企业成本管理范文第1篇

关键词:成本管理 重要性 存在问题 解决办法

近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。

一、成本管理的重要性

成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础

在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。

(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段

企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。

二、企业成本管理存在问题

在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。

(一)成本管理观念缺乏、落后

企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。

(二)成本管理方式、手段落后

大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。

(三)成本目标责任不健全

企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。

(四)成本管理缺乏激励机制

企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

三、成本管理存在问题的解决办法

(一)更新管理思想，树立全局成本观念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。

(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制

将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析

1、做好事前预测

首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。

在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。

(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。

(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。

(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。

控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。

(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。

减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。

3、加强成本的事后分析

企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。

四、结束语

成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。

参考文献：

[1]于海洋.论改善中小企业企业管理的思路[J]. 中国商界，2010,(1)

企业成本管理范文第2篇

成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。

1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。

2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。

二、商业企业成本管理存在的问题

从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:

1.企业对成本意识淡薄

企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。

2.成本控制措施不力

从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。

3.商业企业的管理制度不健全

尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"

三、加强对商业企业成本控制的对策

1.提高成本管理认识

提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。

2.增强成本控制监督力度

由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。

3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念

商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。

四、总结

企业成本管理范文第3篇

一、从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。

企业成本管理范文第4篇

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[论文网 LunWenDataCom]

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

企业成本管理范文第5篇

关键词：战略成本；矿业企业；成本管理

过去十几年，以中国为代表的新兴经济体高速发展，目前普遍处于工业化高增长阶段，这一阶段的典型特征就是对资源产品的大量消耗，但是这种消耗大量资源产品的传统经济增长模式难以持续，转型调结构成为必然。2015年以来，以中国为代表的新兴经济体经济增长明显减缓，全球持续增长乏力，加之部分产品价格持续快速下跌，致使目前许多大宗矿产品售价已远低于大多数矿业企业的成本，如煤炭、铁矿石等等，如何在此矿业寒冬下生存，如何控制好企业战略成本，成为许多矿业企业面临的重大课题。

一、矿业企业成本管理的影响因素

矿业企业与国民经济其他工业不同，其成本受资源禀赋、社区因素、安全环保因素、闭矿弃置成本等方面因素影响。

（一）资源禀赋

1. 矿山地理位置。矿山企业不能自由选择矿址，所以往往因为矿产资源所在地条件的限制，造成建设、交通、动力、生活、运输等诸多方面的不便，从而使建设施工工程量加大，投资增多，建设周期增长。

2. 资源的储量和品位。矿产资源都有一定的数量，其资源储量的多少、品位的高低决定了一座矿山的服务年限，相同的投入，服务年限短的矿山其每年的折旧摊销成本就远远大于服务年限长的矿山。

3. 矿产资源的赋存条件。矿产资源的赋存条件指矿床的埋藏条件和地形条件，有的矿床规模很大，埋藏较浅，适用露天开采，其基建期短，见效快，开采空间大，劳动生产率高，开采成本低。一般来讲，露天开采比地下开采开采成本降低20%-30%。但是，露天开采对地表环境破坏大，对环境治理的成本高。当露天开采成本高于地下开采成本时应采用地下开采，尤其是对埋藏较深的矿床，一般只适用地下开采。

（二）社区影响

1. 外部法律环境。矿山当地外部法律环境对矿产资源开采是友好还是苛刻，企业税务环境中税负的高低，当地政府对矿山支持的力度的大小，对一座矿山而言，其中的生产运营成本和风险不可估量。

2. 矿山所在地社区环境。当地村民或部落对矿山开采的态度，当地政府对村民或部落管控的有效程度，将影响矿山征地成本、拆迁成本，运营成本。在“走出去”过程中，我国一些企业购买国外的矿山，因当地部落的阻挠，造成矿山几年都无法基建更谈不当开采的案例不少，给企业造成巨大的损失。

（三）安全环保因素

矿山生产过程中，对自然环境都会造成影响，相对其他作业，矿业对环境破坏和为保护环境而支付的成本更大，近几年国家对安全环保要求逐步提高，对违反国家安全环保法律法规破坏生态的处罚越来越严厉，促使矿业企业不断加大安全环保方面的投入，加大矿业的进入门槛和运营成本。

（四）采矿方法

由于矿产资源赋存条件多样，矿山开采的方法和工艺也会随着矿床的变化和采矿工作的推进而变化。比如地下采矿中空场采矿法，其生产效率高，生产成本低；而充填采矿法，边回采边充填，其开采成本高；不同采矿方法的选择，对矿业企业的成本也产生重大影响。

（五）弃置成本

矿山在矿产资源开采完毕进行闭矿时，受环境保护等法律法规的约束，有时还受所在地利益相关方达成协议的约束，例如在废弃时必须拆除、清理设施，恢复生态环境等，其弃置成本将成为矿业企业一项重要的成本支出。

二、矿业企业成本管理存在的不足

虽然矿业企业成本有以上的不同特性，但从目前来看，矿业企业成本管理中仍然存在以下不足。

（一）缺乏战略成本管理意识

广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，要求企业的成本管理与企业的战略目标相一致，提高成本效益水平获得竞争优势。许多矿业企业未充分分析企业竞争所面临的环境及其给企业成本管理带来的影响，未从战略视角看待企业的成本管理，制定的成本管理制度及措施与企业的战略并不相符，不利于企业战略目标的实现。

（二）缺乏产业价值链研究，局限内部成本管理

很多企业未充分认识到现代矿业企业不再是传统意义上的产品生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统，是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，未充分对企业内外部价值链进行分析，未充分识别自身具有成本优势的作业及活动，未识别企业价值链中不具备竞争优势的作业活动，无法有效降低企业总成本。

（三）缺乏系统性的成本管理，局限于日常生产经营成本管理

大多矿业企业还停留在将成本管理重点放在矿石的采掘，矿产品的选矿加工等产品制造环节的传统成本管理中，但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，一个矿业企业一旦建设完成，其主要的采矿系统和选矿系统固化成本就已经确定，后续虽然通过传统的成本管理及日常生产经营管理可以适当的降低成本，但通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度有限，难以实现真正有效的成本管理。

（四）缺乏技术创新，局限于现有技术条件或模式

采矿业虽然是个古老的行业，但是从几千年前的铁镐采掘到今天的现代化采拙，其采矿技术一直在进步之中，如果不注重采矿设备的机械化、大型化、信息化、自动化，还停留在人海战术的采矿方法中，巨大的人工成本、安全成本，低效的产出，采矿成本一定不可能有大幅度的降低，同样，选矿设备选矿技术日新月异，大型化智能化是其趋势，但是现在不少矿业企业仍局限于现有技术条件或模式下进行成本规划和管控。

（五）忽略无形成本管理，局限于有形成本的管理

很多矿业企业只关注看得见的成本，比如原材料、人工工资、燃料、动力等有形成本，在有限的有形成本中拼命挤“水分”，但是对大量关乎企业生命的无形成本如采矿损失率、采矿贫化率、选矿回收率、设备运转率、劳动生产率等疏于管理，事实上有时回收率提高一个百分比，产生的效益就可能几千万元，而一个矿业企业如果只通过传统的有形成本控制很难做到一次性降本几千万元。

（六）缺乏有效的成本管理考核激励机制

成本管理是一个全员全过程的管控过程，在现实中，大多企业只对生产经营部门进行较严格的成本控制和考核，对非生产经营部门如基建部门、投资部门没有纳入严格的考核体系中来，或者对部门有考核但可能对个人的考核如部门一把手的考核没有纳入严格的考核体系中来，或者考核奖罚不痛不痒，缺乏有效的成本管理考核激励机制，不利于调动所有员工成本管控的积极性和热情。

三、战略成本管理视角下矿业企业成本管理的改进措施

（一）树立战略成本管理意识

企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内外部环境和条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划，矿业企业要想战略目标能够实现，必须树立战略成本管理意识，成本管理必须紧紧围绕企业的战略目标来进行，通过对成本结构成本行为的全面了解、控制和改善，拓宽成本管理的空间和时间，把成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，从基于日常经营控制延伸至基于长期的战略管理层面，从而寻求长久的成本优势。在目前矿业寒冬的背景下，一部分矿业企业必须在此不利情况下求生存，就须用战略的眼光看待眼前的成本与长远的成本，可以利用现在不利的时机进行技术升级和改造，利用不利时机对市场上技术成熟的人才进行招聘和挖掘，而对另一部分有实力的矿业企业，在目前国际矿业市场严重低估的前提下，实行国际化并购，从战略成本管理的角度，一定要结合矿业企业成本特点，对拟收购矿山的资源禀赋、社区环境做好并购前的尽职调查，必要时可以聘请国际著名的矿业中介，以充分降低可能的巨大投资风险。

（二）加强非弹性成本管理

非弹性成本是与弹性成本相对而言的，在成本管理实践中，成本总与资源消耗相关，成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源为弹性资源，如用于设备运转而消耗的动力、生产铁精矿而消耗的铁矿石和直接人工，弹性成本大多数属于直接成本。而非弹性成本对应的是与产能相关的资源，它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源，这些资源决定了企业的生产可能性边界。如矿业企业的机器设备和房屋建筑物。因此，从战略成本角度，如果不能合理的进行事前规划，就容易产生因产能过剩而形成资源浪费，也可能因产能不足而影响日后的生产经营。此部分资源一旦确定后，事后很难改变，因此，作为矿业企业，应加强非弹性成本管理，比如在资源勘探阶段、矿山设计阶段、矿山基建期阶段，对勘探钻孔设计、矿山建设设计、设备的选型、矿山采矿的开采方式、提升方式、尾矿库的选址、开拓系统的布置等等在设计、审查、审批前，一定要召集专业技术人员必要时外请专家进行认真的研究、讨论、分析，以使其更加合理、科学，节约投资、降低非弹性成本。

（三）树立全局观念，加强无形成本管理

产品成本在不同的作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系，所以对成本管理应有全局观念，应从成本结构的动态关系上系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变，矿业企业生产中，成本占比最大的是采矿成本，这就要求矿业企业，高度关注采矿方法的选用，关注采矿的损失率、贫化率，提高出矿效率和能力，采出的矿石，在选矿阶段，加强选矿回收率的提高，加强对矿石中有益元素的回收利用，尽可能做到“吃干榨尽”，同时降低有害元素或其他杂质，提高产品品质，虽然可能会增加选矿药剂或成本，但是从全局来看，有益元素的综合利用，有害杂质的有效去除，提高回收率带来产量的提升，取得的效益一定远大于成本的付出。

（四）以价值链分析关注企业内外部上下游关联方对成本的影响

矿业企业应通过对企业内外部价值链分析找出对企业成本影响的重大因素或关键环节，识别降低成本的机会，例如通过对企业内外部价值链分析，可以发现矿业企业普遍运输数量大距离远，运输成本可能是企业一项大的成本支出，可以通过与运输公司运输线路优化，与石油公司战略组合降低油价等措施降低成本；通过主动对社区适当的社会责任投入，降低社区对矿山企业各种不合理的要求；通过适度的安全环保投入，取得社会公众的理解和支持，防止重大安全环保事矿的发生，最大限度的保护企业，并会尽可能的减少企业的弃置成本。

（五）建立完善的成本管理制度和体系

现代矿业企业成本管理不仅需要管理层的重视，更需要全员全过程，事前、事中、事后的成本控制和管理，这就需要建立完善的成本管理制度和体系。成本预算管理是成本管理的重要方法，加强预算制定明确准确的成本控制目标是日常生产经营中成本管理的第一步；建立各层级的成本管控目标，调动一切可动用力量才能做好战略成本管理；内部监督审计部门的监督；加大信息技术的应用和资源共享；与质量管理、投资管理、基建管理、人力资源管理、物资管理等制度实现无缝对接；建立严格的责任追究和绩效考核制度等等，都将有助于矿业企业从企业内部加强成本管控。

（六）建立严格的成本管理考核体制

有效的激励评价有助于目标的实现，建立严格的成本管理考核体制，加大成本管控的奖惩力度，是实现战略成本管理的保证。矿权并购前期尽职调查的责任追究；基建工程的终身负责制；生产过程中严格的成本绩效考核制度；对矿山设计、建设中在保证质量安全环保条件下的优化节约奖励；加大对单位及部门一把手成本考核的奖罚力度等奖惩制度的设立，形成人人身上有考核、事事部门有考核的成本考核体制，以推动战略成本管理的执行。

（七）塑造战略成本管理的企业文化

战略成本意识的建立和提高有赖于矿业企业领导的以身作则和提倡，有赖于员工素质的提高，成本管理的长期性和动态性，需要持之以恒，这就需要靠企业战略成本文化的建设和推动，需要加强宣传和学习，把战略成本思想宣贯到每位员工，形成各级部门、每位员工的自觉行为，形成全员全过程主动参与和控制。

参考文献：