海外并购论文范文第1篇

在中国的海外投资中，并购占到70%的比重。这表明中国目前海外投资的主要目的是通过获取一些先进的技术、资源、管理经验，来扩张本国在国际市场上的销售渠道，也传播本国的先进管理经验和价值影响力。

中国有三大热点并购区域，欧盟国家、北美和亚洲。其中最受追捧的是欧盟，目前中国在欧盟的并购数量排名第一，远超其它国家在欧盟的并购项目。海外并购区域以发达国家为主，有利于我们更快、更好地来学习外来先进的管理经验，获取高端生产技术。不利的是并购为风险最高、最集中，交易环节最复杂的对外投资项目，而且大型的并购往往会牵扯到多达十几个国家的众多企业，这些国家的经济、政治、法律环境都各不相同，在并购过程中会遇到各种棘手的问题。

由于风险很高，商务部的统计数据表明，目前超过65%的中国的企业海外并购都是亏损状态，而且这种亏损状态至今难以扭转，这种情况需要得企业家的重视。

对超过30个国家的490位企业高管进行的相应的调查和咨询，这些高管们认为，海外企业并购失败或者亏损最重要原囚有:一是整合管理不当。中国企业在并购时往往是重前端轻后端，对管理者方面关注不够。很多中国企业，都把并购决策作为管理的重心，对并购之后该如何整合管理，如何吸引当地核心的团队，如何进行相应的文化的融合，如何带着一种正确的视角来快速地进行了解和融入当地的政治、文化、经济各方面的环境等，都缺乏严密的管理整合方案。二是对并购交易的准一备不足，州是还有并购的战略失误。四是中国企业对并购企业的驾驭能力不足。目前，中国企业海外并购的最集中的区域在欧洲、北美和亚洲发达国家相对集中的区域。然而中国企业对当地的国家复杂的法律、政治等的体系还缺乏全面、清醒的认识和了解，往往在并购过程中会遇到这样或那样的问题和挑战。中国企业的管理经验、管理能力和专业团队在驾驭这些被并购企业上还有相对的难度。我们做了横向对比研究，日本从20世纪70年代、80年代开始大规模地进行海外投资，一直持续到20世纪90年代初。日本的海外并购主要是集中在发展中国家，对于日本而言，它的管理技能、管理经验存在相对的优势，囚此具有足够的能力掌控并购企业，也囚此成功扩展了海外资源市场。五是并购资金规模有限，难以产生实质性影响。根据商务部的统计，中国企业海外的并购和投资的中笔金额有限，超过60%的对外投资的中笔金额是在500万美金以下。这么小的投资金额，使投资企业对地方政府或被投资企业都缺乏足够的影响力和话语权。它的一些投资的策略不能够很好地融入被投资企业，也很难对这个企业的重要的经营管理的策略产生实质性的影响。

并购涉及到非常复杂的交易程序，牵扯到方方面面的法律，包括劳工、环境保护、国家安全、养老，医疗、解聘等等的要求，对此企业要逐渐做好面对困难和挑战的准一备，需要引入一个全面的风险管理的框架，将风险进行事先识另i1、事后评估和有效的管理，这样才能更好地帮助海外并购达到既定的战略要求。

风险管理框架是以战略为导向的，在战略的导向之下，一个并购的企业需要将并购过程中的各个环节，包括前期的策划、立项、调研，中期的并购实施阶段及后期的整合中所存在的一些挑战、困难、)双险，充分地运用风险管理的程序和工具对风险进行识别、评估、应对和监控。

在这种风险管理的框架里面有两个核心部分:

第一，要有清晰的对外投资战略和风险管理战略。据我们了解，很多企业，特别是中资企业，进行海外并购之前并没有非常清晰的对外投资的长期战略，往往是囚为海外金融危机才认为这是一个进行海外投资获利的好时机，仓促地进行了海外的投资，这样的企业不在少数。而风险管理战略就是帮助企业来逐步地了解、掌握、识别投资的机会，将对外投资做成一个长期的有序的工作。具体而言，在投资过程中，可以分两步走，首先在目标投资区域建立一家合资企业，通过合资企业来执行相应的收购程序，这样的话可以大大地减少或者是规避一些政治的、法律方面的风险。接下来再进行并购。当然，这也只能在外投资战略的指导下进行长期的安排，企业并购不能操之过急。

第二，识别阶段性风险，准一备应对策略。企业要充分地识别在对外投资的各个阶段会有哪些主要的风险事项。海外投资可以简化为州个主要的实施阶段。第一个阶段是策划和立项阶段。主要的工作程序包括投资项目的筛选，合作意向书的签订，投资项目的立项，方案设计，可行性研究，在这个过程中需要有与目标公司管理层进行多轮次的、充分的沟通和协商，尽可能地获取信息，了解目标公司的目前的经营状况，获取相应的数据报表。第二个阶段是实施阶段，包括对投资项目的方案审批，投资合同的签订、交割过户、投资款项的支付，尤其要注意到实施的操作过程中两国文化的差异，是否要聘请专业的公关公司加强形象管理等。最后一个阶段是整合阶段，也是挑战最多的一个阶段，主要的工作包括工资、组织架构的设立，核心人员团队的管理，企业、财务、税务、法规、合规体系的建设等。我建议采用重组计划，即将海外资源与中国国内资源相结合，将优秀人才和重要岗位相匹配，对公司的漏洞和滞后环节重新梳理，进行改造升级，重组计划需要明确各阶段的目标。当然，重组计划往往会涉及到当地企业的用工，需要把这个进行相应的政策的透明化，使当地的工会、雇工、雇员能够第一时间了解到你的重组计划，建立一个激励机制，挽留住核心人员。

中国企业对外投资有哪些需要改进

在建立全面的风险管理框架时，我认为有四点是需要中国企业特别注意改进:

第一，尽职调查的完整性。尽职调查过程包括商业尽职调查、人力资源尽职调查、财务风险尽职调查、税务尽职调查等。每个方面的尽职调查都需要不同的专业人士来开展，每个方面的尽职调查对于企业来说都十分重要，都可以帮助企业事先对大量的严重风险进行识别，进行有效的防范。比如人力资源尽职调查，每个国家的劳工法律不同，很多公司需要承担被并购公司员工的养老金、医疗保险，如果这个信息没有得到揭示，会极大地增加公司并购成本。对于中方企业，尤其是并购的公司在l0多个国家拥有几十家工厂、甚至是几百家工厂，需要了解的信0、就越多，尽职调查就越复杂，面对的挑战就越大。对于财务调查和税务调查，需要注意的是，要确保这家企业是否还有未付的税款。

第二，对不可抗力的规定必须细致严密研究。对于并购来说，要对合同条款进行深入细致的研究和规范，这需要专业的海外法律人士的协助。任何一份合作协议文件里，即便出现小小的问题都有可能带来损失。不可抗力要严格地罗列所有可能产生的影响，除了战争、自然风险、海上风险以外，还应包括一些罢工、劳动争议、停工、冲突、恐怖行为等。每一种可能情况都要将它尽量细致地规定在合同中，从而对己方产生足够的保护。比如中资企业在非洲国家进行投资，就很有可能遭到当地反政府暴力的影响，项目在目的地被劫掠，被烧毁。但是如果在合同中只把战争、自然灾害规定为不可抗力，而当地政府如果没有将这一次的反政府暴力宣布为内战，整个事件是否能被划为不可抗力的范围就面临不确定性。

第三，是重视海外法律的多样性和适用性。很多并购的策略、并购的操作要满足到各个不同国家的法律要求，特别是涉及到劳务用工，如是否要聘请当地劳工、外汇管制、对境外收益汇回国内的限制等等。

海外并购论文范文第2篇

关键词：博弈论；海外并购；财务风险

中图分类号：F74

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23005002

0 引言

随着全球经济一体化进程的加速，跨国并购已经成为企业发展过程中的一种常见经济行为。一方面我国继“引进来”战略以后，倡导“走出去”经济发展战略，为了中国企业更加顺利的实施海外并购，近些年来中国政府制定了一系列政策支持中国企业的海外投资。另一方面由于美欧国家经济发展速度减缓，而作为“金砖四国”之一的中国具有强劲的经济发展势头。中国企业的国际竞争力越来越强，世界经济的发展需要中国企业的参与。海外并购作为企业迅速获得市场份额和优势资源等的发展战略，得到中国企业的青睐。截止到2014年上半年中国企业进行海外并购金额达到378.19亿美元，比去年环比增长211.3%。但是并不是所有的并购都达到了企业的战略目的，超过一半的并购在某种意义上来讲都是以失败而告终。

财务风险作为企业并购过程中的最重要风险之一，贯穿于并购活动的始终。无论是投资、融资、分配等企业的各项财务管理活动都需要对财务风险进行识别、评估和控制。进行海外并购，由于信息的不对称和不同国别之间的差异都会使财务风险的管理过程更加困难。国内外许多学者在研究海外并购风险时，大多数是基于整体风险框架研究或者单一案例研究，对每种风险研究并不深入，本文对企业海外并购风险研究时，更加侧重于对财务风险的识别、度量和控制；对于财务定价的财务风险，本文从博弈论的视角进行有关财务风险的分析，试图从一种新的角度来阐释财务风险，并为企业在并购实践中提供新的分析财务风险的工具。

1 文献回顾及本文的理论框架

企业海外并购过程中财务风险产生的原因，胡克（2000）研究指出，企业并购融资后的偿还能力减弱是财务风险产生的主要原因。杜晓君、刘赫（2012）认为财务风险主要来源于企业并购中的融资、支付和定价。赵宪武（2012）文中指出，并购融资引起的并购企业资本结构的变化是导致企业产生财务风险的主要原因。全红雷（2014）在文中指出财务风险出现的主要原因是：因金流不足、债务负担过重。

对于企业并购财务风险的控制，国外有学者建议根据被并购企业公开的财务数据进行计算并预测其价值和财务风险的程度。为了减少对被并购企业价值评估的失误，国外学者建议可以采取换股的支付方式减少并购中的财务风险。还有很多国外学者采取统计模型的研究方式对财务风险进行预测并提出对策建议。国内学者陈共荣（2002）文中指出解决信息不对称问题是控制财务风险的根源。李德平（2005）研究指出规避财务风险的最根本途径是保持并购后企业有平稳增长的现金流。唐炎钊（2008）通过分析企业并购财务风险，提出对财务风险的控制，包括并购前的价值评估、并购中的对价融资方式选择以及支付方式选择等。周路路、赵曙明等（2012）认为企业并购以后的重组和整合非常关键，并购活动中的决策者们必须采取相应的措施以尽可能地降低企业并购财务风险。袁天荣、杨宝（2013）基于整体风险框架研究，将财务风险的控制分为现金流充足控制、收益率保证、偿债能力保证。

上世纪70年代美国的三位经济学家提出信息不对称理论，而在企业的海外并购中，信息不对称体现的更为显著，并购和被并购企业处于不同国家，解决这一问题更加棘手。博弈论是指两个或者两个以上主体在进行决策时，相互影响相互作用，在满足自己利益最大的条件作出最优决策的理论。企业海外并购的双方可以视为博弈主体，并购过程中的各种行为可以视为双方的策略或行为。双方在并购中都以实现自身利益最大化为目标，且参与一方做出决策会影响对方策略的选择。

可以看出，企业海外并购的整个过程虽然由于信息不对称造成风险评估控制难度，但是可以利用博弈论理论，对其进行分析，帮助并购企业减少和控制风险。

2 海外并购财务风险种类

基于国内外学者的研究，本文在对财务风险进行分析时，采用常见分类方式将财务风险划分为目标企业的估价风险、融资和支付对价方式选择风险以及并购后财务整合风险。可以看出，识别被并购企业真实价值并对进行正确估计是海外并购财务风险识别和控制的第一步。

3 基于博弈论视角的被并购企业价值评估

3.1 基于博弈论视角的并购过程

在进行外海并购时，被并购方对自身企业了解比并购方多，所以并购方一般在博弈中是信号的接受者，被并购方是信号的传递者。双方对并购企业的信息不对称，导致整个并购过程博弈的存在。

进行海外并购是一个双方进行多次磋商并达成一致意见的过程。由于信息的传递，在整个过程中先行动者的行为会对后行动者的行为选择产生影响。所以将并购过程看做是不完全信息下的动态博弈过程。

在不完全信息动态博弈中，参与并购企业双方是博弈的两个参与主体，主体其中一方先行动，其行动结果会作为信号传递给后行动参与者。无论是那方先行动，其在选择策略时都是基于双方各种信息下的自身利益最优，并会考虑对方对该策略做出的选择。后行动方接收信号后，进行分析，调整自己的策略选择。然后循环该博弈过程，直到双方达成一致意见。

3.2 基于博弈论视角的价值评估假设

并购方根据自身企业发展的战略计划，并对拟并购企业已披露的相关信息进行分析，提出并购要求。并购方对披露信息进行分析时，信息是否真实有效、市场传递是否充分、分析是否合理都会影响并购方的判断。并购过程中信息不断披露，并购方不断改进并购估价参数，最终获得相关参数并选用一定评估模型对其价值进行评估。

根据以上并购及价值评估过程做出以下假设：

假设1：参与主体为并购方和被并购方，双方是理性的经济人，即以自身利益最大化为决策目标；用字母A1、A2代表参与双方；

假设2：被并购企业真实经营绩效分为好、坏两种；用Pg、Pb表示；

假设3：被并购企业报价有高低两种，分别用Bh、Bl表示，这里的高低是相对于被并购方经营绩效的好坏而言；且概率为P（Bh）=P1、P（Bl）=P2，易知P1+P2=1；

假设4：被并购企业的真实价值为价值高和价值低两种，用Vh和Vl表示；易知Vh>Vl；

假设5：最终并购方可以根据自身估价和对方报价的比较，选择并购和不并购。假设并购为策略M1，不并购为策略M2；

假设6：若被并购企业绩效差但预高报价，需要对企业进行包装，成本为C1，；若并购企业这种行为并发现，即并购企业选择不并购，其会受到相关部门和国家惩罚为C2；且假定一旦并购失败，被并购方会破产倒闭，成本C3；

假设7：若并购成功，被并购方绩效好时并购方因为并购未来收益会增加IN1，绩效好时会增加IN2；

假设8：双方受益的衡量用净收益指标。

3.3 价值评估过程博弈模型

在海外并购实务操作中，价值评估过程一般为：

（1）双方初步确定并购意向；

（2）并购企业根据被并购企业公开披露信息进行分析，确定其价值区间；

（3）被并购企业基于自身利益最大化进行报价；

（4）并购企业对对方报价进行分析，对自己确定的价值区间做出修正；反复（2）到（4）的过程；

（5）并购企业根对方最后报价作出决策，选择并购或者放弃并购。

根据分析可知：

若被并购企业通过定价方式传递其经营业绩的好坏，那么并购决策过程就变得十分的简单。即被并购企业报价为高价时，其经营绩效好；反之其经营绩效差。并购企业可根据对方的报价选择并购或者不并购。

若被并购企业在经营绩效差时，还存在一定概率进行高价位报价，经分析可知，虽然存在并购失败被惩罚的可能性，但是基于自身利益最大化得需求，被并购企业均会选择高价位报价。此时并购过程决策就变得十分的复杂。一旦并购失败，被并购方将承受更大的损失，所以基于博弈分析建议企业在进行并购报价时，应根据自身企业的经营绩效如实报价。

4 融资和支付对价方式选择风险的博弈分析

并购方选择进行并购，那么并购方融资和支付对价方式的选择便是企业进行决策的另一个博弈的过程。以融资方式为例，企业可以选择的融资方式有：内部和外部融资两大类。首先企业应在对本企业全面财务分析的基础上，确定最合适的融资方式。选择时，企业主要考虑的因素有：本企业各项活动创造的现金流、企业的中长期业务预算体系资金融资方式、企业的信用评级等。随着更加多样化、更加灵活的融资方式的出现，并购方在选择融资方式时决策也随之增加。所以整个融资过程是并购方金和资金提供者之间的博弈，双方的博弈信息透明度较高，博弈过程也较为简化。这主要是并购方对不同资金提供者的选择问题。

5 并购后财务整合风险的博弈分析

财务整合是并购后财务管理的核心，从财务的角度并购能否成功很大程度上取决于并购后企业的财务整合能力和整合风险的识别和控制。海外并购的财务整合与传统的企业财务整合有很大的区别。整合面临的财务环境更急复杂，财务风险更加广泛和多样化。

从博弈的角度分析和控制财务整合风险，从以下方面进行：（1）对并购双方企业进行整体财务目标的制定，确保整体利益最大的前提下满足个体的合理财务需求。（2）基于企业总体财务目标，整合企业总体财务资源，规划整体财务管理的各项活动，即融资、投资、经营、分配活动等。（3）为了整个整合阶段顺利进行，配备高素质财务人员，并制定完善的财务制度体系。

总之海外并购完成后必须从全球战略出发，从跨国公司总体战略出发，进行财务管理理念的更新，合理配置和使用各种有限的资源，进行科学的投资决策和融资决策，才能获得更大的发展空间，才能在全球化竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]周绍妮，文海涛.基于产业演进、并购动机的并购绩效评价体系研究[J].会计研究，2013，（10）：7582，97.

[2]桑一，刘晓辉.能源企业海外并购战略与风险识别分析――以中海油并购尼克森为例[J].财务与会计，2014，（01）：2021.

[3]宋秀珍，徐霞.基于模糊综合评判的民营企业海外并购风险研究――以美的电器并购开利拉美为例[J].会计之友，2013，35：4347.

海外并购论文范文第3篇

随着中国经济的崛起，越来越多的企业纷纷选择海外并购作为“走出去”的重要途径，以期做大做强来提高其国际竞争力。不论其并购的动机是什么，海外并购已成为重要形式。中国企业的海外并购无论是数量还是交易额都令人叹为观止。2014年，中国企业海外并购额达569亿美元，并购数高达272宗。在如此高交易额、高并购数的情况下，中国企业海外并购的失败率同样令人心惊，据不完全统计，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，即超过50%的中国企业海外并购都以失败告终。如此高的失败率令人深思，盲目的进行海外并购，不仅无法得到预期的价值，反而使企业陷入进退两难的境地。企业在进行决策之前，需要考虑哪些因素？为什么如此多的中国企业海外并购都陷入困境？怎样并购才能发挥最大价值？

围绕上述问题，本文将运用多案例分析，选取中国海外并购成功和失败的典型案例进行对比分析，意图找出影响中国企业海外并购成功率的主要原因，在以后的并购中可以引以为戒，真正实现中国企业做大做强的目的。

二、研究方法及案例介绍

（一）案例介绍

（1）失败案例―上汽并购双龙、中铝入股力拓。2004年10月28日，上汽与韩国双龙汽车达成收购协议，以5亿美元的价格高调收购韩国双龙48.92%的股权，后增至51.3%，成为其最大股东，这在中国反响很大，号称是“中国汽车企业首个跨国并购”。收购后不久，麻烦便接踵而来，中韩文化的冲突，让上汽最终无奈折戟韩国双龙，2009年初，双龙最终申请破产，这场耗时四年、耗费40亿元的跨国并购最终还是以失败收尾。

（2）成功案例―吉利并购沃尔沃。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡成功签署收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括相关知识产权），把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中。

（二）案例选择原因

在2002--2013中国企业年度有影响海外的并购案例中，之所以选择上述案例，原因在于：第一，上汽在并购双龙中的失败，很大程度上是没有考虑到韩国工会的因素，由于不了解不重视文化因素而导致这场失败，是跨文化管理导致海外并购失败的典型案例；第二，吉利并购沃尔沃作为成功案例当选的原因在于，吉利首先是一家私营企业，政府色彩比较淡化，其次吉利在并购过程中的各方面配合完美，具有高效的并购团队，是海外并购成功的典范。

三、案例分析

（一）失败原因分析

上汽并购双龙，看重的是双龙除对RV、SUV的研发独具优势，希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。但在实际并购前，上汽并没有对双龙进行深入了解，双龙之所以会出售海外股权，主要问题在于其经营不善，上汽接手后并没有去触及双龙的最根本的问题，后续无作为。上汽注入资金后，甚至没有进一步进行整合，在并购中忽视中韩的文化融合。由于工会组织十分强势，罢工威胁屡屡发生。

上汽公司缺乏前期资料收集工作，盲目进行并购，对对方工会文化等跨文化方面认识不足，收购之后又不能及时解决出现的问题，使得后期大笔投资打了水漂。

（二）成功原因分析――PEST理论分析

Political。吉利是一家私营企业，政府色彩比较淡化。同时吉利收购沃尔沃一事，瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持，对其成功收购起到关键作用。

Economic。受2008年金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退而福特公司也因此债务缠身，2008年9月，沃尔沃轿车在美国的销量骤降51%。于此相比，我国受金融危机影响较小，吉利汽车公司汽车销量在危机中保持增长。此时的国内外经济环境，正是吉利收购福特急于出售的沃尔沃的最佳时机。

Social。中国汽车行业的发展前景远大，市场正需要像沃尔沃类的安全环保汽车，同时受民族文化的影响，人们会优先选择购买国产汽车。

Technology。我国汽车行业技术落后，在技术层面与国外有很大差距，国内市场急需引进高档车生产核心技术。

除去上述宏观方面的影响，吉利本身经验丰富，充分准备，考虑各种风险并做好应对措施等条件同样为此次并购增加了成功率。

四、启示与结论

海外并购论文范文第4篇

7月23日，中海油宣布151亿美元收购加拿大尼克森公司，若最终完成，该笔交易将成为中国最大金额的海外收购案，也必将在央企海外并购的业绩中写下浓重一笔。自上世纪末中国正式提出“走出去”战略以来，十余年间央企在中国海外并购市场上一直扮演着中坚力量的角色，尤其是实力强劲的“三桶油”和矿产企业，频频在海外并购市场上出手，刮起了一股海外并购的中国风。

除央企和“准国家队”国资企业（除央企之外的国有全资、控股和参股企业）外，民营企业作为中国经济的生力军，在“走出去”战略中的作用也越来越受到瞩目。吉利并购沃尔沃、四川腾中重工收购悍马、大连万达鲸吞美国AMC院线，一系列海外并购的重头戏也让民营企业站到了中国海外并购舞台的聚光灯下。

如果说，并购的签约仪式只是并购的上半场的博弈，那么，无论是国企还是民企，并购之后的整合，就是并购的下一个难关，它像一把达摩克利斯之剑高悬在企业的头上。有数据显示，并购之后能真正达到当初预期的只有20%左右。

并购舞台的聚光灯下，如何整合已成为并购的另一场战争。不论是华能经验，还是“吉沃”融合，先行者的实践和第三方专家的实操方略及感悟，都是破解并购融合难题重要的参考药方。

华能之鉴

在并购三年之后，华能国际电力股份有限公司收购新加坡大士能源公司基本可定义为“成功”，在此过程中，我们从中借鉴一些具体经验。

1

财务估值全面。华能国际在并购之初，对项目价值进行了综合评估，同时参照国际市场同类交易，运行可比公司分析法和可比交易分析法，通过市盈率模型、企业价值/EBITDA模型、企业价值/兆瓦模型以及当时亚太市场同类并购交易的兆瓦价值等指标对项目进行了全面分析，最终确定了项目报价区间。

2

合理安排融资。华能国际在收购新加坡大士能源时，设计出了最优融资结构，其中有：采用杠杠融资并购模式；保持壳公司积极稳健的资本结构；优化股本资金来源；合理配置公司融资额度；按照国际惯例充分发挥无追索权项目融资的优势。

3

在收购大士能源的案例中，华能国际充分利用项目自身融资优势，在新加坡本地开展项目融资，借助新加坡本地银行和国际银行进行融资安排，从而有效地规避了利息预提税。同时，在2009年华能国际对大士能源的重组和再融资中，由于部分并购贷款来自中银香港，华能国际借重组安排顺利将中资银行贷款行所属地由中国香港转至中国内地，从而使中资银行的利息预提税从15%降至了7%，充分发挥了中资银行的融资优势。

“吉沃”融合

并购后的整合工作也颇为关键。浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁兼首席财务官、沃尔沃汽车全球董事李东辉在谈到吉利收购沃尔沃之后的文化整合时就深有体会，他在接受本刊记者采访时说，吉利收购沃尔沃之后，无论是中国文化还是瑞典文化都要进行融合，毕竟沃尔沃是一家全球性公司，其管理层中既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人等，文化融合就更加必要和关键。

对此，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球性企业文化研究中心，聘请了近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，以探讨和研究全球型企业文化理念。与此同时，吉利集团董事长李书福创造性的提出了“放虎归山”战略，要求充分尊重沃尔沃特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求，同时也给沃尔沃建立全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队提供必要的支持。李东辉认为，当前企业并购时需要注意的是，并购融合建议要在战略与人的层面上双管齐下。

其一，战略层面。对于发达国家跨国企业，比如戴姆勒和雷诺，其并购战略目标多集中于优化成本与协同效用；反观新兴经济企业，比如塔塔和上汽，却着力于通过跨国并购获取优势技术、拓展市场空间。

无论是发达国家或是新兴经济企业，无论其并购战略立足于哪一点，并购方都面临着融合战略层面的挑战，诸如：如何制定并购后融合战略，如何为融合战略设定战略目标，以及按照怎样的时间表推进融合战略实施。

其二，人的层面。无论是发达国家或是新兴经济企业，无论并购融合结果成败如何，其在并购融合过程中都面临着人的挑战。任何重大兼并收购在企业发展历程中都是一个充满模糊性与不确定性的大事件。身在其中的人们（特别是被并购企业的管理层与员工）面临着心理与文化的双重冲击。

链接：并购融合建议

1、在并购交易结束前即开始筹备具有阶段性的融合战略；

2、摆脱融合战略的“并购方本位”主义；

3、选择一支具有文化包容性且能精诚团结的融合团队；

4、通过并购后的融合实现组织结构的协调一致；

5、尊重对方，并赢得被收购方的信任；

海外并购论文范文第5篇

（一）银行并购的动因研究

比较常见的银行并购动因理论主要包括规模经济理论、效率理论、交易费用理论、市场力量理论和经营多样化效应理论等。除这些理论之外，Mitchell和Mulherin（1996）提出了并购的外部冲击理论，阐述了包括银行在内的企业并购的原因来自于外部因素，如技术革命、全球化、政府监管的放松等。Weston、Chung和Siu（1998）将现有文献中包括银行并购在内的并购动机大致分为四类：战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购。Weston（2002）把企业并购的动因归纳为七个方面的因素：技术进步，全球化和自由化贸易，监管松弛，规模经济、范围经济、经济互补推动的技术赶超，产业组织的变迁，企业家个人的才能以及股价的上升、利率的降低，以及经济的持续增长。Frohlich和Kavan（2003）对20世纪末大约10年间的12347家并购案例进行了分析，发现有四种动力推动了这些并购活动：（1）规模经济效应；（2）业务的区域拓展；（3）提高资本规模，拓宽营销渠道；（4）获取市场力量。

（二）银行并购的绩效研究

有些学者认为，由于典型的银行并购通常是业绩较差的银行被业绩优良的银行收购，并购能够产生效率改进收益，或提高并购双方的市场价值（Krabill，1985；Meehan，1989；Mcnames，1992；Houston、James和Ryngaert，2001；李世平，许琛，2011）。但也有研究指出并购的潜在效率收益几乎没有实现（Knapp、Gart和Becher，2005）。

Koetter（2008）分别从成本效率（cost efficiency）和利润效率（profit efficiency）的角度考察了20世纪90年代初德国的银行并购浪潮情况。从整体上看，德国银行并购后的利润效率比成本效率要高。这表明，并购活动对夯实银行的盈利能力起到了很大的作用，对成本管理的作用相对较小。Amir、Diamantoudi和Xue等（2008）、刘瑞波和赵洪茜（2011）的研究也发现，并购对于行业的市场集中起到重要的作用；并购后的企业比没有进行并购的企业具有更高的盈利能力和运行效率。

二、金融危机后我国银行业面临的跨境并购机遇分析

（一）危机之后出现进行银行海外并购的有利时机

危机之后，全球银行业走出了金融危机的底谷，资本实力与盈利水平都有所恢复。美国银行业通过并购重组在很大程度上恢复了实力；欧洲银行业整体上受到的冲击较大。我国银行业主要从事传统存贷业务，立足于国内本土市场。我国银行业有必要抓住时机，尽快地进行通过海外并购等措施，提高国际化经营的程度（王家强和彭继伟，2010）。

在金融危机背景下进行海外并购的另外一个有利因素是并购竞争对手减少。许多曾经活跃于国际舞台的欧美大型跨国银行急于自救，甚至收缩战线、出售资产。这些国际性金融机构的“退缩”降低了国际银行业并购竞争的激烈程度，给我国银行业的“出击”创造了有利条件（徐二明，王文彬，2009；刘瑞波，黄方亮，王政，2011；刘瑞波，黄方亮，王英姿，2011）。

（二）危机之后出现银行并购的有利条件

全球金融危机爆发后，许多国际金融机构为降低成本、压缩规模，进行大规模裁员，国际金融业出现从业人员相对过剩的局面。而中国的商业银行极缺熟悉国际金融市场的高端人才。我国的金融机构可以借危机影响之机，以较低的成本吸纳高端国际金融人才（徐二明，王文彬，2009）。国际人才的储备将为成功的海外并购打好人力资源基础。

危机爆发后，我国的实业界也频频出击海外市场，其规模远远大于我国金融机构向海外进军的规模。这为中资银行进行海外并购提供了潜在的客户基础（熊忠，2009；于德泉，2009）。利用中资银行在海外建立起来的分支机构，为我国企业的海外业务提供金融服务支持，是海外中资金融机构与实业机构的互惠结合，这将极大促进两者在海外市场的发展速度。

三、金融危机后我国银行业进行跨境并购的主要风险因素分析

（一）收购方与被购方信息不对称的风险

收购方与被购方之间一般总是存在信息不对称的风险，在跨国并购中，这种现象更加明显。例如，需要调查清楚对方交易标的权属、交易标的主体的资质、并购对象在经营管理和财务方面存在的潜在风险等问题。如果在前期调查阶段过于谨慎，可能会错过投资的最好时机，但如果不解决信息不完全的问题就贸然开始并购活动，则可能会付出高昂的代价（周志蕊和，2010）。收购方需要在掌握对方信息与果断采取决策之间做出权衡，需要冒一定的风险，但也需要把握好有利的时机。

（二）跨境并购双方所在国家或地区的文化差异风险

不同国家或地区之间总是存在或大或小的文化差异，而东西方之间的民族差异、文化差异尤其明显。中资银行借金融危机之后的时机进军国际市场，重要的目的地是西方国家市场。东西方巨大的文化差异会导致人们在思维方式、行为准则等方面的差别，以及企业的商业理念、商业模式等方面的差别。在并购过程中、以及并购后的文化替代过程中，可能出现比较严重的文化隔阂和文化冲突（彭俏春和沈映，2009；陶能虹，2010）。因此，我国银行业进行跨国并购所面临的东西方文化差异风险是最大的风险因素之一。这种文化差异会影响并购的全过程。