企业财务流程
企业财务流程范文第1篇
一般而言,资金链的优劣对生产企业来说是至关重要的,通常传统的生产企业的经营模式是这样的,生产商家通过与原材料供应商的交易,支付大笔的资金给供应商得到原材料,然后雇佣工人进行生产,中间还要支付大量的雇佣费用和产品成本费用,中间的生产过程需要大量的垫付资金,一开始生产商是通过与原材料的供应商的逐渐了解,慢慢形成稳定互信的交易关系,而可以预先获得原材料,减少垫付资金,减轻资金链的压力,这种物流生产模式可以使得企业的流动资金不会过多而造成资源的利用浪费,也不会造成资金链的断裂影响企业的正常生产经营,然而这样模式也有它不可忽视的缺点,比如它的风险较大,生产者投入了大量的资金,可能在当前市场条件下,需求很大预期可能会有很大的收益,然后市场环境变化莫测,一旦市场环境恶化,生产的大批产品滞销,资金全部滞留在产品这个环节难以维继后续生产的发展,资金链一旦断裂,容易导致企业破产,后果不堪设想,因而风险极大,随着经济的日渐发展,这种物流管理模式应逐渐被淘汰。这种旧的物流管理模式是以生产者为主动的,而新的物流生产模式则是通过把消费者市场放在第一位,由他们来主导生产,是以消费者为主动的,而且随着全球互联网的发展,电子商务的广泛应用,生产企业可以采取多种方式将生产产品成本资金的压力转嫁到市场上,减轻自身的资金压力,优化资金链,例如通过接受订单的形形式,提前收取定金,在产品还未生产时就已经保证了生产出来的时候它有稳定的市场,不会造成产品的积压而影响资金的回笼,或者通过加强对全球市场的需求分析,以消费需求为导向,从而保证产品的销路,从而大大减少推销压力,减轻资金压力,增强企业的竞争力,生产企业的新的物流管理模式,实现了企业经营上的无本万利,保证了资金流的合理流动,使得资金链得到优化,无论是新旧两种物流管理模式都可以看出物流管理流程对生产企业的资金链的重要影响,因而要加强物流管理流程控制,优化企业资金链。
二、积极采取对策对物流管理流程进行合理的控制,提高财务核算的效率和准确性
由于生产企业物流管理流程对企业的财务核算有着重要的影响,生产企业应当从自身企业出发加强对物流管理的控制,实现财务核算的精准有效。
1.完善会计科目,明确物流成本核算。物流成本应该单独核算,统一归类,即使计入成本或者相关费用后也可以一目了然,面对纷繁复杂的物流成本,要有明确的确定依据,首先在根据相关会计规章制度的前提下制定一级的相关会计科目,对于法规没有规定的可以根据企业自身的实际情况给以相应的规划,增添相应的二三级会计科目,对物流成本的会计科目给以相应的细分,例如,可根据《企业物流成本构成与计算》对物流成本进行划分,分为供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本以及废弃物流成本等等,划分明确,核算准确,使得报表使用者在使用财务报表时可以清晰的分离出物流成本的信息,而不会导致得出错误信息作出错误的决策。同时生产企业应该正确分析企业的内部营运信息,在财务分析和决策是要充分考虑物流管理流程带来的影响,采取适合企业发展的物流管理模式。
企业财务流程范文第2篇
关键词：内部控制；财务流程；流程再造；财务共享服务
一、财务流程再造的概念及必要性
1.财务流程再造的概念。对于财务业务流程来说，再造的预期结果是对于原有的财务流程存在的漏洞和缺点，最大程度地提升财务信息流转的相关性、及时性，节约财务成本。所以，仿照组织其他业务流程进行需求性再造，财务业务流程再造是以财务业务流程为对象，以财务信息使用者的信息需求为驱动力，采用决策模型、网络数据库技术和面向对象的计算机技术，由决策模型驱动，呈报标准的源数据信息。2.财务流程再造的必要性。我国企业的财务流程伴随着信息化时代的发展，从手工记账到会计电算化，从传统的管理方法到引入国外先进的管理方法，不仅符合了自身的发展战略要求，而且符合时代的发展要求。但是，通过对众多企业财务流程的探究，发现各种各样的不足仍然存在，其中最具普遍性的问题包括财务流程通常局限在狭义的范围；财务信息控制反应滞后或缺乏有效控制，难以满足财务信息管理的需要；各部门沟通失调，不能满足对财务流程实时控制等。2.1财务流程通常局限在狭义的范围。财务流程有广义与狭义之分。我国企业财务流程局限于传统的层面上，即局限于财务部门内部的工作流程（狭义），轻与业务流程的耦合作用。2.2财务信息控制滞后或缺乏有效控制，难以满足财务信息管理的需要。传统会计流程定位在会计核算上，只是进行简单的加工和汇总最终形成财务报表，传统财务会计流程导致会计信息系统与企业其他业务系统的相对独立，已无法使“大会计信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程，管理者得到的信息就很单一，显现的经营成果与实际相去甚远。2.3企业各部门沟通失调，不能满足对财务流程实时控制。求其原因，主要是由于会计核算信息化没有完全展开以及数据收集传递的不完全性以及缺乏时效性。我国企业财务还没有完全实现智能化核算，诸如数据等待等问题普遍存在，造成对企业的日常经营活动缺乏直接有效的指导。其次，管理思想和管理方法与引进的先进管理软件脱节，或者是更新不完全、存在漏洞，组织管理流程也没有得到及时改造，使得软件的先进功能没有用武之地，甚至完全夭折，反而影响企业正常的生产经营。另外，由于会计人员在核算数据通常是发生在业务发生后，且所收集的数据必须经过财务流程加工才能流转到管理者，而市场环境瞬息万变，管理者很难从滞后的流程中获取所需信息，企业竞争的劣势也并不能从事后控制流程得到安慰。并且我国大多数企业业务流程与财务流程实际是相分离的，业务流程中只有与报表相关的数据才会得到财务流程重视，而不是全部数据，因此业务流程中的许多对企业实行全面管理有用的信息就被忽略了。各部门只是收集对自己有用的信息，形成一个个信息孤岛，信息传递通道不畅，从而降低工作效率，增加运营成本。
二、内部控制的涵义、设计要素及其与财务流程再造的协同
1.内部控制的涵义。财政部、审计署、银监会、证监会、保监会五部委于2008年6月28日联合《企业内部控制基本规范》，明确指出：“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程”。其目标包括：（1）企业经营管理合法合规；（2）资产安全；（3）财务报告及相关信息的真实完整；（4）提高经营效率和效果；（5）促进企业实现发展战略。2.内部控制的设计要素。（1）控制环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通（实施内部控制的重要条件）；（5）内部监督。上述五个要素均来源于企业管理层的经营方式，并与经营管理过程关系紧密，五者之间相互独立又相互联系，形成一个有机整体，对不断变化的内外部环境自动做出迅速有效的反应。为保证内部控制制度的有效性，必须建立财务与非财务信息横向和纵向的传导机制，以及企业各部门之间的无障碍沟通。3.内部控制与财务流程再造的协同。内部控制与财务流程再造具有相当强的协同效应，企业在对自身进行内部控制流程设计的同时也是对财务流程进行测试与反思。企业在对财务流程进行再造方案的设计时，必须依据内部控制的原则对企业的内部控制要素进行检验，以保证再造方案的可行性与适应性。内部控制设计的基本要素与企业财务流程的紧密关系。企业内部控制制度与财务行为因“利益最大化”这一牢不可破的纽带而紧密相连。因此，基于企业内部控制的财务流程再造的研究具有很突出的应用价值。
三、基于内部控制的财务流程再造方案设计
财务流程再造是为了企业数据核算工作更加高效精确以适应日益激烈的商业竞争。对于过时或存在缺陷的财务流程和管理思想要适时地进行改革，对设计内部控制的五个基本要素进行分析，也就是对企业的内外部财务环境、经营风险、流程各节点的控制活动、财务信息和非财务信息在部门间以及每个部门上下层级间的传递、相关部门对财务流程监控的检验与分析。对各个流程及主要节点，尤其是关键流程的控制活动进行风险评估、调研、分析与诊断，进而指导财务流程的再设计。在进行上述活动以及后续的再设计方案的组织实施、反馈、修正与重新执行的过程中，要安排具体的人员或部门进行监督，以保证财务流程再造过程的无偏性。做好信息收集与沟通工作至关重要，可以说每项工作的展开与顺利进行都离不开信息的及时有效传递。综上所述，基于内部控制的财务流程再造一般实施步骤如下：（1）构建财务流程的内部控制环境，对企业进行需求分析。以流程为中心，建立扁平化的组织结构;制定和实施针对流程考核、管理的人力资源制度；构建并不断完善针对财务流程的反舞弊机制；强化企业文化建设，培育积极向上的价值观、团队协作精神，着重进行以顾客满意为导向的需求分析。（2）建立财务流程的风险评估体系。（3）加强关键流程中的控制活动（如下图1所示），对关键流程进行调研、分析与诊断，进而指导财务流程的再设计。企业应当结合风险评估结果，在风险的可承受范围内，认真分析财务流程各控制活动的有效性。基于分析的结果，诊断出与企业的可持续发展不匹配的控制活动，继而拿出再设计方案。（4）组织与实施新构造的财务流程，建立有效的反馈机制，对没有按照预期发挥效用的控制活动进行修正并重新执行。（5）加强内部监督。（6）建立信息与沟通制度。企业应当建立财务共享服务，图1表示的是财务共享服务的三个核心要素：组织与流程、人员与文化以及技术与系统。
参考文献：
[1]张鸣.高级财务管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.
[2]企业内部控制基本规范[Z].财政部,2008.
[3]刘桂兰.基于内部控制的财务流程再造方案设计综述[J].当代经济,2012(5).
[4]赵伟,温磊.基于内部控制的财务流程再造研究[J].财税金融,2011(4).
[5]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯,2010(2).
企业财务流程范文第3篇
江铃汽车股份有限公司（以下简称“江铃”）由1968年成立的江西汽车制造厂发展而来。从一家濒临倒闭的地方小厂起步，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略从市场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一、国内汽车行业发展最快的企业和经济效益最好的企业之一，连续三年位列中国上市公司百强，2005年在中国汽车类上市公司业绩综合评价中位列第一名。
获奖理由
好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略着眼，注重引入各项财务管理工具，增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。特别是在福特作为战略投资者进入江铃后，应收账款、存货、长期借款有了极大的改善，财务费用也有大幅的下降。江铃通过引入经销商信贷额度政策、完善法人治理结构以及增加运营的透明度、加强财务管理科学流程建设及企业信息化，大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用，也是造就江铃持续和稳定盈利的重要因素。
江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一。从1996年至2005年的十年间，销售量从最初的16972辆猛增到现在的73292辆，年均增幅达到37%。实现销售收入以接近4倍的增长速度，在2005年达到62.81亿元，银行现金余额创纪录地达到了19.59亿元，实现了企业资本的空前增长，其税前利润比1996年提升了10倍。
2005年江铃实现净利润4.95亿元，同比大幅增长28％，每股收益0.57元，成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。2006年上半年，江铃净利润已超4亿元，更比去年同期增长60%以上，再次刷新纪录。
江铃汽车出色的经营管理能力对其稳定盈利，起到了重要的支撑作用。江铃业绩报表反映，公司管理费用和营业费用持续降低。特别是在主要产品价格下降而原材料价格大幅上涨的挤压下，江铃通过成功的成本控制，仍旧保持了历年来20％上下的毛利水平，更衬托出其卓越的管理能力。当然，这种成功与公司管理层先进的管理理念密不可分。
“公司在任何情况下，都要勤俭节约，要用最经济的方法、最有效的投资来达到目的”。这是江铃管理层朴素而高效的管理法则。江铃作为中国最早的汽车外资企业之一，曾率先改变了传统的“粗放式”的生产、管理方式，注重借鉴采用国际上最新的经营理念和管理手段,做行业内领先的管理现代化企业。
一、战略性的营运管理与控制
好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略开始，在年度的经营计划中，江铃的计划及战略企划部门通常要进行两个层次的规划。第一层面，为向董事会和管理层提供科学决策的信息，从跟踪国家宏观经济的发展趋势和关注外部经济因素（包括利率、汇率、GDP）的变化入手，江铃综合经营计划，在此基础上确定发展战略的优先顺序、未来投资方向和资源配置方案。第二层面，江铃的执行层根据品牌和市场战略等，切实安排产品周期计划和财务计划、工程计划、产能计划，形成具体的业务计划，并对实现战略优先权的关键问题予以重点提出。
除了宏观层面上的营运战略规划，在微观层面上，江铃非常注重引入各项财务管理工具，增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。在竞争激烈的大市场中，江铃在内部管理曾经遇到如下大大小小的问题：车间管理人员抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；企业曾经要用十几周的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为十几周；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……
福特作为战略投资者进入江铃后，为摆脱传统国有企业管理体制和计划经济模式下给公司带来的许多问题，如大量的应收账款，经销管理体制混乱等，江铃花了很多精力解决过去遗留在资产负债表中的一些问题，大力收回应收账款、委托贷款、预付款以及经销商与供应商的欠款，并在不到两年的时间内就取得了实效，应收账款、存货、长期借款有了极大的改善，财务费用也有了大幅的下降。这期间，江铃还进行了一系列强有力的材料成本降低措施，引入经销商信贷额度政策，以进一步提高江铃的市场竞争能力，通过有竞争力的价格措施和经销商激励政策来提升销量，扩大了江铃汽车的市场占有率。
完善法人治理结构以及增加运营的透明度，是中国上市公司乃至所有企业曾经共同面对的最大挑战。依照中国证监会的要求，公司的财务、内审等系统一直在探索江铃股份公司的法人治理结构，为此江铃建立了董事会审计委员会以及内部控制办公室，改善了关联方交易的流程，通过强化职能部门的专项监督，全面实现公司内部控制的严谨、高效。库存、采购、销售信贷等方面也制定了科学的管理流程，江铃以良好的治理结构真正达到了比较高的治理水准。
二、完善财务战略管理流程
“流程是最重要的”。在江铃员工看来，企业业务流程管理是企业管理的基石，它是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式指导和现有的资源条件下，通过企业与环境、企业内部的逻辑关系实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
江铃一直致力于引进一系列的科学管理方法，来改善财务、销售、质量、制造、开发等系统的流程和规范。如在以产品开发项目为主的公司各类项目中，在前期规划、立项、项目管理等各个阶段有效利用财务分析工具和监控手段，控制财务风险和保证投资效益最大化。
在公司范围内实施的主计长负责制下，江铃财务系统规范管理制度，统一制定各类财务管理制度，规范各类业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性；集中监控各类业务进展和运行状况，统一经营分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务和管理风险。这些措施为管理层提供了决策支持。
为确保财务管理的统一高效，早在1997年开始，江铃在投巨资建设的信息化过程中，把财务战略管理流程放在提高企业竞争力的核心位置。目前江铃财务管理已广泛渗透于公司的采购、销售、物流、制造、计划等业务流程及环节。
江铃的财务管理，已经形成了包括管理规范（制度）、预算控制（事前）、日常业务（事中）、决策支持（事后）在内的一系列规范的流程。
三、以科学的ERP财务系统项目带来企业财务管理效能的飞跃
对于江铃这种年销售收入近百亿元且现金周转庞大的大型企业来说，由于财务管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的财务管理信息系统来支撑，以规范各类业务流程，实现对整个公司各类业务的预算控制、日常业务管理、财务分析、预警和预测等。
（一）项目难点及重点
江铃财务管理涉及的种类繁多、业务量大，如果全靠手工操作，工作量将难以想象的大，并且将会存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等方面的问题，因此公司需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。
（二）解决方案
江铃通过信息化的管理手段，建立科学的ERP财务管理系统，规范财务管理的流程和标准，加强财务监控管理的宽度、深度和力度。在整个江铃内部实现财务预算的统一计划、统一调度、统一采购和集中监管，为合理安排成本费用、加快资金周转、降低财务费用、控制财务风险提供决策依据和控制手段。
（三）系统功能架构
在规划的整个解决方案中，江铃采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化公司的管理控制力度。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和各部门、分厂两级单位的业务管理，按董事会批准的授权分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。
（四）应用效果
ERP财务管理系统的建立运行，使江铃的业务操作基本结束了效率低下的手工操作，企业各项财务管理工作在ERP系统的统一配调下，上下道工序运作井然有序，员工工作效率成倍提高，真正实现了资金流、信息流、物流的三流合一。
该系统方案全面支持全公司的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务信息化管理平台，实现了对公司整体财务的统一预算、统一拨付、统一结算、统一控制的全流程管理，全面提升公司营运资金的使用效率和行业竞争力。
企业财务流程范文第4篇
关键词：财务流程 流程再造 财务共享
企业财务流程重组的关键因素分析
（一）企业财务流程重组的重心―业务流程
随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。
（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求
传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。
（三）企业财务流程重组的关键―人本管理
应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。 现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。
（四）企业财务流程重组的保障―组织结构
传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。
企业财务流程重组的框架设计
（一）传统财务流程缺陷分析
图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：
1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。
2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。
3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
（二）企业财务流程重组的框架设计理念
1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。
2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。
3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。
企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。
财务共享框架下企业财务流程重组的实现
经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。
原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。
在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的IT技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：
一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。
三是流程评审与优化。设计好的流程还需要放入整个流程体系中，由各方面的人员如业务部门的代表、流程管理专家、管理人员进行评审，以进一步改善流程。只有经过评审的流程方案才准予作为最终方案列入项目计划。项目建设中要分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
财务共享服务中心服务建设是一项系统工程，企业必须从顶层进行统筹规划和周密设计，对系统构建的各核心要素进行周全分析，保证财务共享模式应用的适应性和平稳性。财务共享服务的发展潜移默化地推动着会计行业的发展，共享服务不仅仅为企业和客户创造着价值，还带来会计行业的革命。随着越来越多的国内大中型企业走上财务共享之路，从根本上改变了企业以往的财务管理模式，推动着企业管理模式的提升和创新。
参考文献：
1.张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究―基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）
2.张楠.财务共享服务的研究与实施―以中粮地产为例[D].厦门大学，2010
企业财务流程范文第5篇
【关键词】信息化；企业财务会计；工作流程；优化措施
传统财务会计工作流程下普遍存在着工作流程繁琐、工作效率低、信息共享性差、数据标准化水平不高等问题，在信息时代背景下，这些问题对于企业发展的制约性t显得更加突出，把握信息化时代的背景，加快对企业财务会计工作流程的优化对于现代企业而言具有着重要的意义。
一、企业财务会计信息化建设的必要性
1.提升企业财务会计工作开展效率的必要条件。信息时代下的企业财务管理对财会工作的开展效率有着更高的要求，对于企业而言，财会工作要处理复杂繁多的财务信息数据，单纯依靠人力处理财务相关工作往往会给工作人员带来较大的压力，并且所花费的时间成本也是不容小觑的，随着财务会计信息化建设的推进，越来越多的企业会选择建立自己的财务会计信息化系统，利用计算机系统和网络通讯渠道来实现对财务会计信息数据的收集、整理、核算、分析、备份、调取、使用，借助网络通讯的高速即时特点以及计算机系统强大的信息处理功能，可以很大程度上提高财务会计数据处理的效率，帮助财会工作人员减轻工作压力，减少人为因素导致的失误出现，进而提高企业财务管理的整体工作效率，也能够更好地为企业发展决策的制定提供决策支持。
2.提升企业财务管理规范化水平的必然要求。在财务会计信息化系统普及应用之前，多数企业在财务信息数据的管理上都较为随意，财务管理的规范性难以保障，信息数据标准化水平不高，各部门与财务部门之间的沟通不够紧密，财务数据材料的递交不够及时，有时还会出现错报或漏报的情况，导致财务数据完整性受到影响，这些都将给财务管理的整体水平造成制约。财务会计信息化建设能够以信息化系统的应用，将企业内部各个部门有效连接起来，在财会信息收集与管理方面，系统能够自动形成标准的信息数据形式分类，统一进行数据整合、筛选和分类管理，各部门也必须要按照系统要求按时上传规范的数据信息文件，通过信息化系统的筛查功能还能够更容易的发现财务数据信息中的异常和缺漏，财会工作人员则可快速及时的联系相关部门负责人，对财务信息进行重新核对上报，这也就减少了财务信息失实所导致的财务风险，在提高财务管理规范化水平的同时，也能够为企业的发展提供保障。
二、信息化背景下企业财务会计工作流程优化的策略
1.做好宏观分析，把握财务会计工作流程优化的基础条件
首先，在对企业财务会计流程进行优化之前，要对企业目前正在使用的财务会计流程进行系统性、全面性以及科学性的分析，发现现有财务会计流程使用过程中出现的问题，有针对性的解决。同时，要对财务会计流程整体运营过程中出现的漏洞进行科学诊断，对症下药。其次，要在对财务会计流程进行完整分析的基础之上，对财务会计流程进行优化。对现有的财务会计流程进行改造，促进财务会计流程的科学化、有序化、信息化。
2.发挥信息化技术优势，加强财会系统内部协调规范运行
信息化技术的应用对于企业财务会计工作的开展而言能够发挥出一定的优势作用，企业在进行信息化系统的建设过程中，应当充分考虑信息化系统技术的功能优势，将其与财务会计工作流程的优化目标结合起来，针对财务会计工作流程的各个环节进行技术分析，了解可能制约财会工作开展的主要技术因素，针对性的进行技术升级，对财会信息化系统进行优化设计，开发一些有利于财务会计工作高效开展的实用，对财会信息数据处理中的一些复杂工作内容进行简化处理，保证整个财会工作流程的顺畅性。在此基础上，还要加强系统内部各关联部分之间的信息标准化建设，通过统一信息数据的口径，提高财会工作流程中各子系统之间的信息资源互通与共享水平，实现财务会计数据资源使用价值的最大化发挥，提高财务会计信息在系统内部的公开化水平，并通过有效的信息沟通与资源共享来促进系统内部各部分之间的协调规范运行，为企业决策提供可靠支持。
3.强化效率意识，实现财务会计流程的精简化、动态化管理
信息化发展背景下，各项工作都应该以提高效率和效益为根本导向，企业财务会计流程也不例外。因此，企业要将业务的发生和财务会计核算工作同步进行，避免业务发生一段时间后财务会计人员才能对数据进行处理的问题。同时，财务部门在对有关数据进行采集后，会计系统将会自动生成记账凭证。财务会计人员在财务会计流程进行之前，应当预先将与会计核算工作有关的各类数据输入到数据库中，一旦企业业务开展，数据库系统将能够及时对企业经济业务进行实时核算和规划，以此来实现动态化、高效化的财务管理，避免经营者决策的失误。
三、总结
本文针对现代企业财务会计信息化建设的必要性进行了分析，随后从不同角度对信息化时代背景下企业财务会计工作流程优化的策略展开了探讨，财务会计工作流程的优化对于现代企业的健康发展而言意义重大。因而，现代企业应当全面提高对财务会计工作流程优化调整的重视，加快现代化、信息化的财务会计工作模式构建，提升企业财会工作的开展效率与质量，为企业的发展提供科学指导，帮助企业实现经济效益的最大化目标。
参考文献：
