人才储备培训方案

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人才储备培训方案范文第1篇

关键词：吸引人才 引用人才 问题研究

中图分类号：C96 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）05-0364-01

我国目前医疗机构中，人才正处于短缺状态，这种现状制约了社会经济与医疗技术的发展。众所周知，培养人才是医疗机构的重要任务，但如何引进、采用何种方式进行培养都是当前医疗机构进行改革的重点问题。正确的人才培养方式将有效的提高人才培养效果与质量，我国现存的众多医疗机构正处于发展阶段，培养高技能人才对医疗事业建设与发展具有重要意义。

一、如何引进人才

现今社会中较多医院属于公立医院，在一定程度上医院内部缺少使用人才、任职人员等，这种现象就导致医院内部领导在主观思想上避开了积极主动招纳人才。但是，作为医疗机构的领导者，应当具备一定的对人才管理方面的危机感，努力在医院内部树立一种“人才资源为第一资源”的管理理念，通过在日常发展过程中不断意识到：人才的大量储备能够提高医院价值，对医疗机构内部的物力、财力等均具有保值或增值的作用。

二、我国经济发展对人才的需求

医疗人才指的是在临床治疗、急救、护理等相关领域中的一线工作者，高技能人才具备精湛的技能，在关键环节发挥一定作用，当日常工作中上遇到状况时能够及时解决。医疗人才在我国发展中占有重要地位，医疗人才的存在在一定程度上推动了医疗机构的整体发展，不仅提高了医疗机构之间的竞争力，还推动国家医疗技术创新的发展，所以说对医疗人才的培养与应用在社会的发展、推动技术创新与实践应用中具有重要作用。我国在医疗事业的领先地位可以从侧面折射出缺乏高技能设计人才的现状。可以看出，对人才的培养已经关系到我国核心竞争力与综合国力。目前我国已经将培养高技能人才作为强国战略之一。

三、医疗人才的培养方法

在对医疗人才进行培养时应当注重“以人为本”，对医院内部相关专业的培养方式与培养教学内容进行改革，进行培养时主要按照“救死扶伤”的职业道德方针进行院内培训与国际医疗机构实习，主要围绕化医疗机构日常工作相关职业活动，以医疗技术为核心将专业知识理论与实践能力、综合素质与实际工作紧密结合。医院内部应当争取与国际医疗单位进行合作，将医疗人才的学习与工作结合，医疗人才应当在院内学习职业基础知识，将职业基本技能训练与考取相关职业中级证书相结合；专业课程的学习与相关著名医疗机构相结合，并根据与相关国际医疗企业签订的相关“人才培养订单”中的职业岗位，或者是在相关医疗单位签订的就业合同中相关的职业岗位，按照相关部门要求进行鉴定后再进行职业培训，考取高级证书可以按照劳动法中的相关规定进行深造。在医疗机构中进行专业授课时应当提升团队培养水平，着重培养相关的专业带头人与骨干领导。同时医疗机构应当根据现有状况对培训条件进行一定的调整。在条件允许的范围内，可以开展大型外国进修与交流活动，医疗机构应积极鼓励员工攻读硕士，外出观摩教学、参加相关的学术交流会等等有助于与提高医疗机构内部培训质量的活动。为了避免医疗机构中的一些兼职讲师对医疗机构环境与培训程序不熟悉等情况，医疗机构应当在讲师上岗前对其进行培训，使兼职讲师能够将丰富的知识传授给内部人员。进行培训时应当通知相关讲师对培训课程进行选题，在培训时应当采用精品课程与良好的培训内容进行知识的讲授。如有机会应当邀请相关专业人士安排学生课程内容或顺序，并且编排具有医疗机构特色的读本。

培训时应当使用多种多媒体手段，不论是培训中的基础理论教学还是在实训基地的实物培训都应当采用灵活的培训方式进行处理，调动内部人员的积极性。在这期间应当时刻注意内部受训人员与领导之间的互动与沟通，主要将备选人才作为主体。例如在进行临床解剖或手术时，不再是像传统培训那样由讲师在事前为储备人才做好培训准备工作，而是根据储备人员的想法制定自主方案，讲师则进行相关方案的风险评估或在出现问题时及时进行帮助。储备人才在完成后应当由讲师进行检查并加以评价，并将总结内容包含在最后评定分数之内。

四、建立健全医疗机构内部培训相关机制

医疗机构内部培训质量保障机制应当根据国家相关标准进行制定。医疗机构中相关的负责部门应依照例如《医疗机构工作规范守则》、《讲师授课质量评定》、《实训教学规范》和《讲师授课违纪与授课管理评估标准》等相关规定制定。在储备人才、医疗机构、社会三方监督管理制度中建立，医疗机构应当委派专人对各校各界毕业生的就业情况进行跟踪调查，将优质人才选入医疗机构之中，在进行培训的过程中也应当委派专人对培训质量进行监督。讲师应每月按照上旬、中旬、下旬的顺序上交相应的培训计划，并将培训计划、培训文件准备、课件准备、培训日志记录、实训应用记录、设备使用情况、设备安全等相关资料上交进行审查。

对讲师的培训质量进行评价，这不仅要得到医疗机构的认可更要得到相关专家、同行的认可，最重要的还是储备人才的认可。每年医疗机构都将组织全校员工对相关培训讲师进行匿名制调查问卷，将统计数据进行整理和排名，讲师在进行评优评先时首先参考调查问卷分数。这种方式不仅提高了讲师授课的积极性，更能够增加储备人才和讲师间的沟通，在一定程度上提高了讲师任教的责任心与教学水平。

使用了专业培养方法后医疗机构的培训质量有了明显的提高，与此同时医疗机构的社会影响力也在逐渐扩大。这种方法的实施保证了医疗机构储备人才的优质、储备人才数量充足。不仅增强了储备人才的动手能力也提高了储备人才对相关基础知识的掌握能力。很多大中型医疗机构纷纷莅临我院进行参观，就2012年来说，我院储备人才与外国医疗机构的签约率高达 98.56%，近两年医疗机构储备人才与外国医疗机构进行签约率均保持在97%以上，且治疗与护理质量较高。

参考文献

[1]谢明芳.高职院校药品经营与管理专业课程体系的构建[J].职教新观察，2010（9）：238-239.

人才储备培训方案范文第2篇

目前，东软实训在沈阳、大连、南京、成都和无锡建立了分布式的实训基地，现有实训基地总建筑面积约15万平方米，各类培训教室、实验室220个，可同时容纳10000余人培训和住宿。东软拥有300余人的讲师队伍，讲师均拥有丰富的开发、管理经验，其中实训经理共65人。此外，它还与全国一百多所高校展开了持续稳定的人才培养合作。

IT人才“储备池”

东软1991年创立于东北大学。自创立伊始，与东北大学合作设立了“软件加强班”，开展联合培养人才的探索。

通过多年的在员工培养方面的大量实践，东软实训围绕TCOE（卓越技术团队）计划，以人员的能力发展为基础，形成了东软人才培养框架NeuTA，并构建了基础层、工作层、高级层、专家层四个不同层级，职业素质、软件基础、外语、商务办公、软件工程、工程实践等六纬能力的人才培养课程体系。

东软实训成立至今，已向行业输送人才万余名，其中东软内部录用近2000名，还与300余家国内外名企保持着持续用人关系，入职IBM、上海通用汽车、埃森哲、惠普、戴尔、简柏特、中国移动、中国联通、中国电信、LG电子等国内外名企的实训学员近千名，已成为行业初级人才“储备池”。

获得多项荣誉

本着“优势互补，资源共享，互惠多赢，共同发展”的原则，东软实训已与全国一百多所高校和三百余家国内外知名企业建立了长期的深度合作关系，在多层次、多领域的产学研合作方面进行了有益的探索和尝试，先后被南昌大学、浙江大学、东南大学、山东科技大学、北京交通大学等数十所知名高校授予大学生实训实习基地等资质。

此外，东软实训在人才培养方面所做的努力和贡献也充分受到了国家级、省市各级政府及有关部门的肯定和赞誉，分别被授予“教育部软件工程专业大学生实习实训基地”、“青年就业创业见习基地”、“软件十年中国软件行业人才培养贡献奖”、“人才信用公约缔约企业 ”、“辽宁省大学生实训基地”、“江苏省软件人才实训基地”等数十项资质和荣誉。

实力派品牌

东软是中国知名的IT解决方案与服务供应商。目前，公司拥有员工18000多名，在中国建立了6个软件研发基地，8个区域总部，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院；在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。

以软件技术为核心，东软通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。

面向行业客户，东软提供安全、可靠、高质量、易扩展的行业解决方案，帮助客户实现信息化管理最佳实践，以满足客户业务快速发展的不同需求。行业解决方案涵盖的领域包括：东软的行业解决方案涵盖领域包括：电信、电力、金融、政府（社会保障、财政、税务、公共安全、国土资源、海洋、质量监督检验检疫、工商、知识产权等）、制造与商贸流通业、医疗卫生、教育、交通等行业。

在产品工程解决方案领域，东软的嵌入式软件系统在世界著名的数字家庭产品、移动终端、车载信息产品、IT产品等众多产品中运行。东软的客户遍布世界各地。

在自有品牌的产品工程方面，在医疗领域，东软先后研制成功具有中国自主知识产权的CT、磁共振、数字X线机、彩超、全自动生化分析仪、多参数监护仪、放射治疗设备、核医学成像设备等十大系列50多种医疗产品，其中CT机填补了中国在该领域的空白，使得中国成为全球第四个能够生产CT的国家。产品已经销往中国32个省、市、自治区，同时在美国、意大利、俄罗斯、巴西、沙特阿拉伯、巴基斯坦以及非洲等全球60个国家和地区实现了设备安装，拥有客户5000多家，构建了覆盖中国、辐射全球的销售服务网络。

在服务领域，东软提供包括IT咨询服务、应用开发和维护、第三方ERP咨询与实施、专业测试及性能工程服务、与本地化服务、IT基础设施服务、业务流程外包（BPO）IT教育与培训等服务业务。

其中，在业务流程外包（BPO）方面，东软面向日本、韩国、欧美等国际市场和国内市场提供多语言、多类别的一站式BPO服务，包括：客户服务、技术支持、应用系统支持、Help Desk等Front Office外包服务，以及HR 外包、网站内容服务等Back-office外包服务，涉及IT、教育、政府、通信、互联网、制造、个人消费品等众多行业领域。

人才储备培训方案范文第3篇

战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，最早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐渐转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目标而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来达到协同企业战略发展的目的；Delery和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业机会、正规培训体系、业绩评测体系、利润分享、就业安全、员工意见反馈及工作规划等内容。 

根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才招聘策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运營需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造差别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。 

通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其引导和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。 

二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题 

建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的计划经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变计划经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于社会资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题： 

1.人才招聘和储备缺乏战略层面规划，结构失衡 

当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。 

2.人力资源管理理念还有待加强 

建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最宝贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在计划经济的人事管理意识。一方面表现在没有在领导层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。 

3.绩效管理手段单一 

设计企业普遍采取的是薪资激励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经验的小有成就的设计师而言，薪资激励使得其大部分的工作和精力放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，从而影响企业品牌和创新驱动战略的实施；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经验的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过隐形福利及培训制度予以弥补。 

三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建 

基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔储备、内部成长机会、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建： 

1.人才选拔储备方面 

从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才招聘和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。 

2.内部成长机会方面 

设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。 

3.绩效管理创新方面 

首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、领导力。 

4.组织文化创新方面 

基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。 

【参考文献】 

[1] 赵曙明. 论战略人力资源管理[M]， 中国工业经济出版社， 1996（4） 

[2] 波特. 竞争战略[M]， 华夏出版社， 1998 

[3] 宋典， 袁勇志， 彭纪生. 战略人力资源管理、公司创业与企业绩效关系的实证研究[J]， 科学学与科学技术管理， 2009（12）： 134-139 

人才储备培训方案范文第4篇

为了给公司快速发展做好人才储备，总结人才培养经验，实现人才可持续发展，让公司各部门成为培养人才的窗口，并满足各部门用人需求，制定本方案。

第二条 适用范围

公司统一招聘的应届大学毕业生 第三条 培养方向

集团公司、各子公司各部门需求岗位 第四条 培养周期

大学生培养分为（第一阶段）见习培养、（第二阶段）定岗培养；

第一阶段周期和第二阶段周期各为6个月。 第五条 招聘选拔

1、 招聘途径：校园招聘、网络招聘

2、 招聘流程

（1）校园及网络招聘平台简历初步筛选

（2）笔试量化考评

（3）开放式提问，综合评定

3、 招聘条件

（1） 大学本科及以上学历、学习成绩优异者；

（2）为人勤奋、认真务实、积极进取、德才兼备者；

（3）扎实的专业理论基础、沟通能力强、学生干部优先；

（4）踏实稳重，能从基层做起，学习及适应能力强；

（5）认同鑫都企业文化，能与公司共同长期发展 第六条 第一阶段：见习培养（6个月）

1、 见习生培训由人力资源部负责组织，与用人部门共同执行，原则上入职两周内完成集中培训。

2、 培训内容

（1）员工手册、组织管理手册、企业规章制度（包括但不限于行政、人事、财务管理制度）、企业文化、员工职业生涯规划等方面由人力资源部组织培训；

（2）岗位职责、工作规范、注意事项、技能技巧、专业知识、在岗训练、工作安全等方面由相关用人部门进行培训；

（3）财务制度及借款与报销规范由财务资产部负责培训；

（4）行政制度及行政办公规范由公司办公室负责培训。 3、 参加完公司统一的入职培训后，根据所学专业及既定安排分配至所属部门，用人部门指定一名老师培养，与见习生签订《师带徒培养协议》，负责见习生见习期期间的辅导与培养，老师原则上为部门负责人或业务骨干。

4、 见习期考核

（1）见习期结束后，人力资源部通过对员工的面谈、书面考核以及相关责任人的问卷调查，来综合评估培训效果；

（2）考核成绩80分以上且用人部门分管领导无异议的，进入第二阶段，定岗培养期（即试用期）。

（3）见习期考核不合格者，由人力资源部和用人部门共同评议，是否延长见习期或辞退。

5、 见习期结束后，培养记录及考核记录交人力资源部归档。 第七条 第二阶段：定岗培养（6个月）

1、 根据见习期表现及擅长、部门实际需求，进入定岗培养试用，试用期考核方式按照公司现有制度执行。

2、 试用合格后，予以转正；不合格者，予以辞退或转岗。

3、 定岗培养期结束，培养记录及考核记录交人力资源部归档。

第八条 薪酬标准

1、 见习期（见习培养期）薪酬 ？？

2、 试用期（定岗培养期）薪酬 ？？

第九条 附则

人才储备培训方案范文第5篇

相对于利用外部资源开展培训来说，内部培训占企业整个培训量的80%，是企业培训员工的主要方式。目前，许多企业缺乏相对完整的内部培训师师资储备和管理机制，培训任务多由相应的技术人员或管理人员临时承担。由于他们自身岗位工作繁忙，没有充分的时间备课、授课，加之培训结束后没有相关的评价，因此，这些临时“客串”的内部培训师常对培训任务应付了事，致使培训过程“走过场”，培训效果不理想。

优秀的内部培训师是企业的稀缺资源，对企业而言，其作用是长远和不可替代的。一个优秀的管理人才或高级技术人才不一定能胜任内部培训任务，因为内部培训师除应具备管理、技术等方面的专业知识，还应具备一定的语言表达能力、归纳总结能力、个人感染力等。此外，内部培训师还应了解成人学习的特点、成人教育培训的规律等等。这些能力需要不断培养和训练才能逐渐形成。因此，企业不仅要为内部培训师的个人成长提供良好的环境，还应从人员选拔上严格把关。

第一招：有效的管理机制是基础

企业可根据自身内训师团队情况，认真分析存在的问题，梳理内训师团队建设需要的各方面资源，建立健全管理制度，对内部培训师的推荐与选拔、职责与任务、培养与聘用、考核与激励等内容进行明确地规范，为内部培训师团队建设提供切实可行的制度支持。这样，既能保证工作有序进行，又能整合资源，合理运用，促进内训师团队建设的顺利开展。

第二招：潜在的培训师人才是前提

作为一个大型企业集团，A企业各级、各类管理人员和专业技术人员数量众多，其中不乏具有内部培训师潜质的人才，人力资源部门要在既具备能力，又有参与企业培训工作热情的诸多人才中逐人筛选，发现潜在的内部培训师。这是人力资源部门关注的重点，也是内部培训师团队建设的必要前提。A企业的具体做法是：首先，设定基本条件，通过基层推荐和自主报名进行初步搜集，再对“海选”名单仔细筛选。经过这些环节，400名具有内训师潜质的管理人员、专业技术人员和操作人员入选。人力资源部门再根据入选者的基本情况、专业及工作经历等进一步甄选，最终确定300人为企业内部培训师的重点培养对象。

第三招：培养方式和学习内容是关键

有了重点培养对象，接下来就是培养和训练。A企业首先成立了由专业人员组成的课程开发团队，根据内部培训师的职业特征、能力要求及相关知识拓展等方面需要，设计出详尽的培养方案和课程设置。由于备选人员已具备本专业领域的知识和能力，人力资源

部门据此确立了以教学能力、课程开发能力、课件制作能力加专业能力“3+1”的能力培养模型，设计出相应的培训内容（如表1）。

对于内部培训师专业能力的培养，应主要依靠专业培训和自主提升。人力资源部门应在专业培训上对内部培训师储备人员给予全力支持，优先选派此类人员参加专业培训班、研修班，或根据工作需要派其进入高等院校参加进修，通过这些方式加速内训师专业能力的提升。

第四招：实施培养方案是保证

为内部培训师储备人员授课的教师，应根据课程内容及课时长短设计培训实施方案，以课堂讲授与学员实践训练两大环节为基本模式，严格按照教学计划实施培训。在培训过程中，注重与学员的互动，提高学员的参与度，保证培训达到预计的效果。该阶段培训结束后，为学员留出一周时间用以消化理解培训内容，并令其自行设计1小时的培训课程上台实践。之后，专家组从课程内容、授课技巧、课件制作等方面对其进行综合评点，使其真正得到锻炼，并在以后的内部培训工作中扬长避短、取长补短。

第五招：严格选拔、深度培养是推进

经过培训达到合格水平的学员，作为资格认可，A企业为其颁发内部培训师资格证书。其中只有10%的学员最终被聘任为集团公司内部培训师，获得聘任证书。至此，企业内训师团队建设初步成型。随后，还要对其进行深度培养——根据每位内训师的专长，为其布置课题任务，督促其进行课程开发设计。任务完成后，由专业培训师进行评估。通过评估的即可安排授课；未通过评估的，可以继续进行课程开发，限时完成定量授课任务。深度培养可以使优秀内训师迅速成长，为企业内训储备一支素质优良、专业结构合理的内训师团队。

第六招：合理激励是助力