企业团员个人总结范文第1篇

关键词：集团企业；资金；集中管理

“集团企业”是指以母子公司关系为基础，以股权、产权为联结纽带，由众多子公司、关联公司等共同组成的经济联合体。然而，我国的集团企业在总体实力上与经济发达国家仍有很大的差距，存在着诸多的问题，特别是资金管理的问题尤为突出。资金作为集团企业的“血液”，贯穿于企业运行发展的全过程，如何有效地监控集团的资金运作？如何在规避资金风险和降低资金使用成本的同时，提高整个集团资金的使用效率？对此，本文进行相关探索。

一、集团企业资金集中管理的优势分析

集团企业资金集中管理是各成员企业只持有一定数量的交易性现金，剩余资金由资金管理中心运用现代信息技术集中到集团总部，由集团企业统一调度，管理和运用的管理方法。与资金分散的管理相比，资金集中管理有明显的优势。①提高投资的效率。集团总部能及时上收财权，统一进行投资决策，提高投资效率。成员企业若有投资计划，需向总部报批，使得集团总部能够详细地了解各成员企业的资金动向，降低成员企业和集团总部之间的信息不对称。②加强总部对各成员企业的管控。集团总部能及时掌握各成员企业的资金动向，了解其日常的运营情况。同时，还可防止成员企业坐收坐支、私设“小金库”等现象的发生，保证集团内部的资金安全。③降低融资成本。集团企业由于整体规模大，信用等级高，获得的信用额度也更高，银行等金融机构能给予的贷款优惠也大，从而大大降低集团的融资成本。④增强抗风险能力。在资金集中管理下，集团能发挥众多专业人才的优势，能更加系统地分析风险，并将部分风险分散掉，降低整体风险。⑤提高内部资金融通效率。在资金集中管理下，集团总部能充分发挥整体的资源调配优势，增强资金的流动性。

二、当前集团企业资金集中管理存在的问题

（一）资金集中管理观念不深入。集团大多数是依照行政手段组建起来，管理层级多、各成员企业地域分散，集团形式大于内容，容易造成总部的管理者或是成员企业的生产经营者，对集团资金集中管理的思想认识不够全面深入，导致资金集中管理的效果不理想。

（1）结算中心只“管”不“理”，功能单一。我国有相当一部分集团企业仅仅在资金管理方面提供了集中管理方案，在实践工作中，结算中心注重对成员企业资金实行上收和下拨的管理方式，但对如何有效的使用资金，如何控制头寸的规模，减少资金的沉淀缺乏重视程度。资金结算中心作为负责资金调剂和资金管理的机构，其职能体现在内部结算功能以及对各级子公司的资金流向、使用状况的监督功能。对各成员企业的资金收付实行监控，只是在形式上实现了资金的“集中”过程，而“管理”职能并不突出，没有为集团决策层提供必要的信息反馈和决策分析数据，同时缺乏对外融资、投资、中介等资金服务功能。无法为集团企业快速迅猛发展提供所需的资金支持。

（2）各成员企业缺乏大局观。从法律层面来讲，总部、集团各成员企业都是独立的法人，对自己的资金享有自主支配权，为维护自身利益，他们容易对资金集中管理产生轻视乃至抵触心理。就各成员企业而言，没有树立“大集团”“大财务”的观念，缺乏对集团资金集中管理作用的了解，配合集中管理的积极性不高。就集团总部的管理而言，过分突出对下属成员资金的管控，陷入“集中”与“分散”的误区，而没有通过集中管理来支持集团资金的运营，实现资金效用最大化。

（二）资金闲置现象十分普遍。资金闲置是我国集团企业资金管理中普遍存在的现象，主要表现在：成员企业分别开设银行账户，将资金存放在不同银行，资金不能充分发挥规模效应，闲置资金得不到有效利用。同时，集团企业缺乏统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，决策者很难及时、全面、准确地掌握相关信息，因此无法对集团的资金实施有效管理、监督和控制。没有完善的资金管理体系做保障，资金集中的程度不高，同国外集团企业的结算成员企业每日资金账户余额为零还有差距。

（三）预算管理监督不到位。大多数集团企业全面预算管理工作不到位，预算编制相对粗放，缺乏对资金使用的规划和监督。预算执行中项目变动、调整频繁，追加较多。集团资金预算在编制、审批和执行各方面还存在很多不合理，部分预算项目投资回收期较长甚至不能收回投资，致使资金收益损失严重。此外，集团企业预算管理还缺乏相应的预算考核制度，造成预算的编制与执行相脱离。集团企业尚未制定详细的资金需求计划，资金使用随意性较大，缺少对资金的统一规划和调配，资金预算管理不到位，以及对资金支出的事前、事中、事后控制疏忽，导致了实际与资金预算目标存在较大偏差。

（四）资金规模效应带来整体风险集中。集团实行资金集中管理，一方面将资金统筹规划，发挥资金的规模效应，另一方面资金集中度过高增加各子公司的依赖性和关联性，从而增加集团整体风险。主要表现在以下三个方面：

（1）资金集中度越高，集团整体风险越大。集团总部通过给各成员企业下达指标来实现资金集中，通常集中度越高，资金量越大，结算中心归集于账户上的资金量也就越多。但资金的集中度过高，集团资金调控、资金沉淀，一方面增加了资金集中的成本，另一方面增加了集团成员企业间、集团总部与各成员企业间的依赖性和关联性，增加了集团的整体风险。

（2）分散风险转为集中风险。集团企业实行资金集中管理后，子公司因经营困难而无法偿还的贷款损失，可能会转移到整个集团。给集团造成的损失难以想象，严重影响集团正常的经营活动，也可能丧失很好的投资机会，对集团的声誉也产生不良影响，使得原本分散的风险转变为集中风险。

（3）内部贷款缺少市场化运作，加大财务风险。目前集团企业采用结算中心这一管理模式的居多，而结算中心不同于商业银行，放贷的主观性较强，对各成员贷款用途和效益回报率审查不到位，难免有失客观性。这几年的运行结果显示，结算中心贷款管理在内部经济状况良好，生产经营正常的贷款单位，杠杆作用较大，不仅调剂集团资金余缺，而且节约资金成本。反之，结算中心资金回笼就会遇到很大困难，这在一定程度上增加了集团整体的财务风险。

三、完善集团企业资金集中管理的对策

（一）强化资金集中管理理念。统一集团企业内部的思想认识，通过组织学习培训，促进集团企业成员的交流，在集团内部树立“大财务”观念，拓宽视野，不断地加强集团企业资金集中管理的内涵和对本质的认识，消除成员企业对集中管理的轻视和抵触思想；同时，在集团总部要杜绝对资金集中管理的强制干预，应更多地强调资金集中管理的服务功能，使得各层的管理人员能够站在集团整体的角度看待资金集中管理的作用和意义。要以资金集中管理为基础，在各成员之间高度有效的融通资金，实现财务资源的共享。同时，以经济人假设为基本观点，假设集团各成员都是经济人，势必追求各自利益最大化，而集团企业所应提供的是一种利益协调机制，吸引各成员加入到这一管理体系中来，以实现任一成员都无法单独获得资金的最大价值。

（二）夯实资金集中管理基础。第一，制定统一的资金调配标准。规范统一的资金调配标准，不仅可以让集团企业通过财务信息及时了解成员的资金预算执行情况，而且对超出预算成员及时监控并采取措施，降低资金控制的管理风险。统一的资金调配标准具体包括： （1）预算控制标准。现代集团以战略为导向，企业可以通过建立资金预算制度方式，将集团的战略渗透到日常经营管理活动中，从而提高财务体系运转的效率。集团企业应该将资金预算与企业经营综合考虑，不能顾此失彼。 （2）有偿使用标准。总部资金结算中心依次排列成员企业的授信等级，允许其在资金余额不足时申请授信额度内的贷款或票据贴现业务，存贷款可按当期银行利率计息。 （3）统一调剂标准。建立建全集团资金调度制度，各成员企业按照统一要求编制《货币资金收支预算表》，明确月度货币资金收支预算，分解上报每周收支计划，而集团总部则根据上报计划及结合内外账户余额安排调度资金。

第二，利用网络平台提供技术支持。集团企业在进行资金管理时应充分利用信息、流程和人员的集成进行有效传递信息，而网络技术就为集团企业资金集中管理创造了条件，因此有必要将网络技术的效用发挥到极致。（1）建立统一的网银结算体系，提高资金管理软件管控功能。适时监控成员企业资金动态，为集团相关决策提供信息支持。结算中心加快结算系统升级改造，建立统一的网银结算体系，为资金集中管理创造技术条件。 （2）培养科技创新意识，将工作落实到实处。重视网络科技投入和技术人才培养，从基础业务抓起，逐步构建具有自身特色的信息交流、客户信息平台等。为资金管理中心配备财务信息化系统工程师，逐步提升金融服务的科技含量，使财务信息化与集团企业信息化接轨。（3）实现会计处理系统与业务处理系统的集成化。利用 ERP 系统对超预算支出进行自动提示和实时控制，当实际金额差超过预算可用额度时，系统会自动提醒财务人员，便于财务人员及时查阅实际金额使用情况。

第三，逐步完善资金共享服务平台的功能。在利率尚未完全市场化的金融环境下，总部须依行政手段管理资金，成员企业通常向银行短期贷款，或将闲置资金以短期形式存入银行，这势必降低资金使用效率或造成不必要的开支，从而影响成员企业经营收益。而完善的资金共享服务管理平台就是为成员企业提供高收益、低成本的资金资源共享服务。应从以下三方面完善其功能：（1）加强服务和理财。总部一方面适时扩大信贷规模，做好资金需求的服务工作；另一方面将成员企业闲置的资金投资理财，对财务公司增资扩股，扩大票据使用范围，在风险可控的情况下增加闲置资金的收益。（2）及时掌握成员企业的财务信息。加大资金预算应用，共享平台为资金预算编制、审批、执行、调整提供条件，使总部能及时掌握各成员企业预算执行情况、资金的存量和动态收支情况。（3）建立统一的核算平台。建立统一的核算平台，使总部能够全面跟踪资金去向，随时跨单位、跨部门、跨业务查询各成员企业的资金流动及节余情况，有效对资金进行风险管控。

（三）构建资金全面预算管理体系。全面预算管理是企业财务管理重要的内容，同时是衡量企业管理水平的主要方面。预算是一种控制程序，不仅可以反映企业法人治理结构是否健全，及时监控企业生产经营活动的实施，而且为企业审计提供参考依据。建立全面预算管理体系要从预算制度建立、预算制度执行、预算制度监督三方面进行严格管理。（1）建立预算制度。集团的经营者应重视预算工作，编制并严格执行年度、月度资金预算。将集团企业的总资金计划分解到各成员企业。而集团企业管理者也应对各成员企业的产能、设备运行情况等能做出详细总结，以此指导集团企业全面预算。在编制预算时采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，将集团的战略目标及资源配置规划加以量化，协调总部与各成员之间的利益，集团内目标一致，减少集团内部的利益摩擦。（2）强化执行管理。预算控制是集团总部监控各成员的重要手段，是最有效的事前控制。集团企业的预算执行工作是实现预算任务的关键步骤。集团企业对各成员企业的预算控制分为内部控制和外部控制。内部控制是成员企业财务情况与资金预算对比的控制。外部控制是总部对成员企业资金预算执行情况的控制。各成员企业经营者需定期向上汇报，以便总部及时监督和跟进其预算执行情况，分析实际与预算的差异，并及时纠正以应对变化多端的市场。（3）加强监督力度。随着集团企业的发展，有必要引入内部审计制度，并朝着管理审计方向转变。集团总部审计应依据结算中心和会计部提供的资料对各成员企业进行审计，并规范其收支流程，检司营利润的真实情况。集团管理者应采用重点监控与一般监控相结合，评价各成员的预算执行情况，并根据执行结果对管理者实施激励或惩罚。

（四）实施集团企业结算中心和财务公司并存模式。结算中心是在集团内部设置的一个职能管理机构，对集团总部和各成员企业的现金收付和内部往来业务款项进行结算。结算中心集中管理各成员企业的现金收入，统一拨付结算业务所需要的资金，并统一对外筹资，特征是“收支两条线”。

虽然该模式具有减少集团在途资金时间、利于集团总部加强对各成员企业资金使用情况进行监督和控制、为集团管理层提供及时准确的资金使用信息优势，但也存在以下不足：①功能不够全面，作为集团企业的内部管理机构，与财务公司相比，缺乏对外融资、投资和中介的功能；②由于资金的专有属性和各成员企业存在自身利益，一些资金仍旧存放于各自的商业银行，形成部分体外循环资金；③结算中心的考核和评价体系不健全，内部管理不够规范。

财务公司是集团企业以加强资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团企业成员提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司不仅可以加速资金周转，实现资金的整体控制，承担集团的理财功能，而且可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。但财务公司遵循商业化、市场化的运作方式，不能干预集团企业的经营管理，也不能强制要求各成员企业将资金存入财务公司，因此无法对各成员的资金流向、资金使用情况进行监控。同时，财务公司作为独立法人、非银行金融机构，必须依照税法纳税，在一定程度上增加了集团的税赋负担。

采用财务公司与结算中心并存的管理模式，一方面财务公司弥补结算中心功能的局限性，提高了集团企业资金集中管理的抗风险能力；另一方面结算中心又补充了财务公司的资金沉淀、集团风险集中等不足。

参考文献：

[1] 杨淑娥.张强.企业集团资金集中管理的跨度与深度分析[J].财务与会计（理 财版），2012，07（06）.

[2] 赵登峰.李洁.浅析企业资金集中管理[J].现代经济信息，2012，10（12）.

企业团员个人总结范文第2篇

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，集团就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立集团财务结算中心，将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样，从资金管理的角度来看，一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金，采取有息贷给下属子公司等方式，降低资金成本，提高资金利用率。而从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利，一方面总公司通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理，同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户，内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了四方面的严重问题：

1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2．成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。

3．核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户，一种付款凭证，根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，一有机会就透支，月初月末不透支，月中经常透支。试想，这样的透支都不能及时发现并制止，何谈防止涉及诈骗的恶意透支？

4．集团内部跨帐户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人帐户的帐务体系不同，既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题，经与中国工商银行南京分行协商，并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户，双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据，会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。

四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了三个终端机，分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由dos升级为windows，软件也采用了商业化的软件，即金蝶公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今，该系统已正常运行5年了，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼，促进资金的加速运转。

企业团员个人总结范文第3篇

关键词：集团资金；集中管理；实务

在企业经营发展的过程，现金流始终贯通其中。规范集团资金集中管理可以提高总部对成员企业的财务控制水平，并增强集团资源配置优势。从国外大型跨国公司的实践情况来看，基本上对资金管理高度集中，范围也不仅局限于对现金和银行账户的管理。我国集团资金集中管理理念虽然经过一段时间的发展和实践，但仍然和西方发达国家有一定差距。为完善适应国情的集团资金管理方式，对这一问题还要多做探讨。

一、我国集团资金集中管理四种常用模式分析

1.总部财务统收统支模式

该模式下集团成员企业不对外单独设立账号，一切资金收入都集中于集团总部，一切现金支出都通过集团总部进行，现金收支审批权高度集中。这种模式有利于集团实现全面收支平衡，提高资金流转效率，加强对成员企业财务控制，但不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。根据相关规定，我国独立法人资格的企业应该在银行开设基本户，而且集团成员企业大多数具有独立法人资格。在这种情况下，如果成员企业不对外单独设立账号，经营活动难以开展。统收统支模式运用范围有限，只能根据企业实际情况在一定范围内开展，例如在成员企业下属的分公司，业务部开展。或者在实务中允许成员企业单独设立账号用于收款，但这样将降低“统收”控制，可能对资金集中产生影响。

2.总部财务备用金拨付模式

该模式下集团总部按一定的期限统拨给成员企业一定数额的现金，用于其日常开支，成员企业的所有现金收入必须集中到集团总部，发生现金支出后持相关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。这种模式下集团的资金整合力度相对较弱，成员企业将长期占用一部分作为备用金的资金。这种模式比较适合成员企业业务单一，经营模式相似的情况。集团可以将下拨给成员企业的备用金额度确定在一个合理的范围，以达到对这部分资金进行控制的目的。

3.总部结算中心或内部银行模式

总部结算中心是集团总部设立的资金管理机构，负责成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业而建立的内部资金管理机构，进行集团内部日常往来结算和资金调拨、运筹。这种模式规范了资金运作，理顺了集团内部成员企业的结算关系，有利于保护成员企业的经济利益。同时，也有利于集团财务控制和资金在企业的内部配置。适用于各种企业，是一种比较成熟的资金管理模式。

4.财务公司模式

财务公司是集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，作为独立法人存在。其经营范围涉及经营结算、融资、资本运作、财务咨询及理财等。该模式下，成员企业需要在财务公司开设内部账户，这个账户类似银行账户，集团成员资金结算统一通过内部账户进行。这种模式可以实现集团资金全封闭全程结算，在提高资金使用效率方面比总部结算中心或内部银行模式更胜一筹，作为金融机构提供的服务也更加专业。但我国对财务公司设立条件有较高要求，这种模式适用于大型企业集团。

二、我国集团资金集中管理实务存在的问题

1.成员企业债务融资渠道变窄

债务融资是我国企业经常使用的融资方式，大部分企业都需要通过借款支持自身发展。随着集团总部对资金集中管理，各成员企业原有的债务融资渠道，特别是银行贷款将受到影响。企业想以较优惠的条件从银行取得贷款需要在日常和银行保持良好的业务关系，而资金集中管理从划拨操作和手续费方面考虑会选择在一家银行统一开户，这种情况下成员企业资金和银行业务集中在统一开户的银行，从其它银行贷款很难获得优惠条件。如果出现国家紧缩政策、银行贷款资金紧张，不能及时从合作银行取得足够资金的情况，企业将面临资金短缺的困境。

2.资金集中难度较大

集团下属成员企业较多，分散在各地，拥有不同的收款账户。此外，由于历史或者现实的各种原因，规模较大的成员企业往往不只一个账户，可能因为收款需要或者专项账户要求等在合作银行甚至其它银行开设账户，资金较为分散。这就加大了资金集中的难度，如果资金集中范围不全面，效果不理想，必然影响集团资金资源配置效果，甚至对集团战略目标达成产生不利影响。

3.成员企业抵触资金集中管理

集团总部对资金实施集中管理，成员企业收到的资金需要直接上缴，使用资金时则要按流程向总部申请下拨，自身创造的价值获得的收益有时不能用于自身的发展，资金收支都受到严格控制。成员企业丧失了资金的控制权，失去了很大一部分财权，由此可能产生抵触情绪，不愿配合资金集中管理，特别是经营业绩较好，现金流充足的企业。

三、我国集团资金集中管理实务问题应对

1.集团总部维持融资渠道，开展集团融资业务

为应对成员企业债务融资渠道变窄的问题，集团内企业债务融资可以通过集团总部开展集团融资业务来完成。集团总部应该积极开展财务业务，在和集团开户行保持良好关系的同时也要和其它金融机构维持一定的业务关系，确保债务融资有多个渠道。成员企业有融资需要时，应该上报集团总部。集团总部应综合成员企业的融资需求，做好集团融资规划，测算外部融资金额。再用整个集团的名义和金融机构谈判，争取较为优惠的贷款条件。这样，成员企业可以获得利息较低的贷款，同时减少了部分财务工作，节省了人力物力。

2.充分运用银行系统，全面集中管控资金

在应对资金集中难度较大这一问题，集团总部应该选择可行、高效的方法尽量集中集团成员资金。在集中资金操作中可以充分运用银行自动转账系统，采用这一方法需要选择一个合作银行后签订资金自动划拨协议，并要求成员企业均签订该协议。协议可以规定每日结束时将指定账户（一般是成员企业收款户）上的钱自动划入集团总部账户，再由集团总部集中管理并按需要下拨、支付资金。对于成员企业开设的专项账户或其它账户，暂时不能上缴账户内资金的，也要对这部分资金进行管控。集团总部应该要求成员企业定期上报相关账户资金情况，并对账户用途加以核实。如果这些账户的开户目的已经达成，且无其它用途，应该及时销户并将账户余额集中至总部账户。

3.引导成员企业认识，有偿占用资金

对于成员企业抵触资金集中管理的问题，集团总部要做好成员企业的宣传、辅导工作，使其认识到资金集中管理有利于集团发展战略的实施，符合集团整体利益，并做好对相关人员开展集团资金集中工作的培训。对于成员企业在资金集中工作中的表现情况应该纳入考核。而集团在资金的集中和重分配时也应该考虑成员企业对现金流作出的贡献，采用有偿占用资金的方式，在结算时对于资金有盈余或被占用的企业应计算利息收入，对于占用资金的企业应收取利息。成员企业的利息收入和利息支出在集团内部结算中体现，并应该纳入到该企业的业绩考核中。

四、结语

综上分析可知，资金集中管理对企业集团的发展至关总要，需要合理有效运用。企业首先要根据集团客观条件和管理需要，选择合适的资金集中管理模式。确立管理模式之后在实务过程中难免遇到一些问题，企业可以针对问题找出解决方法，在实践中摸索出一套适合自己企业的集团资金集中管理方法，以达到集团对资金集中管理的目的，最终满足企业发展战略的需要。

参考文献：

[1]黄永明.企业集团资金集中管理策略研究[J].商业经济，2013，3， 56-57.

[2]宋晓华，孙柏茹.“银企直连”系统下的集团企业资金集中管理研究[J].会计之友，2014，19，12-14.

[3]褚燕.企业集团资金集中管理的问题与对策[J].中小企业管理与科技，2015，7，71-73.

企业团员个人总结范文第4篇

一、我国集团资金集中管理四种常用模式分析

1.总部财务统收统支模式

该模式下集团成员企业不对外单独设立账号，一切资金收入都集中于集团总部，一切现金支出都通过集团总部进行，现金收支审批权高度集中。这种模式有利于集团实现全面收支平衡，提高资金流转效率，加强对成员企业财务控制，但不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。根据相关规定，我国独立法人资格的企业应该在银行开设基本户，而且集团成员企业大多数具有独立法人资格。在这种情况下，如果成员企业不对外单独设立账号，经营活动难以开展。统收统支模式运用范围有限，只能根据企业实际情况在一定范围内开展，例如在成员企业下属的分公司，业务部开展。或者在实务中允许成员企业单独设立账号用于收款，但这样将降低“统收”控制，可能对资金集中产生影响。

2.总部财务备用金拨付模式

该模式下集团总部按一定的期限统拨给成员企业一定数额的现金，用于其日常开支，成员企业的所有现金收入必须集中到集团总部，发生现金支出后持相关凭证到集团财务部门报销并补足备用金。这种模式下集团的资金整合力度相对较弱，成员企业将长期占用一部分作为备用金的资金。这种模式比较适合成员企业业务单一，经营模式相似的情况。集团可以将下拨给成员企业的备用金额度确定在一个合理的范围，以达到对这部分资金进行控制的目的。

3.总部结算中心或内部银行模式

总部结算中心是集团总部设立的资金管理机构，负责成员企业的现金收付和往来结算业务。内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业而建立的内部资金管理机构，进行集团内部日常往来结算和资金调拨、运筹。这种模式规范了资金运作，理顺了集团内部成员企业的结算关系，有利于保护成员企业的经济利益。同时，也有利于集团财务控制和资金在企业的内部配置。适用于各种企业，是一种比较成熟的资金管理模式。

4.财务公司模式

财务公司是集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，作为独立法人存在。其经营范围涉及经营结算、融资、资本运作、财务咨询及理财等。该模式下，成员企业需要在财务公司开设内部账户，这个账户类似银行账户，集团成员资金结算统一通过内部账户进行。这种模式可以实现集团资金全封闭全程结算，在提高资金使用效率方面比总部结算中心或内部银行模式更胜一筹，作为金融机构提供的服务也更加专业。但我国对财务公司设立条件有较高要求，这种模式适用于大型企业集团。

二、我国集团资金集中管理实务存在的问题

1.成员企业债务融资渠道变窄

债务融资是我国企业经常使用的融资方式，大部分企业都需要通过借款支持自身发展。随着集团总部对资金集中管理，各成员企业原有的债务融资渠道，特别是银行贷款将受到影响。企业想以较优惠的条件从银行取得贷款需要在日常和银行保持良好的业务关系，而资金集中管理从划拨操作和手续费方面考虑会选择在一家银行统一开户，这种情况下成员企业资金和银行业务集中在统一开户的银行，从其它银行贷款很难获得优惠条件。如果出现国家紧缩政策、银行贷款资金紧张，不能及时从合作银行取得足够资金的情况，企业将面临资金短缺的困境。

2.资金集中难度较大

集团下属成员企业较多，分散在各地，拥有不同的收款账户。此外，由于历史或者现实的各种原因，规模较大的成员企业往往不只一个账户，可能因为收款需要或者专项账户要求等在合作银行甚至其它银行开设账户，资金较为分散。这就加大了资金集中的难度，如果资金集中范围不全面，效果不理想，必然影响集团资金资源配置效果，甚至对集团战略目标达成产生不利影响。

3.成员企业抵触资金集中管理

集团总部对资金实施集中管理，成员企业收到的资金需要直接上缴，使用资金时则要按流程向总部申请下拨，自身创造的价值获得的收益有时不能用于自身的发展，资金收支都受到严格控制。成员企业丧失了资金的控制权，失去了很大一部分财权，由此可能产生抵触情绪，不愿配合资金集中管理，特别是经营业绩较好，现金流充足的企业。

三、我国集团资金集中管理实务问题应对

1.集团总部维持融资渠道，开展集团融资业务

为应对成员企业债务融资渠道变窄的问题，集团内企业债务融资可以通过集团总部开展集团融资业务来完成。集团总部应该积极开展财务业务，在和集团开户行保持良好关系的同时也要和其它金融机构维持一定的业务关系，确保债务融资有多个渠道。成员企业有融资需要时，应该上报集团总部。集团总部应综合成员企业的融资需求，做好集团融资规划，测算外部融资金额。再用整个集团的名义和金融机构谈判，争取较为优惠的贷款条件。这样，成员企业可以获得利息较低的贷款，同时减少了部分财务工作，节省了人力物力。

2.充分运用银行系统，全面集中管控资金

在应对资金集中难度较大这一问题，集团总部应该选择可行、高效的方法尽量集中集团成员资金。在集中资金操作中可以充分运用银行自动转账系统，采用这一方法需要选择一个合作银行后签订资金自动划拨协议，并要求成员企业均签订该协议。协议可以规定每日结束时将指定账户（一般是成员企业收款户）上的钱自动划入集团总部账户，再由集团总部集中管理并按需要下拨、支付资金。对于成员企业开设的专项账户或其它账户，暂时不能上缴账户内资金的，也要对这部分资金进行管控。集团总部应该要求成员企业定期上报相关账户资金情况，并对账户用途加以核实。如果这些账户的开户目的已经达成，且无其它用途，应该及时销户并将账户余额集中至总部账户。

3.引导成员企业认识，有偿占用资金

对于成员企业抵触资金集中管理的问题，集团总部要做好成员企业的宣传、辅导工作，使其认识到资金集中管理有利于集团发展战略的实施，符合集团整体利益，并做好对相关人员开展集团资金集中工作的培训。对于成员企业在资金集中工作中的表现情况应该纳入考核。而集团在资金的集中和重分配时也应该考虑成员企业对现金流作出的贡献，采用有偿占用资金的方式，在结算时对于资金有盈余或被占用的企业应计算利息收入，对于占用资金的企业应收取利息。成员企业的利息收入和利息支出在集团内部结算中体现，并应该纳入到该企业的业绩考核中。

企业团员个人总结范文第5篇

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理