在知识经济的背景下，国内外企业越来越关注价值链管理。传统的价值链管理比较强调成本管理，但企业的发展不只是靠降低成本，更重要的是创造新价值。企业为了获得并保持持续竞争优势，获得新知识和发展新技术变得越来越重要，这就需要企业从知识的角度分析其价值链，并据此调整、优化价值链。

一、知识价值链管理理论的提出

在知识经济时代，价值链环节的划分摆脱了实体的价值而转向知识的价值，研发设计和人力资源等以知识、信息为衡量标准的价值链活动已进入了企业的核心价值环节。在这种背景下，学者们纷纷把价值链和知识结合起来研究。ChingChyiLee(2000)在波特的价值链模型的基础上，提出了“知识价值链”的概念。他认为知识价值链由知识管理基础和知识过程管理两部分组成。前者包括CKO和管理、知识工作的招聘、知识存储能力和顾客／供应商关系；后者由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散组成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的竞争优势已从有形因素转向无形因素，所以应该从知识等无形因素来研究价值链。他的知识价值链模型提供了一个跟踪现代企业中知识的流动过程的研究方法，其分析逻辑是：在当今市场环境下，企业只有拥有独特的或至少是难以复制的能力才能在市场上生存。国内学者夏火松(2003)建立了企业知识价值链管理模型，指出企业应通过知识价值链管理提高竞争优势。江积海(2005)从内部传导和外部传导两个层面构建了知识传导的价值链模型。

二、企业价值链管理中的知识分析

1.知识分析的目的

企业制定战略首先要了解自身的知识状况，才能明确企业在知识拥有上的优势和不足，并在预测的基础上提出企业的知识需求，为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多，且在企业中的地位和作用不尽相同，通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要，在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况，从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。

2。知识分析的方法和步骤

企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成，工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点，它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时，该活动通过系统中的知识获取工具，从企业知识库中获取要利用的具体知识，并将其存储在知识流的知识节点中，并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后，工作流将导航到下一个活动节点，相应地，知识流也将运行到下一个知识节点。同时，原来的知识节点将通过知识更新工具，把更新后的知识反馈给企业知识库。

企业的每项价值链活动都需要相应的知识支撑，价值链活动不同对知识的要求不同，从而形成不同的知识类型。这些知识既包括图纸、数据库、文件、专利、商标等智力资产，也包括经验、诀窍、技能等以人力资本形式表现出来的知识。每类知识由众多的知识单元组成，都可以利用不同的知识分类法进行逐一分析，在研究企业价值链知识构成状况时，可以将多种分类方法结合起来使用。这有利于从企业价值链活动与知识的对应关系出发，考察知识的构成，分析企业知识优势和不足，进而提出应对策略和对知识进行分类管理，从而达到优化企业价值链的目的。具体工作步骤如下。

第一步：分析企业价值链的结构，确认知识节点。企业每项价值链活动对应着一个知识节点，企业在进行知识分析过程中，可以根据实际情况及分析需要，对价值链活动进行合并或拆分确定知识节点的数量。

第二步：知识资源分析。了解每一个知识节点所包含知识的内容、类型；分析知识的载体，如文献资料、数据库、员工组成；调查知识开发的目的，如主要用于哪些方面，解决什么问题，使用的效果。

第三步：知识节点系统分析评价与处理。运用评分法评价知识节点的优劣势、对企业核心竞争力的影响及贡献率，查找每一知识节点的关键知识；分析企业在知识节点上的知识共享和知识保护状况，进而评价企业在知识节点上的知识流失风险的大小。在此基础上，进一步分析产生企业知识缺陷的原因，确认弥补差距的各种选择，进而提出增强企业知识竞争优势的价值链优化措施。

三、企业价值链管理中知识分析的过程

下面的分析以一般制造企业为例。

1.制造企业价值链的主要结构和知识节点

根据价值链理论和对制造企业实地分析，可知制造企业基本的价值链活动包括研发、采购、生产、销售、服务、物流、人力资源管理以及企业质量管理、财务管理等。这些基本的价值链活动是制造企业价值链的主要结构，它们承担着企业的基本职能，是实现企业顾客价值的基本途径。同时，企业的各类知识资源也存在于这些具体的价值链活动中。由于这里研究的是一般意义上的制造企业价值链知识分析的方法，暂且不对这些价值链活动进行合并或拆分，所以以上八项价值链活动将对应八个知识节点。

2.制造企业价值链的知识资源分析

美国著名学者艾莉认为，如同光的波粒二相性一样，知识是“实体”和“过程”的统一体，即知识既是静态的实体，同时又是动态的过程。前者主要关注知识内容、知识类型等静态要素；后者主要关注知识的流动特征与作用过程等动态要素。现代知识管理越来越重视知识与具体业务活动的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务活动流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。所以，对价值链上的知识资源不能仅从职能的层面笼统地分析知识的分布，更应该把知识和具体的价值链活动流程结合起来分析知识的作用过程。

为了突出重点，本文仅以一般制造企业价值链中知识分布最为密集的研发、销售和人力资源管理活动为例展开讨论。

(1)研发

研发是制造企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。作为一体化的过程，研发可以被划分为基础研究、应用研究、产品开发、工艺开发、技术服务五个部分，如图2所示。

基础研究是科学家对理论知识的研究。在这一阶段研究的主体往往是某一方面的专家，他们对与企业生产相关的理论知识有很深的造诣，能运用科学的方法对所掌握的知识进行科学的综合整理和创新，形成有用的理论知识。这将为下一阶段进行应用研究提供理论基础。

应用研究是科学家、专家运用基础研究所取得的科学知识，探寻有实用目的的新知识及可能的新技术途径。企业中的应用研究往往同新产品、新工艺、新材料有关。

产品开发是专家、工程师对产品模式的探索。在产品开发阶段主要对生产产品的材料进行配方、中试及产品模型的设计。

工艺开发是工程师对产品工艺的开发。工艺开发阶段的任务是进行生产流程的设计、生产模具设计以及对生产产品的生产设备进行规划。

技术服务是技术人员针对产品消费市场提供的相关的技术服务，主要是技术咨询、质量测试、顾客意见的反馈及在此基础上所进行的技术改进。这里，消费者作为知识主体已经被紧紧地融合在企业知识流中。

以上这些活动都会产生相应的知识，这些知识资源构成研发知识节点。

(2)销售

销售是实现顾客价值、产生企业利润的必经环节，也是企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。销售流程一般包括以下几个相互关联的阶段：产品宣传、产品定价、渠道建设、品牌建设和客户管理。

在产品刚进入市场时，需要对产品进行大量的宣传，此时不仅需要投入大量资本，还应格外重视对产品宣传的创意。好的创意往往源于专业的人才，这是许多企业所经常缺乏的。因此在产品投入市场时，会出现缺乏好的创意这种隐性知识缺口。

定价是营销管理中的重要环节之一。在给产品定价时，需要进行完备的市场调查，了解同类产品的价格情况以及客户的心理预期价格等。此类知识多为显性，以已有的营销调查统计数据为基础，根据不同营销策略可以订出合适的产品价格，故而出现缺口的几率不高。

渠道是产品流向客户的通道，直接影响到产品的可获得性。渠道知识不仅包括企业现在已经掌握的渠道资源，还包括企业开发渠道的知识。新进入市场的企业往往可能最缺乏的就是渠道知识。销售渠道需要企业耗费时间及金融资本逐步建立，新进入的企业通常需要较长时间才能积累到相关知识。面对多变的市场环境，企业若想及时满足客户的需要，渠道知识缺口的出现在所难免，故而及时弥补此类知识缺口是让客户满意的重要保证。

品牌是当今时代用户进行产品选择的重要标准。一个良好品牌的建立，需要巨大资本投入，同时它也是企业长期经营积累起来的。关于品牌的经营，维护及推广知识也是很多企业所缺乏的。

客户是接受企业产品或服务的组织或个人。客户知识一般包含三个方面：第一，谁是公司的客户，其需求是什么等；第二，客户的特征、困难和观点、交易历史、再次交易的可能性等；第三，客户的关系网，环境影响力，供应商的情况等。这些都是企业可能出现知识缺口的地方，而这些知识关系到企业是否能抓住有价值的市场机遇，寻找的真正的客户。

(3)人力资源管理

人力资源管理与知识管理联系紧密，其中也凝聚着大量的知识。著名知识管理专家托马斯·达文波特曾指出，“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。人力资源管理活动一般包括以下几个部分：人力资源规划、员工招聘、培训、用人、绩效和薪酬管理，如图4所示。

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。显然，这个过程中涉及到很多信息知识和经验知识的运用。

通过人力资源规划确定企业的岗位需求后，就可以应用人才评估体系对应聘人员进行挑选。该体系是企业招聘人员长期经验知识积累的结果，需定期进行更新和归档，同时，员工招聘中还涉及到人才资源库、保密协议、离职限制条约等众多显性知识的运用。

培训内容主要有新员工培训、岗位职能培训、新技术新知识专题培训、企业知识网络平台使用培训等。通过完善的培训制度，搭建员工获取新知识的平台，从机制上实现企业内外部知识的有效吸收、创造、扩散和共享。

用人是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理地组织起来的过程。在此过程中会涉及到很多知识尤其是隐性知识的运用。

绩效和薪酬管理是影响企业员工士气的关键环节。由于每个企业的特点不同，绩效考核和薪酬福利体系设计都需要从本企业实际出发，找到适合的创新设计，而这需要人力资源管理人员扎实的专业知识作为支撑。

3.对制造企业价值链知识节点系统的评价

评价价值链上各个知识节点，可以为制造企业优化自身价值链提供决策依据。本文借用战略管理中的SWOT分析框架，首先分析哪些知识节点对企业核心竞争力的建设能起到关键性作用，那么这些知识资源将是能给企业带来战略机会的核心知识；然后分析企业在这些知识节点上的知识共享和知识保护状况，以便帮助企业识别出在哪些知识节点上存在着知识流失的潜在威胁，这是关系到企业长期竞争力建设的重要问题；接着分析企业在每一项知识节点上的知识创造能力，以便使企业明确在哪些知识节点上占据优势或身处弱势；最后，借鉴SWOT分析框架，采取组合分析的方法，得出企业知识缺陷的原因，并明确弥补差距的各种选择，比如是通过自治、外包、还是处于中间的联盟方式来获取知识等，进而优化企业的价值链管理。