企业的经营之道范文第1篇

关键词：温州 民营企业家 经营管理创新

改革开放之初，温州没有真正意义上的企业，只有大大小小的家庭工厂。而今，温州已涌现了一大批优秀的企业；温州原本没有什么技术、没有产业优势、没有品牌，而今，已有一大批优势产业、驰名品牌；温州原本没有企业家，而今已成长了一批优秀的民营企业家。“温州人经济”(包括温州地区和地区外的温州人所创造的经济)的持续繁荣，是温州民营企业家开拓进取的结果。温州民营企业家的适应能力、应变能力、创新能力、开拓能力，构成了具有特色的“温州人现象”。“敢为人先，特别能创业”的温州人精神赋予了温州民营企业家经营的独特思维和管理的不断创新。

第一、在经营理念方面 温州有两千多个服装企业，这两千多个服装企业中有不少只搞了四、五年，如较具影响力的“雪歌”女性时装，也只搞了四、五年，但这些企业中许多都发展得非常好，为什么在已有众多服装企业，服装市场大量供过于求的情况下，它们还要创建新的服装企业而且还是能够脱颖而出呢?这跟他们的经营理念有关。

1、在营销理念上，温州人往往有一种逆向思维。你认为没有市场，他认为有市场，你认为是不利的因素，他认为是有利的因素，你认为是不好的，他能够把它转化过来。逆向思维考虑市场，哪个地方没有市场，哪个地方人家最不愿意去，他们往往就到那里去。事实上这是温州人在寻找市场的真空点，薄弱点，往往是别人不愿涉足的地方，温州人去了。所谓“哪里有市场，哪里就有温州人，哪里没有市场，哪里就有温州人去开拓”。这是上百万温州人在全国各地，无论是商贾如云的上海、北京，还是生存条件恶劣的、宁夏都能够占领市场，站稳脚跟的重要原因。温州人往往能从全局、长远来考虑市场。比如说伊拉克战争，打仗的时候，伊拉克周边别人纷纷撤离，而中国的温州人却蜂拥前往，他们的思维是从长远来看待这里的商机，他们说你这个地方打仗，这仗肯定是要打完的，我现在站住脚跟，仗一打完我就捷足先登。阿富汗战争、南联盟战争中也同样有这种情况。温州人的市场转化意识强。1999年8月，温州暴雨成灾，很多商品都被浸泡了，浸泡以后，按常规的思维，应该是这损失掉的怎么捞回来。温州人不是这样想，温州人第二天天气一晴，马上降价拍卖，尽可能把资金收回一些，立马重新再干。没有人找政府，没有人求补助。这种“不求、不等、不要”，依靠自己转化市场风险的意识和能力，是温州人在市场竞争当中能够战胜困难的重要原因。

2，在营销方式上，与众不同地喜欢“扎堆”经营，专家戏称是“小狗经济”。温州人既有浓厚的竞争意识，也有足够的合作精神。在他们进入的行业中体现“团体作战”的威力，尽管同业竞争非常激烈，然而温州人之间却时常沟通信息，互相传递商机，形成协作和分工，形成一种信用机制和沟通机制。对于温州人这种聚集在一个行业共同发展的现象，专家曾不带贬义地称之为“小狗经济”，意思是一群小狗团结起来，能够战胜强大得多的对手。然而温州人自己更愿意称作“森林经济”，一片森林有大树，也有灌木、小草，在生态上相互联系和支持，远比单打独斗更有活力。

3，在营利上，温州民营企业家往往能够寻找营利的突破点。温州人非常注重双赢，多赢，两个人合作，他不一定考虑你钱赚多少，我只要能够赚到钱就可以，这也是他们的一个理念。你赚十万，百万，我只要赚到钱就可以了，我不一定要和你一样多，或者超过你。不管有多少利，他们都有一种进取精神，我们过去讲大利大干，小利小干，无利不干，而温州有很多企业实际上都是从小利发家的，所以温州人是大利大干，小利也大干，短期无利，长期有利也干。

第二、 在企业组织制度方面 温州民营企业从家庭工厂、挂户经营到股份合作制、股份制，到现代的公司化企业制度，内部组织体制不失时机地创新。正是温州创造的挂户经营这个“土特产”，使千家万户的能工善商者找到了打入全国市场的支点，找到了在当时特殊历史背景下发展商品经济的变通方式，推动了温州家庭工业的发展。一些经济学家称，没有挂户经营这一创新，就没有温州经济的发展，就不可能形成“温州模式”。温州是中国股份合作制企业的发祥地，最先使用“股份合作企业”名称。上世纪80年代中期，温州众多家庭合伙企业扩大规模，合股经营，又不能挂集体的牌子，于是温州人发明了“股份合作企业”这个名称。这项创新，不仅使原本分散的资本有了结合的可能，有利于企业的技术进步和规模扩大，更重要的是，在当时所有制歧视的情况下，给民营经济撑起了保护伞，使当时的温州成了中国私营企业的热土。就是这么一个创造，为中国企业体制的改革提供了一个全新的思维。而今一批优秀的民营企业已经从传统的家族制走上了现代企业制度，如正泰、德力西等。组织模式上不断的创新中，发明了一条中国农村能够经济而有效地开始工业化的道路，找到了传统农村顺利实现工业化的最低而又有效的起动点。

第三、 在技术和人才方面 温州本身没有什么技术，也没有多少大专院校，但是在引进技术人才方面有自己的独到之处。温州的民营企业家能够把外部的大学科研机构整合到一起，建立研发机构。温州人把低压电器的研发机构放到西安，而且不是放在一个大学里面，是放在西安，把西安各个方面有关低压电器科研力量都整合在一起，利用科研人员的业余时间提供服务。温州民营企业之所以发展得较好，首先是能够掌握或者是引入核心的技术人才，特别是制造企业，核心的技术人才始终掌握得非常多。在人才问题上，温州人善于利用外部的人才网络，温州很多企业都有一个全国的，甚至是国际上的一个人才网，企业有什么问题不一定要人才到我的企业来，但我随时都可以找到解决问题的专门人才；在人才上的激励机制上，温州企业首先是根据对方的意见，然后再来评估你的价值，不一定给你股权，不一定给你期权，温州人在人才方面非常注意的一点，就是人才引进或者是人才培养的成本跟产出，强调人才使用的效益。

第四、 在投资模式上 温州民营企业在投资模式上的成功，主要体现在企业的内部定位非常好，能够从内部的定位来考虑外部定位。一般企业考虑投资，外部定位考虑比较多，什么市场定位，消费者定位，产品空间发展定位。而温州人考虑外部定位的同时，很重要的是能够把外部定位跟内部定位相结合，更多是考虑自身的定位，温州民营企业家的理念是我若是小学生，我就不能上大学生的课，做大学生的事。温州经济的繁荣主要依托于大量充满活力、具有较强营利能力的中小企业，温州产品主要是符合温州产业条件的小商品。商品虽小，利润却高。

第五 、在生产模式上 温州的民营企业很少大包大揽，注重外部协作。比如温州的打火机，一个小小的打火机，里面一百多个部件，几乎全部分工在各个企业，是真正的专业化分工协作生产，所以成本很低，在欧洲市场销售价仅两欧元，几乎占领了整个欧洲市场。小企业、大协作的生产模式把大量小企业连接起来，形成了块状集群经济，带来了区域性的规模效益，既有小的活力又有大的实力。温州的眼镜、锁具、灯具都有类似的情况。

第六、 在管理文化上 温州的民营企业能够把原来国有企业当中一些好的做法引入进来。比如说党的组织建设，在温州的大多数民营企业当中，党组织都已建立起来，温州民营企业积极借助党组织的政治思想工作优势，为我所用，寻找党组织建设和民营企业管理的最佳结合点。民营企业的党组织往往在加强业主和员工之间的沟通，化解企业内部矛盾，宣传企业精神，培育企业文化凝聚力方面发挥重要作用。而正泰集团的党组织专门成立政策研究室，收集党和政府的政策信息并加以探讨和研究，将成果提供给企业的高层，为企业的经营决策提供依据。

“敢为人先，特别能创业”是温州民营企业家的精神。敢为人先，体现了温州民营企业家敢于创新、善于创新、开拓进取的精神，一种第一个敢“吃螃蟹”的冒险精神，一种不唯书、不唯上、勇于创新的可贵品质。温州的民营企业家是否干某件事，既不看伟人讲过没有，书上有无，也不看别人做过没有，只看实践。只要实践中需要，而且又能做得通，他们都会想着法儿去做。从挂户经营到包机业务，从创办基金会到浮动利率，温州人都尝试着做，失败了就爬起来再试，做成了就想方设法坚持下来。

温州民营企业家，闯荡天下、四海为家；浓厚的重商意识，机灵乖巧，肯钻研、会学习，白天黑夜动脑筋、想办法，谋发展，创业艰苦、勤劳异常。这些精神生成了他们的经营之道，源自温州特定的区域条件和优良的区域文化传统。

1.温州地域偏僻，交通闭塞，远离大城市，“天高皇帝远”，时常成为被遗忘的角落。这种境地塑造了温州人的自主意识、善于独立思考的习惯。

2.温州人生存的地理环境造就了温州文化的开放性。温州是一座历史悠久的沿海港口城市，温州海岸线较长，沿海岛屿星罗棋布，适宜发展航海和对外贸易，形成了一种开放的环境。在漫长的历史过程中，濒海而居和航海的经历，孕育了温州人敢闯的精神和团结传统。

3.温州的区域文化中有提倡功利、重商、富民的传统。早在宋代，就形成了一种有别于传统儒家文化的区域文化――“永嘉学派”。它反对“重义轻利”、“重农轻商”的儒家观点，主张经世致用，提出“义利并重”，强调“工商皆本”，呼吁朝廷给商人以政治和社会地位。这是对当时温州商品经济普遍发展与繁荣而产生的自发性民众意识的自觉的理性加工和提炼，反过来又促进和引导这种民众意识的形成和发展，并成为历史上温州民众意识的区域文化基因。

4.温州的国际环境使温州人具有适应性和变通性。温州在历史上曾三次被开辟为对外开放口岸，温州人很早开始与外界联系。据统计，目前有50多万温州人生活在海外。在与世界广泛的联系和时常的互动中形成了温州人性格中的适应性、变通性和灵活性。

5.温州人艰难的生存条件使温州人具有不安于现状、穷则思变性。温州人多地少，自然资源匮乏，由于处于海防前线，长期以来几乎没有国家投资。改革开放前温州经济十分落后，是地道的穷乡僻壤。这种艰难的生存条件是温州人强烈致富冲动的原因，艰苦奋斗精神的源泉。

企业的经营之道范文第2篇

从出生到死亡，组织形式在我们的生活中无处不在。在传统社会中，一个人独特身份特征的形成受到其所处的社会环境（家庭、出生地、种族、宗教）的影响。在一个有组织的社会里，个人身份特征也受到所参与组织的影响。

因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。

公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。

全球化经营引发难题

大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？

麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。

为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。

在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。

虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。

尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。

很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。

破坏性的创新之道

20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。

在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。

比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商――小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提品。

当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。

钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。

IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。

身份特征营销法则

管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。

只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。

麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。

麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯・达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。

一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。

据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。

我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。

对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■

如何将身份特征作为竞争的优势

1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。

2、在面对不同的投资者时，要确保公司品牌的一致性。

企业的经营之道范文第3篇

美英外部市场型企业经营管理人才管理模式

美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。

具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点:

外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强

在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。

在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人――无论是机构持股人还是个人持股者――通常不直接干预公司运营，因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。

此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并审计报告，以示公正。

另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择CEO及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。

有效市场管理机制下的单层内部管理结构

由于美英公司的外部市场管理监控效果较好,所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中,一般没有监事会,对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。

充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式

在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。

由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”＝基本年薪十年度奖金十长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。

德日内部监控型企业经营管理人才管理模式

以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。

德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：

德国强有力的双重内部管理结构。在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的执行机构。

日本有效的内部管理人才监控。从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。

日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。

内部型管理人才雇佣、选拔、晋升、报酬、培训方式。在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，企业间的人员流动相对少得多。

企业的经营之道范文第4篇

关键词：企业；市场营销；渠道管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02

随着市场营销在企业发展中地位的提高，市场营销渠道管理的改革和创新也成为企业改革的重要部分。企业通过对自身渠道管理的不足进行完善，对市场营销渠道管理体制进行创新，为企业在市场竞争中地位的提高提供有力支持，有利于促进企业在竞争中谋生存，在竞争中谋发展，使企业经济效益得以快速提高。

一、企业市场营销渠道管理分析

1.企业市场营销渠道管理的概念

市场营销渠道管理就是在企业与商渠道、经销商渠道、销售机构和零售店渠道等成员之间、渠道成员之间建立统一的管理模式，实现企业分销和成员协调合作，节约经营成本，提高自身的经济效益。

2.企业市场营销渠道管理的内容

市场营销渠道管理的过程十分复杂，管理的领域和关系多样，一般其内容包含以下几点：

（1）厂家加强对经销商的供货管理。在为经销商供货过程中加强对供销商供货的时间和效率管理，在经销商之间建立销售网，减少库存，增加销售渠道，加速商品流通。

（2）厂家加强对经销商的服务支持。经销商在供销货物过程中会遇到多种问题，厂家应当提供解决问题的途径，为销售商品提供服务，减少商品的损坏，提高商品的质量，保证经销商的利益得到保护，能够为经销商销售货物和服务提供便利。

3.加强市场营销渠道管理的原因

（1）传统的市场营销不能适应市场需求的转变

传统的市场营销中，生产企业不能与最终消费者取得联系，厂家一般是通过若干经销商将商品销售出去。但是当前的市场经济条件下，商品的供应往往大于需求，消费者对消费速度和消费质量都提出了更高的要求。

（2）市场营销渠道管理成本控制要求进行改革

传统的市场营销渠道需要经过很多的销售环节，这些销售环节的利润附加使得厂家的利润被剥夺，厂家为了实现自身效益的提高必然要求进行渠道管理改革，减少厂家与消费者之间的销售环节，降低成本，提高利润。

二、市场营销渠道管理存在的问题分析

1.缺乏高素质的营销软团队

企业营销结果的好坏完全由营销人员的综合素质决定，并且事关企业能否正常运行。但是有些企业并未对市场营销人员给予足够的重视，也没有为他们提供合适的技术培训，从而导致企业营销人员综合素质比较低。

由于我国的企业市场营销理念处于初级阶段，要想更好的适应激烈的市场竞争，就需要企业能够运用好市场的营销策略。但是部分企业自身仍存在多方面的问题，严重阻碍了企业市场营销的发展，具体主要包括以下几个方面：（1）企业未建立专门的市场营销执行部门与策划部门。虽然有些企业建立了市场营销部门，但是缺乏健全的管理体制，从而导致问题层出不穷。（2）企业对市场营销理念的重视力度不够，领导人员也未更好的考虑市场营销对于企业发展的重要性。（3）企业管理人员对市场营销理念掌握不充实，对于市场营销人员也未进行有效的培养，从而导致企业缺乏高素质的市场营销人才。（4）企业经营阶段，进行市场营销的工作人员未进行专业的培训，从而导致他们缺乏相关的综合素质，不能很好的适应时展需求。

2.市场音效渠道管理未形成统一标准

当前市场的企业形式多种多样，每个企业营销管理的方式、理念、模式等都不相同，着就倒是企业之间的渠道管理缺乏相对的统一性，企业之间渠道管理关系无法理顺。随着市场竞争的进一步加剧，市场营销渠道管理模式会更加多样和复杂，企业之间的管理差距就会进一步增大，企业之间就会产生矛盾，这样就阻碍了企业的发展，不利于对渠道管理进行改革。

3.市场营销渠道管理范围过大

当前众多企业市场营销管理的范围过大，渠道过长。诸多经销商的加入无法保证厂家的利润，企业投入的资金和人力大幅增加，针对渠道管理的难度和时间成本也相应增加，导致企业营销渠道管理成本过高，影响了企业利润的提高。部分小型企业无法承担营销渠道管理的成本和费用，往往拖垮了企业，限制了企业的发展前景。

4.企业缺乏渠道管理改革的主动性

在对传统的营销渠道管理进行改革的过程中，企业需要转变以往的管理观念，加强对客户关系的管理，加强对经销商关系的理顺，但是当前较多企业无法转变观念，在管理模式的改革创新中，占据主动地位。这样就不利于新型渠道管理模式作用的发挥。

三、市场营销渠道管理改革的措施

1.建立统一的渠道管理标准

市场营销管理渠道是企业管理的重要内容之一，企业应当主动积极的进行渠道管理的创新，企业需要经过一定的销售渠道将产品或服务送达到消费者手中。因此，企业应当能够利用正确的政策规范企业交付产品或服务的时间、地点、方式等内容，提高销售的质量。企业也应当加强对经销商的培训，减少渠道成员之间的矛盾和冲突，建立和谐的分销关系，促进渠道管理制度的建立。

2.完善企业市场营销渠道管理制度

建立和健全企业市场营销渠道管理制度才能从根本上促进营销渠道管理的规范性，保证管理的有效实施。企业应当着力于构建和完善企业市场营销渠道管理制度，以便更好适应市场经济的发展。

3.重新分解企业市场营销渠道

企业应当通过对渠道成员之间的结构进行改进和创新，将企业的经销商分化为企业的配送商、仓储商、经销商，实现营销渠道的重组，使企业之间成为相互依存的主题，而非利益分割的主体。分销商职能的转变还有利于实现企业渠道范围的收缩，有利于降低企业的成本，有利于发展企业的战略盟友，有利于扩大企业的营销市场。重新分解企业市场营销渠道有利于实现企业内部的统一，使得内部成员利益的一致性和均衡性。

4.建立以市场为导向的高效、科学营销网络

营销网络的建立对于产品的流通具有重要的作用。随着企业对营销意识的不断提高，网络被赋予了特殊的职能。企业的管理人员和员工都要服从市场营销，树立正确的营销理念，以更好的服务于市场营销。企业要坚持以市场为导向，严格按照市场需求来分配人员和设立职能部门，配置经营资源，为企业未来的发展制定方向。建立多层次、全方位的营销网络，以提升企业产品的市场占有率。

5.建立一支正规化、专业化、知识化的营销团队

企业要想更好的发展，就需要建立一个正规化、专业化、知识化的营销团队，只有这样才能在市场竞争中获胜。对营销渠道进行创新已经逐渐成为我国企业发展的潮流，如今市场所需要的是知识型人才而非经营型人才。营销人员要具备先进的科技知识水平，具有强烈的社会责任感，拥有创新精神，丰富的市场营销理念，从而引导顾客正确的消费理念，最终实现产品利益的最大化。

四、结语

综上所述，企业市场营销渠道的创新要能够更好的适应时展潮流，遵守相关的经营理念，以不断提高企业的市场竞争力。除此之外，企业还要建立一批高素质的、专业的营销队伍，为企业的发展奠定良好的基础。同时，要求企业要将目光放的长远一些，积极创新营销手段，完善的市场营销系统，以更好的与世界接轨。

参考文献：

[1]刘昆，刘淼.企业市场营销渠道管理探究[J].卷宗，2013，10（5）：52-53.

[2]周婷.关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J].现代营销，2011，11（4）：85-86.

[3]谭彦琦.浅谈如何对市场营销渠道进行管理[J].商情，2013，26（8）：156-158.

企业的经营之道范文第5篇

关键词：市场营销渠道管理策略

伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。

一、企业市场营销渠道管理的意义

1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。

2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。

3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。

二、企业市场营销渠道管理存在的问题

企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总。两家总之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，对于企业来说，需要投入更多的财力、人力和物力，也就会增加企业的生产成本，一定程度上影响了企业的市场利润提升空间，同时会增加企业管理市场营销渠道的难度，不利于企业市场营销渠道的管理效率提升。

三、企业市场营销渠道的管理策略

1、努力拓宽企业的市场营销通路，提高营销水平。伴随信息技术的飞速进步，环境的不确定性特点更加突出。而互联网等媒体的应用也是层出不穷，打破了市场上的空间界限。所以，技术改革的加速和信息爆炸的到来，必然带来环境要素联系更加复杂和多变。这样一来，就加大了拓宽销售通路的难度。如何开发营销渠道，是企业市场开发的一大问题。通过拓宽营销渠道，加大力度修正和创新原有市场营销的问题和不足。充分调研市场实际需求情况，促进营销渠道的开发和优化。事实上，拓宽通路已经是大势所趋，作为一个能够不断创造财富的方法，将会成为未来企业发展中必不可少的一部分。

2、加快成立分销联盟。分析传统的市场营销渠道，主要是以生产商家为起点，然后确定一级分销商，继而逐级确定次级分销商，最终实现产品流到终端零售商的手里。通过这种层层下放的营销模式中间，企业仅仅选择了一级经销商，但是对于后续的营销渠道的开发缺乏足够的控制权。为了适应不断变化的市场经济大环境，企业必须根据产品的特性和消费者的消费需求制定零售终端计划，综合评估各方利益分配。根据中间商的实力、信誉和中间商与零售终端的利益关系，继而决定中间商，企业直接参与与企业联系的一级经销商，逐步把整条渠道纳入企业的营销体系中，最终建立统一的分销战略联盟。如果这种合作关系最终建成，将会消除厂家和商家之间的各种利益冲突，形成利益共同体，实现营销手段的稳定发展。

3、建立统一稳定的企业营销渠道政策，确保服务质量。作为企业经营管理的重要组成部分，市场营销渠道的管理已经变得越来越重要，企业生产的产品要借助营销渠道最终到达广大消费者手中，才能实现企业的生产目的，获取利润。企业市场营销是一个非常复杂的过程，因此对于企业市场营销管理者而言必须制定正确的运作政策，确保企业实现产品所有权的顺利转接，实现产品运转过程的顺利完成，最终获取一定的市场份额，实现企业的经济效益。所以，企业需要统一培训销售商，确立有效的奖惩手段，努力避免企业和中间商以及经销商之间的利益冲突和矛盾，协调好不同厂商的利益关系，确保企业渠道管理的制度化和人性化，实现共赢。

参考文献：

[1]高建中.多元化市场情况下市场营销的渠道管理[J].财经界(学术版). 2010(12)

[2]盛浩.探讨中小企业营销渠道管理[J].中国商贸. 2010(28)