水平一般比其余高管团队人员整体薪资水平低，且差距较大，这有异于常态中认为管理人员薪酬偏高，也在一定层面上反映了高管团队中董事会、监事会薪资水平较高。高管团队与普通员工薪酬差距平均值为190488472，为普通员工平均水平的2875倍。

第三，外部薪酬差距。高管团队薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为214528192，普通员工员工薪酬水平与当地薪资水平差距平均值为24039720，表明电子通信行业薪资一般高出当地薪资水平；高管团队薪酬水平与行业薪资水平差距最大值为127414，最小值为-237099919；普通员工的薪酬水平与当地薪资水平差距最大值为280310164，最小值为-52609437。表明电子通信行业薪资分布不均匀，差距较大。

32面板模型结果分析

面板数据模型有固定效应模型和随机效应模型两种。实证研究中，一般用Hausman检验来判断应使用固定效应还是随机效应模型。Hausman检验结果显著，则选择固定效应模型，反之，则选?袼婊?效应模型。本文Hausman检验结果不显著，故选择随机效应模型。模型分析结果如表3所示。

表3中，模型0是基本模型，考察控制变量与企业绩效的关系。模型1、3考察企业内部高管团队间及高管团队与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系；模型2考察高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效的关系，并进一步研究二者是否存在倒“U”形曲线；模型3、模型4分别考察普通员工与所在地区、行业薪酬差距与企业绩效的关系。

第一，基于模型1可知，高管团队内薪酬差距与企业绩效呈显著的负相关关系，相关系数为-0106，支持行为理论，支持假设1。高管团队内薪酬差距扩大，企业绩效随之降低。从表2的描述性分析中可以得知，高管团队薪酬差距中，前三高管的平均薪酬一般比其他团队成员低，这表示高管团队的权力低于董事会、监事会等阶层的权力，这不符合现代企业主张的管理理念，所以影响了企业绩效。

第二，模型2表明，高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效呈显著的倒“U”形关系，支持假设2。在一定程度内高管团队―普通员工薪酬差距与企业绩效正相关，相关系数为01551，但是超出拐点，则二者负相关，相关系数为-0064，整体呈倒“U”形关系。在一定程度内，高管团队―普通员工薪酬差距的扩大，可以提高高管团队的满意度，有效激励高管，同时能够激励普通员工努力晋升从而提高薪酬，进而提升企业绩效。但当薪酬差距超过某一拐点，过大的薪酬差距带来的普通员工不公平会导致普通员工的懈怠，抵消高管人员受到的激励，从而对企业绩效产生消极作用。薪酬差距过大，也表明企业的薪酬体系不合理，甚至可能是高管团队权力过于集中导致的决策性问题。

第三，由模型3可知，高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距与企业绩效呈显著正相关关系，相关系数为0093，支持假设3。这表示加大企业高管团队与企业所在行业、地区的薪酬差距，可以让企业高管得到满足，有效激励高管团队，提高企业绩效。与所在地区、行业的薪酬差距，代表企业内部与企业外部薪酬差异，两者的差距能够减轻企业内部薪酬差距引起的内部不公平感。同时，企业薪酬在所在地区、行业内具有竞争力，也能对本企业高管团队起到激励作用。

第四，由模型4可知，普通员工―地区薪酬差距、普通员工―行业薪酬差距均与企业绩效没有显著关系，假设4没有得到支持。这种无显著可能是由于有些企业普通员工行业技术要求含量低的员工比重大，其处于的劳动力市场流动性比较大但对高技术产业这样创新性企业的核心业务影响较小。

4结论与启示

本文以电子通信行业上市公司数据为研究样本，探究了高技术产业内外部分层级差距对企业绩效的影响。结果显示，高管团队薪酬差距、高管团队―普通员工薪酬差距、高管团队―地区薪酬差距、高管团队―行业薪酬差距分别对企业绩效有不同程度的影响。

从企业内部层面看，高管团队薪酬差距对企业绩效与显著负相关关系，但是有可能因激励不足引起反向激励问题；高管团队―普通员工薪酬差距呈显著倒“U”形关系，薪酬差距一定范围内，支持锦标赛理论，薪酬差距超越一定范围时，支持行为理论。进行薪酬体系的设计时，需要设置合适的高管团队―普通员工薪酬差距范围。