企业文化管理论文范文第1篇

西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。

关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。

二、注重对企业管理模式的研究

在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。

另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。

美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。

另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。

三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合

企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。

而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。

布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。

希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。

这里应当指出，对企业领导艺术的改善的论述最受人们重视的，是至今还在出版的《一分钟经理丛书》。这套丛书在上个世纪的代表作是：《一分钟经理》、《一分钟管理术的运用》、《一分钟经理的领导术》等。从这套丛书所体现的精神来看，现代管理艺术上个世纪与企业文化密切结合，曾发挥出了巨大的作用。丛书的主要精神有三个方面：(1)领导者如何发掘职工的潜在素质；(2)领导者如何发挥职工的潜在能力；(3)领导者如何发展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代管理艺术，可以说是相互补充，相得益彰。

企业文化管理论文范文第2篇

企业成本管理与成本管理文化

自18世纪工业革命以来，成本管理一直是人们热衷探讨的话题。作为企业管理的重要组成部分，成本管理活动具有鲜明的时代特征：20世纪初早期的成本管理是企业生产经营活动的附带功能，主要是通过产品成本核算以确定销售损益；20世纪初至80年代末，受科学管理之父—泰勒的科学管理思想影响，进行成本控制是成本管理的主要内容，并先后出现了标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理等模式；进入20世纪90年代以后，企业外部环境的复杂多变增大了企业的经营风险，企业长期可持续发展目标的实现要求企业从战略高度进行成本管理，以获取长期的成本竞争优势，战略成本管理逐渐被企业所重视并逐步推广。

从成本管理漫长的历史发展过程中可以看出：随着市场经济的发展以及企业外部经济环境、技术环境的日益复杂多变，企业成本管理的地位和重要性越来越突出。同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本管理的竞争。因此企业成本管理效果的优劣往往决定着企业和竞争对手之间的成败，决定着企业是否能够在激烈的竞争中生存和发展。尽管企业经营环境的变化、科学技术的发展、社会价值取向以及生产方式的变化使得企业成本管理的思想、内涵、外延、管理模式及方法等都发生了巨大的变化，但是成本管理作为一种微观活动，始终离不开社会经济环境和企业特定的环境，特别是文化环境，成本管理的指导思想和员工的具体成本行为都受到传统文化和企业文化的影响。

成本管理文化对企业成本管理的影响表现在两个方面：一是对成本管理者管理理念的影响。传统的成本管理重点围绕着企业生产环节的各项材料消耗、人工费用、制造费用、管理费用、销售费用等有形成本的计划、分析、控制与考核，轻视对各科室等管理部门人员在工作主动性、协调性以及工作效率等方面形成的隐形成本管理；二是对企业员工的成本行为准则定位的影响。对于不同企业或一个企业的不同发展阶段，由于发展战略的不同，与成本管理目标匹配的文化需求也不同。实施低成本战略的企业需要低成本管理文化；实施差异化战略的企业需要体现差异化的成本管理文化。因此企业成本管理的改革离不开成本管理文化，塑造与企业发展战略相匹配的成本管理文化是推动企业成本管理改革的关键因素。

我国企业成本管理的发展及文化透视

我国的成本管理自新中国成立至今已风风雨雨走过了50多年。成本管理体系从无到有，管理内容不断丰富、管理手段更加科学。随着中国经济体制改革进程的逐步深入和现代企业制度的不断完善，具有中国特色的企业成本管理模式正在逐步形成。

在十一届三中全会以前，我国实行高度统一的计划经济体制。国家对企业实行统一管理，成本管理作为企业管理的重要组成部分，自然也实行统一的计划管理，这与当时的计划经济体制以及公有制的社会体制相适应。在成本管理观念方面，基于当时国家经济基础薄弱，物资贫乏；另一方面，“节约”作为中国传统的美德普遍被人们接受，降低成本是成本管理主要的目标，节约成为降低成本的基本手段，并通过树立典型进行精神激励。这一时期企业成本管理的主体是国家，成本管理活动具有高度集权的特征，因此成本管理文化带有浓厚的政治色彩，不同企业的成本管理文化也具有高度的统一性。

十一届三中全会以后，我国的经济体制进行了改革。伴随着以计划经济为主，市场调节为辅的经济体制，企业成本管理在管理观念、管理措施和管理方法上都发生了相应的变化。成本管理的最终目标是提高经济效益，降低成本成为企业提高经济效益的手段之一。随着社会经济的发展和观念的变化，精神和物质结合是成本管理激励的重要特征。在有计划的商品经济时期，由于国有企业在所有制结构中占有绝对比重，因此大部分企业的成本管理主体仍是国家，成本管理文化仍具有一定的统一性，但随着经济体制改革的逐步深入，也出现了市场化和个性化的发展趋势。

进入社会主义市场经济时期后，企业成本管理的外部环境发生了巨大的变化。企业成为市场的主体，社会物质资料大大丰富，买方市场逐渐形成。市场竞争的加剧使得企业降低成本的压力不断加大，另一方面差异化的消费需求使得经营成本不断上升。为适应激烈的市场竞争，加强成本管理、获取长期的成本竞争优势成为企业战略目标实现的重要途径之一。企业成本管理的思想由短期转向长期；管理层次从战术上升到战略高度；管理范围从企业延伸到整个价值链。成本管理的观念也由单纯的成本降低向注重成本效能转变，成本管理方法更加多样化、科学化，企业成本管理越来越个性化、差异化、市场化。基于此，也要求企业成本管理文化具有高度的个性化和差异化。

纵观中国企业成本管理发展的整个过程，我们可以看出：成本管理文化是建立在一定的社会经济体制和传统文化背景基础之上，具有一定的历史传承性。同时我们也要有一个清醒的认识：作为一种意识形态，成本管理文化需要根据时代的变迁和企业未来发展的需求进行不断创新。社会经济和企业未来的发展呼唤建设具有时代特色的市场化、企业化并与企业发展战略相匹配的成本管理文化。因此创新成本管理文化既是社会经济发展的要求，也是企业有效实施发展战略的必然选择。

企业成本管理文化的创新

企业成本管理文化的实质是企业成本管理的物质、制度、精神文化要素在不同时期、不同社会环境、企业环境下的动态平衡和有机组合。由于文化具有历史传承性、社会性和企业特殊性，而且不同行业的企业、不同的战略选择、不同的发展阶段使得不同企业的成本管理文化各不相同，因此成本管理文化创新的具体内容也不相同。从总体上讲，笔者认为成本管理文化的创新可从以下几个方面进行：

成本观念的创新

成本价值观念是人们对成本属性、成本含义和作用以及范围等的意识形态，是基于传统文化背景和一定的社会经济发展阶段，以及特定的企业文化环境中形成的。它深深影响着人们成本行为准则的建立，约束着人们的成本行为，同时它又基于社会经济的发展和企业外部环境变化对其需求的变化而发展。随着成本管理理论和实践的发展，人们对成本的认识也由生产成本转向质量成本、环境成本、作业成本、价值链成本等；对成本的管理也由企业的生产环节向企业外部的整个价值链延伸，因此树立发展的成本观念、多元化的成本观念是创新成本管理文化的基础。

成本管理理念的创新

企业成本管理文化通过企业信奉并付诸于实践的成本价值理念引导和规范着员工的成本行为。成本管理理念则决定着管理人员的管理哲学、管理方式和措施的选择。因此改变传统的以管物为主的管理理念，树立“以人为本，人与物结合”的管理理念，通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段规范全体员工的成本意识和行为，真正做到全员参与，充分发挥人的主观能动性，实现成本的持续“降低”。

成本管理制度的创新

企业文化和企业制度是现代企业管理中的两种有效的手段。文化管理侧重于人，制度管理侧重于事物，两者相辅相成，互为补充。企业成本管理文化不只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。因此将企业信奉的成本价值观以及“以人为本、人与物结合”的管理观念融入企业制度，形成具有企业特色的成本管理制度。

成本管理激励机制的创新

现代成本管理的最终目标是在满足顾客需求的前提下，通过合理规划设计成本管理的途径和模式，以获取长期的成本竞争优势，为企业战略目标的实现提供有力保障。为实现这一目标，创新激励机制是有效的措施和手段。通过建立具有企业特色的激励机制，鼓励员工在产品设计环节、生产环节不断进行大胆尝试，从生产流程和工艺流程上进行创新，从而降低材料成本以及生产成本；在采购环节采取科学、有效的方法选择供应商并加强与生产部门和仓储部门的沟通降低采购成本；在销售环节提高服务意识，加强销售渠道和客户管理，降低销售成本。在这种激励创新的企业文化氛围中，员工的主动性、积极性会大大提高，变被动管理为主动参与，从而提高成本管理的效率和效果。

成本管理文化培育的创新

企业文化管理论文范文第3篇

古人说：“家和万事兴”。是指家庭和睦相处，是家庭兴旺发达的基础。如果家庭不和，事事冲突，或发生暴力事件，或伤害事件，家庭就可能瓦解或崩溃。

同理，企业管理也是一样，“和谐”企业会兴旺发达，由于不和谐，产生内斗、内耗会使企业管理混乱，效益低下，导致亏损、破产。

二、“和谐”管理的概念

企业管理比家政管理更复杂。企业管理应当以人为中心，建立科学管理制度，使企业人、财、物协调发展，以取得最优效果的目标管理。

实现和谐管理，首先应当包括人与人关系的和谐，特别是雇主与雇员关系的和谐，即劳资关系的和谐。其次，人与物的和谐，包括人与设备的结合，创造最高的生产率。第三，人与环境的和谐，包括环境保护、环境绿化、环境建设与循环经济。第四，人与社会的和谐，包括，诚信、道德、法治、互助合作。

三、不和谐的后果与典型案例

中国企业管理从“阶级斗争”扩大化，到忽视劳工基本权益的两个极端跳跃，都从根本上破坏了科学管理的原则，也损害了劳工的根本利益。

当前，中国企业管理中不和谐的现象与案例很多，有的也十分严重，矛盾也很尖锐。例如，中国的矿区企业的矿难事故接连不断与矿工死亡率占全球80%，高居世界第一。劳资纠纷频繁，拖欠农民工与农村教师工资事件十分普遍。劳工条件恶劣。，假冒伪劣，破坏社会诚信与和谐。例如,金融腐败案件、工商欺诈案件、劳资冲突、甚至流血凶杀案件也很多。这些都是有些雇主贪图非法暴利、处理问题不当与社会系统结构性腐败造成的恶果。

案例:新京报、北京青年报报道,2006年6月8日10时30分许，北京市建筑工程研究院科研人员、涂料方面的工程师王衍芳持刀，先后袭击前任院长陆钦贽,及前任书记米景兴，导致两人身亡，同时将工会主席付美割伤。为什么会发生这类惨案?应吸取什么教训?

据初步调查，王衍芳今年约50岁，北京人，曾是北京市建筑工程研究院的科研人员。1998年单位改制时，王被解除劳动合同，此后一直失业。由于生活窘迫，王的妻子与其离婚，并将两女儿一起带走。前几年，王衍芳把单位分的一套房子卖了，自己独住在家属楼附近的一间五六平米的平房内。王衍芳经常去单位找领导。王始终认为自己现在的处境与两死者有关。近年，陆钦贽和米景兴退休后，仍被单位返聘，依旧担任领导。王衍芳知道后心里很不平衡，时常去找他们。因没有生活来源，王衍芳已将该平房出租,最近还向他人借贷。期间，他找过各级领导，但没人愿意为其提供帮助。平时，王衍芳还喜欢喝酒，几乎每天都喝。据老职工说：“整个小区的人都亲耳听过他喝醉后，说要宰了陆钦贽和米景兴。”

四、如何才能达到和谐管理？

改革落后的管理思想与制度，建立现代科学管理制度。包括科学管理、民主管理、法治管理、和谐管理、劳保福利制度等方面。特别是，应当以人为本，尊重人权，尊重人才，尊重他人的正当权益，关心职工疾苦。将西方科学管理与东方优秀人文传统“人和”相结合，中国企业改革与现代化才会有更大的出路。要建立科学公正的人事制度,善于选拔帅才、将才与人才。切忌任人唯亲，把庸才当作帅才、将才用。这是企业成功与失败的关键。但是,人事制度的改革,取决于政治体制改革。因此，只有政治体制改革深化，并与世界管理接轨，中国的管理科学与企业管理才能走上正规。

五、和谐管理与科学管理

西方管理界誉为“科学管理之父”的费雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美国近代科学管理学的创始人。泰勒认为：“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的物质基础，它能使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而不断扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的落后的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理原则与制度。

雇主和雇员达到共同富裕的目标，这就会和谐相处，达到和谐管理的效果。如果，雇主违背这一目标，只顾自己暴利，而不顾雇员死活，那末，就会发生矛盾、冲突、阶级斗争。

所以，和谐管理与科学管理的目的是一致的，都是为了企业获得最优效果。两者是可以统一的。也可以说和谐管理是科学管理的文化内涵，属于科学管理的重要部分。

六、科学与和谐管理典型案例分析

几位《世界首富》成功经验与“人和”理念:

1、美国微软公司创始人比尔·盖茨的人际关系中“人和资源”

美国微软公司董事长比尔·盖茨，连续八年蝉联世界首富，其资产总额达510亿美元。盖茨同时还是最大的慈善家，捐款十几亿美元，尤其关注疾病疫苗研究。他善于运用人和理念。

第一，利用自己亲人的人脉资源。

他20岁时,签了第一份合约，是跟当时世界第一流电脑公司——IBM签约。当时，他还是在大学读书的学生，没有太多的人脉资源，合约的一个中介人,就是比尔·盖茨的母亲。

第二，利用合作伙伴的人脉资源。

他最重要的合伙人是保罗·艾伦及史蒂芬,他们为微软贡献了聪明才智和人脉资源。

第三，广交国外朋友，调查与开拓国外市场。

比尔·盖茨有一个日本朋友彦西，他为比尔·盖茨介绍日本市场的特点，为比尔·盖茨找到了第一个日本个人电脑项目，开辟了日本市场。2006年总书记访美第一站，就是西亚图的比尔·盖茨家宴，并成为比尔·盖茨的私人朋友，有利于扩大中国市场。

第四，雇用聪明、能干、有潜力的人一起工作。

比尔·盖茨说：“在我的事业中，最好的经营决策是必须挑选人才，拥有一批完全信任的人，一批可以委以重任的人，一批为你分担忧愁的人。”

2、香港首富、长和系主席李嘉诚的成功经验，及其“人和”与人才观

《福布斯》亚洲版公布最新大中华地区40名首富排行榜，入围者从事行业皆与市民日常生活息息相关，包括饮食、房屋、电讯、成衣及运输业。其中不少港人熟悉的名字，如首富长实主席李嘉诚，其资产净值达197亿美元(约1,529亿港元)。

最近，香港首富、长和系主席李嘉诚向香港大学捐出10亿港元，迅即成为港中大众话题。李嘉诚强调，港人正面对激烈的竞争环境，希望该笔捐款能帮助港人出人头地。同时，他希望这次捐款能引起大家的捐献文化，并促使特区政府做出配套措施。

李嘉诚先生除了港大外，亦捐钱给中大及理大等大学，但其基金会只会选择似乎对社会有好处的项目，而香港及内地永远是首选。

李嘉诚语重心长地说，香港为何能立足于全球，全靠香港有出色的人才，这与香港有良好的教育和医疗关系密切。

3、台湾首富郭台铭的“知人善用”的经营理念

郭台铭任鸿海集团董事长，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？

尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才是奠定鸿海30年来持续成长的基础。郭台铭说:“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”

把人才变将才

以2006年鸿海集团旗下最大的“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做汽车的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”

果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是2000亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。

“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破，今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”

高薪聘用优秀人才

郭台铭是位敢给高薪酬的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法引进。

像鸿海并购了奇美通讯后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，破例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，即郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。

从这个角度来看鸿海每年的尾牙（庆功会）活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。

冲关突破获重奖：郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。

郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海集团公司四大竞争利器，而其中人才是排第一位。

不惜重金培养人才

在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。

在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”（世界干部训练班），为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。

虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。

不怕干部比自己强

鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海，鸿海并非外传的“非名校不用”。

郭台铭不像广达集团董事长林百里、华硕集团董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会因为工程师过于自信的个性而有所局限。

以身作则，共同奋斗

关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身作则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。

一名在鸿海工作20年以上的干部说：“看了老板赚钱之后没有放进自己的口袋，几乎全都投入机器设备，这样的老板值得跟。”

不断创新“兆元奇迹”

郭台铭旗下的八个事业体，计划在未来三年各自至少收购六家公司，除了版图的扩张，主要着眼于全球人才的收编。这也意味着未来三年，鸿海集团至少还会有48家公司加入，外界认为，这48家公司将是鸿海，再造另一个“兆元奇迹”的关键。

也是为了容纳各路人马，鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”，事实上，鸿海很早就有这样的跨部门组织，只是现在层级拉得更高，由郭台铭亲自面试主管，让各种人才能充分发挥和交流。

从20年前的100万新台币到1000亿，鸿海造就了第一批富豪；第1000亿到第5000亿，主要是以富士康为主，造就了第二批富豪；第5000亿到2兆台币将造就下一批富豪。

以上事实可以看出:郭台铭是一位将东方传统文化与西方科学管理密切结合的成功管理家,也是企业界一位难得的善于用人,更善于用将的帅才人物。

4、100多年前世界最富有的中国企业家之一伍秉鉴的经营理念：质量与信誉

2001年，美国《华尔街日报》统计了1000年来世界上最富有的50人，有6名中国人入选，伍秉鉴就是其中之一。说明中国人有能力管好企业，并取得世界水平的经济成果。

伍秉鉴（1769―1843年），又名伍敦元，祖籍福建。其先祖于康熙初年定居广东，开始经商。到伍秉鉴的父亲伍国莹时，伍家开始参与对外贸易。1783年，伍国莹迈出了重要的一步，成立了怡和行，并为自己起了一个商名叫“浩官”。该商名一直为其子孙所沿用，成为19世纪前期国际商界一个响亮的名字。1801年，32岁的伍秉鉴接手了怡和行的业务，伍家的事业开始快速崛起。

在经营方面，伍秉鉴依靠超前的经营理念，在对外贸易中迅速发财致富。他同欧美各国的重要客户都建立了紧密的联系。1834年以前，伍家与英商、美商每年的贸易额都达数百万银元。伍秉鉴还是英国东印度公司最大的债权人，东印度公司有时资金周转不灵，常向伍家借贷。因此，伍秉鉴在当时西方商界享有极高的知名度，一些西方学者更称他是“天下第一大富翁”。当时的欧洲对茶叶质量十分挑剔，而伍秉鉴特别重视商品质量与信誉，所供应的茶叶曾被英国公司鉴定为最好的茶叶，标以最高价出售。此后，凡是装箱后盖有伍家戳记的茶叶，在国际市场上就能卖得出高价。在产业经营方面，伍秉鉴不但在国内拥有地产、房产、茶园、店铺等，而且大胆地在大洋彼岸的美国进行铁路投资、证券交易并涉足保险业务等领域，使怡和行成为一个名副其实的跨国财团。

伍秉鉴还因其慷慨而声名远播海外。当时美国有一艘商船下水时竟以“伍浩官”命名。

经过伍秉鉴的努力，怡和行后来居上，取代同文行成为广州十三行的领袖。据1834年伍家自己的估计，伍家所积累的财富已有2600万银元（相当于今天的50亿元人民币），成为洋人眼中的世界首富。建在珠江岸边的伍家豪宅，据说可与《红楼梦》中的大观园媲美。

企业文化管理论文范文第4篇

关键词：企业柔性化管理

柔性管理具体表现为顺应人性、尊重人格、理解人心，通过民主管理、人际沟通来调动员工的积极性和工作热情，使他们心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中获得优势竞争力。

心理学的研究为这种柔性化的管理模式提供了理论依据。比如赫茨伯格的双因素理论就指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。管理者应该认识到保健因素是一个人必需的，只有激励因素才能使员工更加努力的工作，投入最大的主观积极性和能动性，企业也获得了最大的工作绩效。无独有偶，著名的马斯洛需求理论也提出人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。他指出这五个层次是渐进发展的，随着人们的生理需求极大满足的情况下，人们更加注重社交、尊重和自我实现等方面的需求。在企业里。员工除了关注自身的工作地位、工作薪金外，更注重成就感、尊重感、荣誉感，更加追求一个宽松和谐的工作环境，追求一种自我实现自我满足的人性化工作方式。柔性管理契合了人类心理的高层次需求。也成为企业管理的必然选择。

柔性管理更易于员工人员自我价值的实现，是企业生存发展的“永动机”。柔性的员工管理的精髓是“爱人”，尊重人的价值，发挥人的才能，通过不断提高员工的高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式反映到管理模式上来，使“柔性管理”成为必然。美国经济学家道格拉斯·麦格雷戈（douglasmcgngor）在其重要著作“企业的人性面”中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为x理论（thooryx）和y理论（thoolyy），其中x理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制；而y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性。柔性管理就是以y理论为基础的一种科学管理。管理的核心就是通过科学的管理和领导的协调开激发员工的集体智慧，激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业获得良好的发展。

柔性管理和传统的刚性管理是相辅的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。目前比较风行的绩效管理在某些企业可谓是将刚性管理发挥到了极致，在将工作量化的同时，将外部的刺激因素作用无限放大，而这带来的直接后果则是员工的内部积极性被掩盖，其负面影响是很多绩效主义宣传者所无法意料到的。而“柔性管理”则是“以人为中心”，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。如果企业完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也就无从谈起。柔性管理是管理工作的“剂”，是刚性管理的“升华”，二者相辅相成一起构成了企业现代管理模式。二者的有机结合才是高效管理的源泉。在两者协调结合的管理模式中，柔性管理在一定程度上更为重要。柔性管理对人的智力活动，这一点对于向来的“视创新为生命”的现代企业尤为重要，加之现代企业组织系统的弹性化和生产作业的柔性化，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一需求，可见柔性管理必然成为的未来企业管理的发展趋势。

寻根求源，柔性管理理念在我国的历史长河里可谓是历史悠久。如古代的道家的管理思想是以“道法自然”，“无为而无不为”的柔性管理为特征。按照事物自身的法则来进行管理，不把人的主观意志强加给事物及其过程，。而儒家管理思想则把“道之以德”作为管理的主要手段，提出了“和为贵”的社会和谐平衡和“刚柔相济”、“宽严结合”的指导原则。在现如今的许多企业中，儒家的管理思想也渗透在企业管理的各个方面。首先，柔性管理也是消费者个性需求的需要，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足“个性消费者”的需求，更加需要生产柔性化和精细化。其次更是是企业文化的的核心内容。柔性管理赋予每个员工以责任，充分尊重员工自身价值。广泛调动员工主观能动性，使制度的刚性与文化的柔性水融，实现全员价值共守、精神共通、情感共融、命运共担。柔性管理作为企业文化的核心内容，必然成为当代生产经营的一种发展趋势。

内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，强调以人为本的柔性管理，可以提升全员思想品位，彰显员工团队风采，增强客户对企业的认同感和员工对企业的归宿感，提升内部凝聚力和外部竞争力，柔性管理才真正起到了月映万川的管理效果。真正带动企业在激烈的市场竞争中站稳自己的一席之地，获得企业的高速健康长效发展。

参考文献：[1]叶忠海.柔性管理.人民日报，1999-07-10（6）.

[2]阮勇.浅谈柔性管理与企业文化.木工机床，2004，(3)：28-29.

企业文化管理论文范文第5篇

关键词：企业文化，企业管理理论

 

当今企业如何生存？不同的企业文化有着不同的生存方式：有的一味挤压成本，攫取最大利润；有的以回报社会，回报员工的态度，寻求共赢。不同的企业有着不同的选择。不管是什么性质的企业，在管理问题上，目前已从经济就经济的圈子跳了出来，转向以人为本的管理理念。这是因为人是要生存的，有生存就的需求，企业要想搞好，只有最大限度满足员工的需求，员工就能迸发出最大的激情，给企业创造出更好的效益，只有这样才能实现共赢。这就是当代企业文化管理理论。

然而，对这一新的理论，目前在认识上还存有许多分歧。本文试图从企业文化的铸造、地位、管理思想和管理实践上探索其道理。

1.企业文化是企业管理的灵魂

企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。

那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性

现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。毛主席曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要我干，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题

企业文化既是管理思想又包含管理实践。。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体------人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。企业文化要求的各项工作，每个岗位都要有自己的工作标准，订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件，作为要求、约束、检查、考核工作的准绳，形成企业的标准体系。比如：我们在施工每项工程时，都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。。当然实施这些指标，离不开必须的规章制度作保证，特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时，还要与前边提出的思想政治工作相结合进行，企业管理制度才能有生机。

综上所述，企业文化是当代崭新的企业管理理论，要切实在企业实施，还必须不断努力、改进、总结、提高，才能收到实效，使企业永远立于不败之地。