企业合同管理工作总结范文第1篇

关键词：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。

目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。

前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：

一、合同签订前。

在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。

（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。

因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：

1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。

（二）合同评审。

合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。

二、合同内容。

分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。

（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。

（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。

（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。

三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。

施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。

企业合同管理工作总结范文第2篇

一、建造合同准则实务操作中遇到的难题

在建造合同准则的实务操作中，遇到的困难主要可以分为合同总收入估计、合同预计总成本估计、工程量进度确认、结算与当期合同收入存在时间差以及工程结算不及时五方而，下而我们做出详细分析。

1、合同总收入的估计。合同总收入的构成不仅包括初始收入，还包括其他经营过程中发生的收入，例如奖励、索赔等，且项目执行中项目合同双方的权利存在着不对等，这就造成了合同总收入的估计困难。有的项目在建造的过程中出现变更、索赔、奖励等情况却没有及时确认，给出相关的证明，导致收入估计困难。

2、合同预计总成本估计。项目成本管理本身就是各类企业而临的重大问题，这种问题在工程企业中体现得更加明显。在工程企业中，成本管理主要由生产方进行，财务人员在建造过程中一般充当组织者的角色。而且，现今的工程企业成本预测相关部门之间存在着权责不清的状况，部门之间的协作配合不足，难以规范地做出合同预计总成本的估计，带有很强的随意性。此外，工程项目在施工建造过程中所受的环境影响较大，其内部定额较为困难，项口合同总成本估计的准确性难以得到保障。

3、工程量进度确认。在企业合同总成本的预计过程中难度较大，项目部的成本核算归集也不到位，这就造成了企业难以实现成本比例法，成本比例法的运用受限。其次，如今的工程企业中人为因素对形象完工进度影响很大，形象完工进度在实际运用中容易出现误差。最后，已完成工作量法在成本以及操作难度上都有着很高要求。这就影响了完工比百分法方式的选择，工程量进度确认出现困难。

4、结算与当期合同收入存在时间差。工程企业项目的建造周期长，结算量大，其结算手续往往落后于工程实际进度。在工程企业的项目建造中，建造合同收入确认的时间由资产负债表决定，其行为由承包方单方而做出，缺少工程结算单的支撑。而且，工程结算的必要依据就是工程结算单，而工程结算单的取得与收入的确认往往处在不同时间段内，这就会造成工程企业的收入确认出现问题，使得会计信息失真。

5、工程结算不及时。建造合同准则规定:在已发生成本以及确认毛利大于结算金额时，差额要作为流动资产在资产负债表中表示出来，反之要作为流动资产在预收账款中列示。但是，在实际工作当中，有的项目工程结算在并没有确认的情况下就已经发生了成本，使得工程结算值与工程施工不符，造成未完工结算款。

二、建造合同准则实务操作中难题的解决方案

1、完善企业的管理架构，明确职责。要解决建造合同准则操作中的难题，首先就要强化对建造合同的理解，要明确谁要做什么的问题。在企业中，可以建立一个领导小组负责建造合同实施的专门管理，可以由总设计师为组长，财务、经营、项目管理等多个部门领导担任组员，由领导小组统一管理施工，在领导小组的指导下进行合同收入以及成本的估计，监督下属单位对合同的落实情况。在项目中，可以建立相应的工作小组，由项目经理任组长，其余相关部门负责人参与，针对项目的特点制定相应的成本管控机制以及预算控制机制，增强应变能力，及时处理施工过程中出现的合同变更、奖励、索赔等方而的突发状况，使合同收入以及成本的估计更准确。

2、实现动态管理。项目的施工不是一成不变的，在施工过程中必然出现意外状况，这就需要工程企业需要建立相应的动态管理机制，应该根据工程施工的进度，及时归集相关的变更以及索赔资料，及时调整预计收入。同时，工程企业还应做好合同成本估计的动态管理，按照分包工程的实际状况，组织相应的人事、供应、工程管理部门应对工程建设过程中的成本变化，实现实际成本与目标成本的结合。此外，项目经理还应组织相关部门对实际工作中出现的收入以及成本变化进行审议。

企业合同管理工作总结范文第3篇

关键词：工程承包；责任制；核算机制 

1 工程承包企业项目管理的现状和面临的问题

1.1 行业推广面增加，市场扩容

自20世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购-施工总承包、设计-施工总承包和设计-采购-施工一体化总承包。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

1.2 境外项目大幅增长，项目管理飞速发展

近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务也取得了突破性进展。业务由劳务分包发展到工程承包，年完成业务额跃居世界建筑出口服务前五。目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行bot项目的也已有300多个，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。形成了“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的工程项目管理基本框架。

同时我国工程项目承包管理方面又存在着明显的不足：

（1）管理体制未理顺。

承包管理的概念模糊不清，以致有人认为，承包管理就是施工费再加管理费，就是管理费的“扒皮”承包方式。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。对诸如fidic合同模式、cm模式、nc模式、bot/pfi模式的研究还远远不够，无法面对国际竞争。 

（2）业主行为不规范。

由于业主建设目的、筹资方式的不同，以及业主行为的不规范，规避法律法规的约束，导致压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于项目承包管理的有效开展的现象。

2 工程承包企业责任制形式

2．1 工程承包企业中项目的组织关系

在施工总承包中，工程承包企业需要为业主开展工程建设全过程服务，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移交运行。同时，还要向多元化发展，根据市场发展需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基处理、智能化、钢结构、机械租赁等专业化配套能力。作为协作体，在项目责任体系中承担着以下责任内容：

（1）为项目输送合格的管理人员并组成高效工作的项目经理部，如项目部需求的合同管理、计划管理、质量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能够负责的工作人员；

（2）为项目供应材料、设备、建筑构配件加工；

（3）提供劳务及技术工人等；

（4）提供场内外的运输；

（5）提供专业的技术支持，如协助项目处理工程出现的生要技术问题，进行技术鉴定、质量评定等；

（6）在总包项目中还要由企业的设计部门完成工程设计工作；

（7）为项目提供资金支持的项目融资机构及相关人员对项目的支持。

总之，项目管理的任务的非单一性决定了协作部门与协作人员的组织复杂性，这也体现了大型项目科学管理的重要性。

2．2 企业责任制度的种类

建筑业适宜采用责任中心制进行管理，作为比较传统的产业采用责任形式进行管理是行之有效的。作为公司下属单位的企业管辖下的各部门，都是企业的一个责任体。通常在企业的组织中不同责任体有不同的责任指标，在企业有机体中扮演着相对独立的角色并完成相应的工作：

（1）成本型责任形式，指对成本的发生加以控制的责任单位。它对产品生产或服务的成本、产量、质量、效率负责，而无需对利润或投资负责。作为成本型责任形式的负责人，他必须具有直接消耗成本的决定权，并通过对本部门的协调使成本降到最低。把控企业对某一工作的合理成本。

（2）利润型责任形式，指既要发生成本又能取得收，还能根据收与成本计算利润的这样一种责任中心。利润中心对实现的利润额或利润负责，应有相应的经营权力和较专业的经营能力及对项目协作的参与能力。

（3）投资型责任形式，指有能力运作资金筹措，既要发生成本，能取得收入，获得利润，还要有权决定投资的方向的责任体，负责控制资金的投放和投资的考虑报酬的回收。

2．3 工程项目的责任形式

工程项目的责任制形式就是工程承包企业的项目管理模式。由于工程承包项目是多样化的和特殊的，它的责任制形式也是多样化的。最典型的有：

（1）工程承包企业参与项目融资，如bot项目。对个业来说，bot项目的全过程就是投资责任中心。因为企业参与项目融资，最主要考虑在bot项目期间的投资回报。

（2）工程施工项目通常作为成本责任体，主要考核工程项目部的责任成本，以成本控制作为对项目部的考核标准，项目部在其责任范围内展开工作，完成预定的成本目标。

（3）有些具有相应资质的企业项目经理用企业的名义投标，中标后按照合同核定比例上缴利润和管理费，而具体的项目资源的获取，组织的建立和施工过程的管理都由项目经理及其管辖下的组织全权负责，企业只在一定范围内给与相应资金和人员支持。它实际上是采用利润为中心的责任形式。

2．4 承包企业的责任制形式

在工程项目实施过程中，企业的和部门围绕项目目标为项目提供支持各种有益的支持，包括管理服务、资金支持、资源共享、专项施工、提供技术支持等。在企业中，这些部门的责任制形式也各不相同。

（1）成本责任型的，它们有一定的经营权和管理审批权，对企业在项目上的成本负责，按企业的要求达到一定的成本目标。

（2）利润责任型的，即部门有独立的经营自主权，在生产和销售方面是相对独立的，它向项目提供产品或服务，企业通常按照年度考核它们的利润。

3 工程承包企业责任制的目标

工程承包企业的项目责任制应围绕着以下目标设置：

（1）使项目的运作符合企业的总目标和经营战略，对企业的发展提供积极的贡献和有力的支持。

（2）要使项目管理和部门管理具有合理的驱动力和参与积极性。能最大限度地发挥项目自身的主观能动性和积极性，在项目利润最优化的前提下使同一企业的项目间利益合理化，部门和项目间利益均衡化。

（3）保持企业对项目的有效控制和调配，保证项目在企业的控制下健康实施，在财务上不失控，在产品上不失控。

（4）在项目实施过程中能发挥企业的整体优势并充分调动各个合作企业的专业优势，集中力量，高效完成工程项目。实现企业内部的资源优化整合和企业间资源的优化组合，防止在项目上的个体行为。

4 工程承包企业的责任责任制实施方式

4．1 工程承包企业的项目经理责任制形式的分类

对工程承包企业，从总体上工程承包项目为利润的载体。但对施工项目经理部，情况比较复杂的，有各种不同的责任制形式，项目经理可能在不同的阶段承担项目任务，与企业有不同的内部承包合同。目前中小企业最通行的做法是：①承包企业经营部门组织投标，通过参与招投标竞争取得与业主签订的合同协议，再由企业选择项目经理，并以内部契约的形式委托项目经理对项目工作负责。②直接由项目经理以企业的名义组织投标，承接工程承包项目，并按照内部协议以合同总额的一定比例向企业交纳利润，项目的施工直接由项目经理领导的项目部组织实施，最极端的做法是连同工程物资都由项目经理组织企业外采购资源。其它区别于上述情形的中间形式在此不一一提及。

4．2 承包项目实施过程的责任分析

在考虑工程项目的要求和业主方的要求的条件下，工程承包项目一般分为投标阶段、施工准备阶段、施工（生产）阶段、项目结束工作四个阶段。

（1）投标阶段。发挥企业经营的优势，估价、合同谈判、作实施方案必须集中企业的优势，而且投标报价要服从和贯彻企业战略和经营策略。按照招标工作流程的规定，要求投标人在投标文件中指定项目经理，在评标过程中对拟定的项目经理进行考核和审查，赋予一定的评标分数。

（2）施工准备阶段，主要工作是现场的准备和项目经理部的筹建。这个阶段需要各部门支持施工项目，仍需要集中企业的优势。在这个阶段项目组已经投入，并开始项目的工作，承担项目责任。

（3）在施工阶段，施工项目经理部承担主要责任和任务，按照计划和设计实施。按“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的机制运行；组织结构按管理层与作业层分离，理顺项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系有助于项目的实施。

（4）项目结束工作，项目结束工作阶段的主要工作是调试、试运行、竣工验收、交付使用等。在项目结束工作阶段，涉及企业的利益，需要企业较多介入。通过验收项目成果、进行决算、考核项目组工作等对项目直接和间接地进行监控，项目经理部组织生产的功能逐渐减弱。

5 工程承包企业项目核算机制的建立

5．1 确定核算方法的基本原则

（1）符合企业的利益，合理地保证了企业的总利润的增涨。

（2）使部门（以及企业的其他独立核算单位）在项目上都有积极性，使利益均衡。

（3）尽可能保证企业各个项目上的均衡性，使各方面感到公平。

（4）有利于项目的责任制和部门的核算。

（5）有利于今后在新的项目上的报价，有利于与业主的工程结算和索赔的计算。

5．2 必须解决的问题

（1）确定考核项目管理成果的指标体系。由于各方利益主体的参与，为平衡各方的利得与利失必须建立可衡量的多指标的考核体系。

（2）部门向项目提供的资源和服务的数量和价格确定方法。必须合理确定企业内供应和服务的价格，使企业项目责任的评价和考核有统一的尺度，对考核项目组织和部门的业绩是十分重要的。

（3）企业应该有一套核算考核办法和内部指标（定额）体系。企业通过长期的实践，逐渐要有意识地形成适宜的企业定额体系，才能在竞争中处于有利的地位。

5．3 部门的供应和服务的内部核算价格的确定

企业合同管理工作总结范文第4篇

项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。

1.项目后评价与项目管理后评价

1.1项目后评价

项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。

1.2项目管理后评价

项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。

1.3 项目管理后评价的内容和评价对比基准

对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。

一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。

2.施工企业项目管理后评价

2.1 项目基本概况

本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：

(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。

(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。

(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。

(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。

2.2项目后评价项目的选定

项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。

2.3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。

2.4施工企业项目管理后评价的思路

本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。

3.施工企业项目管理后评价指标能力模型

3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。

3.2项目管理后评价的评价指标

根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值      

   3.3 项目管理综合能力总评分值计算

实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。

根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。

4.施工企业项目管理后评价结果的应用

本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：

4.1 衡量企业同类项目的项目管理绩效

在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。

4.2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。

项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。

4.3选定企业内部对标管理中的标杆

通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。

根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。

4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建

立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。

企业合同管理工作总结范文第5篇

[关键词]施工合同 签订技巧 管理提高措施

施工合同规定工程的造价、工期和质量，这是普遍存在于建筑业的观点。在这一认识的支配下，当事人往往把施工合同所表达的丰富内容抽象化，肢解为几个支离破碎、互不相关的概念和数字。于是，合同签订后，即束之高阁;纠纷临头时，又手忙脚乱，笔者通过对部分施工企业合同管理状况的调查，都印证了这一问题。工程实践中存在的施工合同无管理、施工合同挂历与施工项目管理分离、施工合同管理与施工企业管理相脱节的情况，既源于对施工合同作用的偏颇之见，又对工程建设承发包双方的利益造成损害。

针对这种情况，施工单位在推行项目法施工、实行管理层与作业层分离等转换内部经营机制改革的同时，重新认识施工合同在建筑市场管理、施工企业管理、施工项目管理中的作用，重视改善施工合同在签订和管理过程中的法律问题，对于提高企业经营效益具有重要意义。

一、施工合同的作用

1.合同是项目施工的依据。项目管理部门要根据工程规模、难易程度组建，工程的施工组织设计、计划、报表、竣工结算等要按合同的约定编制、报送，工程的质量、进度等都需按合同的要求组织施工，工程的材料、设备等应按合同约定的规格、数量、价格进行购买。

2.合同是发生纠纷时企业进行索赔的依据。索赔合同索赔主要包括三个方面的内容:一是由于业主违约引起，主要指业主未按《示范文本》规定完成应该完成的工作以及未能按时拨付预付款、工程款、拖延图纸审批、拖延对承包方提出变更、索赔的答复等;二是由于工程项目本身变更引起，如工程量的变化、材料价格变化、现场签证等;三是由施工条件和环境变化引起，如一周内连续停水、停电超过8小时，连续大雨不能进行室外作业等。

3.合同能够有效转移企业风险。《示范文本》中有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款，如能将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害向业主或第三方转移。

二、施工合同签订过程中应注意的问题

通过合同作用的叙述可以看出，合同关系到施工企业的工程进度、风险转移和争议处置等涉及企业生存和发展的关键问题，对施工企业意义重大。因此，对合同签订的注意事项和技巧进行归纳和总结是十分必要的。

1.合同内容的严谨性和合法性

(1)确保合同措辞的严谨性

目前签订建设工程施工合同，普遍采用建设部与国家工商局共同制定的《建设工程施工合同》示范文本，但也有使用业主与承揽方协商起草的其它合同文件。建设部与国家工商局共同制定的示范文本，签订合同前仔细阅读和理解通用条款十分重要，如果使用由业主起草的合同文本，则更应该仔细研究，对关键词和关键语句含义要达成共识，避免在理解合同条款时产生多义性和随意性。

(2)确保签订合同的合法性

签订合同的内容要合法，内容的合法性具体表现在工程合同的各项条款中。合同的主要条款规定了双方的权利和义务，反映了当事人对合同的要求，工程合同价款中，履行方式及违约责任等必须符合法律规定的要求。关系到有关双方权利和义务等各项条款，在订立合同时应考虑全面、细致，避免出现责任不清。

2.审查发包人和分包人的资质等级及履约能力和信用

施工单位在签订《建设工程施工合同》时，对发包人和分包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作。我国法律规定，从事建筑工程设计、房产开发的企业或从事工程监理、建筑施工的企业都必须取得相应的资质等级，承包人承包的项目应当是依法批准的合法项目。违反这些规定，将因项目不合法而导致所签订的建设工程施工合同无效。因此，在订立合同时，应先审查建设单位是否依法取得企业法人营业执照、是否取得相应的经营资格和等级证书，审查建设单位签约代表人的资格，审查工程项目的合法性以及发包方的履约能力和信用情况。在现实工程中对分包方的审查相对审查发包方更为重要，施工单位与分包单位的法律纠纷在工程中最为普遍也最为棘手，如何防止各分包单位的违约对施工单位来说至关重要。

3.施工合同最重要的几项内容

工期、质量、造价是建设施工企业的最重要问题，因此有关这三个方面的合同条款是施工合同最重要的内容，必须详细考虑和制定。

(1)对工期的规定。实践中关于工期的争议多因开工、竣工日期未明确界定而产生。开工日期有“破土之日”、“验线之日”或“合同签订之日”之说;竣工日期有“验收合格之日”、“交付使用之日”、“申请验收之日”之说。无论采用那种，均应在合同中予以明确约定。

(2)对工程质量的规定。根据《国务院建设工程质量管理条例》的规定，工程质量监督部门不再是工程竣工验收和工程质量评定的主体，竣工验收将由建设单位组织勘察、设计、施工、监理单位进行。因此，合同中应明确约定参加验收的单位、人员，采用的质量标准，验收程序，须签署的文件及产生质量争议的处理办法等。

(3)对工程造价的规定。建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议。由于任何工程在施工过程中都不可能避免设计变更、现场签证和材料差价的发生，所以均难以“一次性包死，不作调整”。因此，合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认做出明确的规定。这样，将对后续结算工作的顺利进行提供依据。

三、施工合同签订过程中的一些技巧

1.明确规定发包方、总包方和分包各方的责任和关系。尽管发包方与总包方与分包方之间订有总包合同和分包合同，法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定，但实践中仍然常常发生分包方不接受发包方监督和发包方直接向分包方拨款造成总包方难以管理的现象，作为总承包施工企业，不仅要与业主签订总承包合同，同时也要与分包单位签订分包合同。因此，不仅在总包合同中应当将各方责任和关系具体化，在分包合同中也应将双方责任、权利和义务具体化，便于操作和管理，避免或减少纠纷。

2.规范监理工程师及双方管理人员的职责和权限。我国《民法通则》明确规定，企业法人对它的法定代表人及其它工作人员的经营行为承担民事责任。建设工程施工过程中，发包方、承包方、监理等方参与生产管理的工程技术人员和施工管理工作人员较多，但往往职责和权限不明确或不为对方所知，由此造成双方不必要的纠纷和损失。合同应明确列出各方派出的管理人员名单，明确其各自的职责和权限，特别应将具有项目变更、签证、价格确认等权利的人员、签认范围、程序、生效条件等做出明确的规定，防止其他人员随意签字，给各方造成损失。

3.量化合同中关于不可抗力的相关约定。施工合同《通用条款》对不可抗力发生后当事人责任、义务、费用等如何划分均作了详细规定，但发包人和承包人都不能认为不可抗力的内容只是这些。对此，在合同实践中很多合同的《专用条款》一栏都无约定内容。《通用条款》未明确，实践中双方难以形成共识，双方当事人在合同中对可能发生的风、雨、雪、洪、震等自然灾害程度应予以量化。如几级以上的大风、几级以上的地震、持续多少天达到多少毫米的降水量、降雪量等等，才可能认定为不可抗力，以免引起不必要的纠纷。

4.详细规定工程进度拨付款和竣工结算程序。在实际操作中，合同对工程结算一般只限于对工程进度按月拨付款或按工程进度拨付款的规定，而对如何申请拨款、如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理等等问题往往缺少详细的合同规定，这样很容易引起双方的争议，影响工程施工进度。一般合同中对竣工结算程序的规定也较粗，不明确，不利操作。因此，施工合同中应特别注重对拨款和结算程序的约定，以避免不必要的争议，确保工程进度。

5.运用担保制度降低风险系数。在签订《建设工程施工合同》时，可以运用法律资源中的担保制度，来防范或减少合同条款所带来的风险。在实践中我们发现，通常都是业主要求施工单位向其出具履约担保，而业主向施工单位提供工程款支付担保的却较少。因此，从减少纠纷和降低风险出发，施工企业在向业主提供履约担保的同时，也要求业主向施工企业提供工程款支付担保。

四、新形势下施工合同管理存在的问题及提高措施

社会主义新形势下，虽然一系列建筑法规的出台规范了施工合同的管理和实施，但总体来说，施工合同仍存在意识淡薄、管理水平低等问题。为加强合同管理，提高合同质量，保证合同的全面履行，做到管理有规章、签约有约束、履约有检查，提高合同履约率，维护企业的合法权益，提高企业经济效益，笔者认为应做好以下几方面的工作:

1.强化合同意识及合同观念。这不仅是施工企业规范经营，提高效益的主观要求，也是在社会主义市场经济法治环境中，依法治企的客观要求。其中一个重要的途径是加强合同管理教育，建立全员合同管理培训机制。合同管理教育的内容要适应国家法律及相关知识完善和发展的需要，通过教育，使企业各个层次人员都能牢固树立合同意识和法治观念，营造良好的企业合同管理氛围。

2.建立有效的合同管理体系。施工企业必须在深入研究企业自身的体制、机制、规模和现状基础上，结合施工企业合同管理的一般特点，有针对性地建立起符合本企业实际情况和要求的合同管理体系，理顺信息流通渠道，适应施工合同动态管理、过程管理、风险管理的需要。

3.设置合同管理机构和专业人员。施工合同的管理必须注重专门化、协调化和信息化。具体而言，就是在施工企业内(包括集团和公司)设立专门的合同管理机构，统一管理和保存合同，配备专门的专业人员具体负责合同管理工作，强化合同管理过程中企业内各部门之间的分工、协调与合作。

4.建立健全合同管理制度。施工企业必须建立一整套完善、合理的合同管理制度，才能将合同管理工作落到实处。笔者认为主要有以下几项制度:施工企业内部会审制度、审查批准制度、印章制度、检查和奖励制度、统计考核制度、合同管理评估制度、合同管理目标制度以及合同管理质量责任制度。

5.实施合同信息化管理。随着科技的发展进步，以及《合同法》对电子、传真、数据交换等新型合同订立的确认，我们应当大力推行合同管理的计算机信息系统，建立文档编码及检查系统，建立文档的收集、处理制度;建立行文制度、传达制度、确认制度，以提高工作效率、节约社会资源。

施工合同是施工企业安排施工、进行索赔、控制工程成本和进行竣工结算的依据，并且为转移风险提供可能。所以施工企业不仅要重视施工合同的签订过程，还应重视合同管理，加强相关法律法规的培训与学习，提高制度建设水平，建立科学的合同管理体系。

参考文献

[1]梁慧星.合同法的成功与不足[J].中外法学，1999，(6).