企业发展战略建议范文第1篇

一、如何制定发展战略

(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会

企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。

战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。

(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素

1.分析外部环境,发现机会和威胁。

第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。

第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2.分析内部资源,识别优势和劣势。

第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

(三)科学编制发展战略

1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。

2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。

3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。

二、如何实施发展战略

(一)着力加强对发展战略实施的领导

企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。

(二)着力将发展战略分解落实

第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。

(三)着力保障发展战略有效实施

1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。

3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。

4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

(四)着力做好发展战略宣传培训工作

一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。

三、如何实现发展战略转型

(一)加强对发展战略实施的监控

企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。

(二)根据监控情况持续优化发展战略

发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一,各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二,战略管理部门汇总各单位意见,并提出修订后的发展战略规划草案;第三,战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证,向董事会提出发展战略建议方案;第四,企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定,董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的,还应履行相应的程序;第五,战略管理部门将批准的新发展战略,下发各战略执行单位遵照执行。

企业发展战略建议范文第2篇

关键词：战略联盟 企业成长 合资公司

企业的成长理论

从企业理论来看，任何事物都存在着自身成长发展一个过程，企业当然也概莫能外。单从规模与业务范围探讨企业成长理论的二元论者认为，企业的长期发展过程是一个由原始多元化、小规模生产到专业化大规模生产，再到多元化持续成长的过程。企业规模、事业结构与竞争能力的三元论者认为竞争能力与企业规模的关系成“S”型曲线，随着规模扩大，竞争能力逐渐提高，超过一定最优规模后，竞争能力递减。竞争能力与事业结构即业务的多元化呈“C”型关系，随着多元化向专业化转变，规模效益提高，竞争能力逐渐提高；然后由专业化向多元化转变，竞争能力进一步提高；当多元化超过一定程度时，竞争能力会有所下降。

按企业的战略特征看来，企业的成长过程可以总结为：专业化-多元化-归核化。一般企业在初创时期，都是抓住某一市场机遇，从单一的一种或一类产品做起，专注于将这一产品做好，使其在市场上占据一定的市场份额和竞争地位。而多元化是企业发展到一定规模之后的企业成长的重要形式。这一阶段的企业成长体现在“量”和“质”两个方面，从量的方面看，企业成长包括产量、销售量、资产总额、员工人数的增加；从质的方面看，企业成长则表现为组织结构的进化、人力资源结构的改善、组织管理模式的变化、企业内部分工的深化。在企业专业化阶段后期，企业逐步开始根据自身的能力水平，围绕着价值核心，对处于过度多元化业务经营状态的企业，重新确定其内部规模和业务范围，此时，企业即进入归核化阶段。在此阶段，企业将在多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的业务部分予以剔除，使企业在适应不断演进的环境的同时，具备把握未来市场创新的能力，并将企业的资源和能力用于尚处于向上发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现价值最大化，降低企业风险。

根据企业发展的质-量分析矩阵可以看出，当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在下降时，企业则处于过度的多元化经营状态，需要选择归核化经营战略。当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在增大时，说明企业较好地运用了自身能力，发挥了规模经济、范围经济和战略协调的积极作用。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在降低时，则表明企业缺乏能力或现有主营业务处于衰退阶段，需要进行主营业务重构。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在增大时，则表明企业归核化经营战略实施成功。

战略联盟的合作方式

根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，将战略联盟分为以下几种形式：

非正式合作在战略联盟的几种方式中，是联盟伙伴关系最为松散的一种战略联盟。这种联盟多是产品营销联盟，联盟企业通过长期的合作后，已经积累了对对方企业一定的信用度，双方不需要订立协议，但为了互惠互利，不会冒着损失自己利益的风险而背弃联盟。企业在发展初期，为了开拓市场，可以采取这种联盟方式。

契约性协议中联盟伙伴的关系要比非正式合作的联盟伙伴关系紧密，企业双方必须签订协议以明确双方合作的基础、条件、义务和责任。这种联盟包括供货合同、营销合同，协议等，也有一些技术研发合同采用这种方式。企业可以在营销方面和共同开发新技术方面与外来资本建立这种类型的联盟。

合资公司相比前两种方式而言，具有更为紧密的联盟特征，联盟双方企业共同出资，共担风险，共享利润，按一定的资本组合方式设立一个新的公司，将其作为联盟合作的载体，吸取联盟企业双方的优势特征，通过联合进行资源的深度整和与共享。合资是企业间建立战略联盟的最好方式，主要原因是合资企业可以更好地促进企业间相互交融，充分认识和学习其他公司的先进管理方式，并可以在实际运作中逐步改进，为我所用；而且这种较为紧密的联盟方式发生违约的状况一般比较少，可以更好地保证联盟企业的权益。

交叉持股这种联盟方式中，联盟双方的关系更为紧密，联盟双方均会派出代表进入对方企业，并相互拥有股权。由于这种紧密的合作要求联盟双方具有高度的信任度和认同感，这种联盟方式往往在强强联合的大型公司之间采用的比较多。

适合于企业不同成长阶段的战略联盟方式

一般说来，在专业化阶段，企业的产业涉足通常比较单一。在这一阶段选择有目的地建立战略联盟，可以弥补企业在某些方面的不足，为企业的健康快速发展提供支持。在本阶段可以选择非正式合作以及契约性协议来建立研发或营销联盟，这样往往能够减少成本，增加收益。

在多元化阶段，企业通过建立战略联盟，可以很好地降低多元化的风险，还可以降低企业进入不熟悉行业的进入成本。多元化组合战略本身是具有分散风险的功能的，企业可以通过多元化组合来分散企业经营中的非系统风险。然而，企业在进行多元化投资时，在通过多元化组合降低企业经营风险的同时，由于进入与原来产业不同的产业，使得企业不得不承担新产业的经营风险，而且由于对新产业不熟悉，它承担的风险将比该产业的在位企业更大。如果企业选择在多元化的过程中组建战略联盟，通过与新产业在位产业的联盟关系，就可以规避这种风险。

在归核化阶段，企业通过建立战略联盟，可以剥离出对企业发展形成负累的多元化经营因子，专注于自身的优势产业，从而有效地避免和纠正企业多元化过度的状态。在过度多元化经营的企业中，充分把握市场机会，并以企业核心能力和合理规模以及价值创造等理论基础来重新转换企业经营战略，全面推行归核化经营的变革活动，目前已经成为提高企业核心竞争力的必然途径。在这个阶段，企业如果利用建立战略联盟将多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的部分予以逐渐剥离，从而将企业的资源和能力集中于尚处于发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现企业价值的最大化。

由此看来，企业在多元化和归核化阶段战略联盟都可以选择合资公司这种联盟方式。在多元化阶段，运用联盟战略来减轻企业的风险和降低成本；在归核化阶段，运用联盟战略来集中优势，促使价值链的优势效应能够更有效地发挥。

参考文献

企业发展战略建议范文第3篇

【关键词】会计工作 企业战略发展统筹 探析与实现

一、企业中会计工作的具体类别与岗位职责

一般情况下，企业会结合自身企业生产经营规模的大小、资金流通量等情况，来安排企业必备的和所需的会计职位，主要包括会计主管、出纳、工资核算、收入与利润核算、材料物资核算、成本核算、固定资产核算、资金核算、稽核、总账报表等会计职位。我们下面主要关注会计主管和资金核算这两个岗位。

（一）会计主管的岗位职责可以分为以下9点：

1.具体领导单位财务会计工作；

2.组织制定、贯彻执行本单位的财务会计制度；

3.组织编制本单位的各项财务、成本计划；组织开展财务成本分析；

4.审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济文件；

5.参加生产经营管理会议，参与经营决策；

6.负责向本单位领导、职工代表大会报告财务状况和经营成果；

7.审查对外报送的财务会计报告；

8.负责组织会计人员的政治理论、业务技术的学习和考核；

9.参与会计人员的任免和调动。

（二）资金核算的岗位职责可以分为以下5点：

1.拟定资金管理和核算办法；

2.编制资金收支计划；

3.负责资金调度；

4.负责资金筹集的明细分类核算；

5.负责企业各项投资的明细分类核算。

二、如何实现会计工作对企业战略发展的统筹

（一）充分认识企业发展中会计工作的作用。

1.会计工作使企业在发展上对资金进行了高效管理：企业各个部门都需要使用经费来完成各自任务，这个时候就必须依靠会计工作对资金进行合理分配，记录好资金使用情况，为企业的战略发展指明统一筹划的方向，促使企业各部门间积极运转，企业整体发展在资金上具备坚实基础。

2.会计工作为企业的战略发展统筹决策提供关键性依据：企业在发展中，必然会做出投资决策，而这样的投资正是企业进行战略发展的实际操作，直接牵涉到企业战略发展统筹计划的合理与否，因此，会计工作在这一过程中会对企业资金使用的决策进行全方位的思考和判断，为企业战略发展方向提供正确引导。

3.会计工作对企业的发展起到了很好的监督管理作用：市场经济的不断发展，为行业竞争注入了催化剂。面临日益激烈的竞争，要想使企业成为本行业的龙头，就一定要对企业流通的资金、使用与分配等情况做好监管工作，这就需要充分发挥会计工作，通过建立完善的监督机制对企业资产监督管理，从根本上保证企业发展资金的稳定。

4.会计工作在企业利润分配上起到了积极作用：会计工作内容中的利润分配，在企业生产经营上发挥着杠杆作用，有效地处理了企业与各方面的经济关系，同时利用合理的利润分配，调动了企业各部门人员的工作积极性，推动了企业的发展。

（二）实现会计工作对企业战略发展的统筹的几点建议。

结合我国各企业会计工作的实际情况，笔者发现企业会计工作存在着以下不足之处：一是企业的会计工作人员的综合素质不高，对本企业的业务性质理解不透，无法使会计工作与本企业的业务特性有机结合，部分人员是无证上岗，并且这些会计人员缺乏良好的继续学习的精神；二是企业会计工作出现了会计数据失真、监督力量不够、工作没有秩序等问题；三是企业的会计制度不健全，在企业资金开支上带有随意性；四是企业会计人员缺乏基本的职业道德，对企业其它部门的监督意识还不够，甚至某些员工在思想或者行为上还有违法犯罪倾向。

针对以上问题，我们认为企业应从以下方面着手作好工作：

1.强化企业会计工作重要性意识，提高企业会计工作重视程度：企业战略发展的统筹工作，必须从员工意识、企业高层意识上重视会计工作，积极配合会计工作。要做到这一点，首先是要在企业内部宣传会计工作的工作性质和重要性，其次是要在企业各部门工作中积极配合会计工作，同时还要对企业的会计工作指出不足和提出建议，使会计工作为企业在资金运转、利润分配、投资决策等方面起到高效的统筹规划、监督管理。

2.培养企业会计工作专业人才，提升会计人员的基本素养：企业战略发展的统筹，需要具备高水平、高素质的会计工作团队来推动发展，所以对企业会计人员的要求是比较严格的。第一，会计人员要在企业工作岗位上继续加强会计理论知识的学习，参与培训和考评，提升工作质量；第二、会计人员的思想道德水平要进行积极的自我提升，树立工作责任心，积极为企业发展献智献力；第三、会计人员要加强交流与合作，团结一心，为企业的发展共同努力，给企业发展提供科学、合理的会计专业建议。

3.建立标准的企业会计工作体系，保证企业会计工作的顺利开展：企业战略发展的统筹，必须建立在会计工作的正确分析结果上，要充分重视会计工作在企业资金使用上的建议，所以在企业日常工作中，为保证会计工作的顺利展开，为保障会计人员能够得到准确的企业数据，建立标准的企业会计工作体系无疑是明智之选。

4.积极推进现代信息技术在会计工作中的应用：大力推行会计电算化，充分利用现代信息网络技术，努力实现财务业务一体化，使会计部门成为企业的信息中心。

三、总结

会计工作对企业战略发展的统筹发挥着关键性作用，企业管理者和企业员工要正确认识到会计工作的重要性，在今后企业战略发展统筹上更加注意对会计工作发展建议的结合，保证企业发展在资金管理、运用决策上的正确性、合理性，从而使企业的发展更加平稳、高效。

参考文献：

[1]章兴利，当前企业会计工作的主要问题及解决途径[C].中国采选技术十年回顾与展望，2012.

企业发展战略建议范文第4篇

【关键词】产业集群 产学研 战略联盟

产业集群是西方发达国家在产业发展和区域经济活动中形成的一种特有现象,它是指在特定的业务领域内,具有竞争或合作关系,地理上相对集中的相关产业的企业,以产品或服务的供给与需求的上下游关系或平行关系为纽带,而形成的地区性分工协作群体网络。战略联盟是两个或两个以上的经济实体,为实现各自的战略目标,发挥各自的比较优势,在特定时期和范围内,以协议形式缔结的资源共享、风险共担、利益分享的松散型组织。20世纪50年代,斯坦福大学建立了产学研战略联盟,出现“特曼式大学”,这是现代产学研战略联盟的标志。产学研战略联盟是由企业、高等学校、科研机构基于资源共享、优势互补、业务关联、利益分摊而构成的致力于实现基础研究、开发研究、应用研究紧密衔接的合作组织。从产业集群的需要出发,构建产学研战略联盟对于推动地区经济发展、提高区域经济活力、保证和提高高校的教育质量和办学特色有着重要的现实指导意义。当前,推进产学研战略联盟已经成为中国实践可持续发展战略和科教兴国战略的必然选择,同时亦是企业、高等学校、科研机构改变现状的内在迫切要求。随着全球科技、经济、社会一体化浪潮的兴起,基于产业集群的企业、高等学校、科研机构相互联合而形成的战略联盟正逐渐成为技术创新和技术转移的创新方式。

一、产学研战略联盟的相关研究综述

1912年,美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一书中提出:产学研合作过程其实就是创新过程,或者说就是生产要素进行重新组合的过程。随着高新技术的迅速发展,英国苏塞克斯大学弗里曼教授于1987年在《技术和经济运行:来自日本的经验》一书中进一步深化了对产学研合作和形成产学研战略联盟的本质特征的认识,提出了“国家创新系统”这一概念,强调创新不仅是产学研三方合作的行为,更是一种国家行为。美国管理学家林奇提出了企业成长有三种基本战略方式:内部扩张、外部并购和战略联盟。众多研究表明,产学研联盟形成的动因主要来自市场需求、市场竞争、政策激励和科技发展,合作各方都有着特定的合作动因,这些动因会因合作的主体、所在行业和合作方式的不同而不同。国内学者的研究主要集中于产学研合作模式方面,众多研究分析了产学研发展的必要性、可行性及其发展前景,并就我国目前面临的经济转型期的产学研所存在的问题,提出了产学研合作体制、机制、观念、模式等诸方面的建议与设想。在产学研战略联盟方面国内也已出现了一些相关研究,但数量相对有限。如季国强“关于构建产学研战略联盟互动机制的若干思考”,陈培樗、屠梅曾“产学研技术联盟合作创新机制研究”,分析了目前推进产学研战略联盟工作的特点、存在的问题和原因及创新机制,从体制与机制的角度提出了有效运行的机制与运行模式。王天敏“发展产学研战略联盟的企业对策研究”,描述了产学研战略联盟的基本特征和一些优势,从企业的角度建议应调整好内部结构和制定针对性的策略,以积极的心态融入产学研战略联盟中,从而实现可持续发展。李燕燕在《上海促进产学研战略联盟的思考》一文中,描述了上海产学研战略联盟的现状及瓶颈,从区域的角度提出了如何形成有效的产学研战略联盟的建议。栾英继在《试论高新区产学研战略联盟的构建》一文中,分析了高新区战略联盟的特征及意义,从政府角度提出了一定的对策建议。总的来说,目前国内的产学研战略联盟研究主要涉及战略联盟合作方式、产学研战略联盟的现有发展状况及对策研究,并未从产业集群这一层面研究产学研战略联盟,可以说基于产业集群视角的产学研战略联盟研究在国内尚处在初步阶段,需进行深入的研究。

二、产业集群对高校实施产学研战略联盟的意义

产业集群延伸了产业经济学中“外部经济”的概念,提供了衡量特定区域竞争力的框架,因而成为分析区域经济发展和制定相应政策的新工具。随着产业的转型升级步伐加快,“产学研”之间的彼此互动关系日益得到重视,产学研战略联盟愈来愈多地成为地方创新发展模式的战略选择,发展产业集群对高校实施产学研战略联盟的意义主要表现如下。

首先,产业集群有助于整合产学研战略联盟技术资源,促进企业自主创新能力提高。在科技竞争日益加剧的今天,加快自主创新已成为经济发展的关键。针对我国大多数工业企业在重大科技创新方面都面临着科技资源不足的问题,从产业集群角度,建立产学研战略联盟,可以有效地利用集群内产业、高校和科研院所的科技资源,加快我国工业企业自主创新步伐。

其次,产业集群有利于构建产学研战略联盟网络资源,形成结构竞争力。集群内企业、高校和研究院所利用产业系统构建起来的关系网络,在竞争、合作、协作中提高个体的竞争力,使得企业在直接利用自身占有资源的同时可以间接利用更多非自有资源,对单个企业而言扩大了企业的资源边界。此外,集群内企业还可利用集群内较长久的关系基础建立起快速反应的机制,扩大企业的效率边界。

最后,产业集群有利于集聚产学研战略联盟人才资源,优化人才环境。产业集群的集聚效应带来人才集聚,集群环境以人为本、符合人才成长规律,使人才更能够充分发挥自身才能。目前,我国企业自主创新主体还不成熟,充分利用高校、科研院所的人才优势,通过产学研战略联盟,实现优势互补,已成为提高我国工业企业自主创新能力的必然选择。

三、产学研战略联盟建设中存在的问题

1、建立产学研战略联盟的动力不足

由于联盟各方均有着不同的利益追求,缺乏对其不同利益的切实整合,无论是企业、科研院所还是高校,对于加强产学研合作乃至建立产学研战略联盟的动力不足。一方面,企业习惯于采用低水平的追随战略,长期停留在以市场换技术的低水平发展阶段,自主研发和创新的愿望和能力不足。另一方面,高校、科研院所则偏向于追求研究的学术价值,而缺乏服务社会的现实关注,久而久之,高校、科研院所面向社会经济发展主战场的研究动力和能力同样匮乏。

2、高校、科研院所和企业之间仍然存在壁垒

由于管理体制的分割,高校、科研院所和企业之间还存在领域壁垒。目前,高校、科研院所和企业之间的合作大多是项目合作的方式,存在短期化、临时性的特点,未能真正实现各方人员的相互流动与交流,更未能在各方之间建立一种长期、稳定、制度化的利益共同体。尚未从体制上真正破除高校、科研院所和企业之间的壁垒,合作还停留在相对较低的层次,真正的产学研战略联盟建立尚待时日。

3、政府在产学研合作中没有发挥应有的作用

在产学研合作方面,虽然政府花了大力气在企业、高校和科研院所之间牵线搭桥,也投入了不少经费,但实际收效并不如人意。主要原因之一是政府对于自身在产学研合作中的地位与作用认识不够,对于产学研合作发展也缺乏长远的战略规划,政府职能存在错位与失位现象,该抓的不到位,不该抓的又干预过多,现实促使我们必须认真反思政府导引和桥梁作用的发挥是否真正到位。

四、基于产业集群的高校产学研战略联盟建设的措施

1、以产业集群需求为导向,组建产学研战略联盟

在产学研合作过程中,注重围绕产业自身发展的重大需求,选定关键的技术和领域,选择具有相应优势的高校、科研院所和企业,组建产学研战略联盟。如我国东中西地区经济发展差异较大,区域内产业集群需求也不同,针对提升产业竞争力的需要,可引导和支持高校、科研院所和企业共同成立产学研战略联盟。

2、优化产业集群环境,扶持产学研战略联盟发展

在产学研战略联盟发展过程中,政府部门应优化产业集群环境,积极引导、帮助和扶持。一是立足产业发展,加强与国内外高校、科研院所的联系,为企业参与产学研战略联盟提供便利条件,改变短期性、浅层次的产学研合作方式。二是提供政策、金融服务和科技经费支持,构建产学研创新平台,推动产学研战略联盟健康发展。三是加强知识产权的保护,保障各方合法利益,建立产学研合作战略联盟的跟踪与评估激励机制。

3、通过产业集群价值链升级,实现产学研战略联盟互赢

产业集群价值链升级,也称为跨产业升级,是指从一条价值链跨越到另外一条新的价值链,企业把在一个产业获得的能力应用到另外一个新的产业。在提升产业集群价值链中,一方面从原有的价值链跨越到附加值更高的价值链上的低附加值处;另一方面从原有的价值链直接跨越到附加值更高的价值链的高附加值处。在提升价值链过程中,产学研联盟内互惠互利、真诚相待,结盟各方要严格履行协议中有关利益分配的规定,维持合作的动力,不断激发联盟的活力、实现互赢。

4、以产业结构升级为途径,促进产学研联盟人才资源共享

产业结构升级需要人才,只有吸引大量的高素质高技能人才的加盟,产业结构升级才能实现。产学研联盟集成了高校、科研院所、企业各方的技术和人才优势,重点解决产业发展遇到的关键共性技术难题。为了有效促进人才共享,应充分发挥政府的作用,一方面,政府组织专家团队对影响产业发展的重大关键共性技术问题进行分析选择,并积极促成相关领域的高校、科研院所和企业进行交流协商,探讨建立科技创新联合体,提供解决行业关键共性技术问题的途径。另一方面,高校、科研院所和企业在充分沟通交流后,逐步形成了合作共识,自愿建立产学研联盟人才共享平台,提升产学研合作的层次和水平。

(注:本文为江苏省教育科学“十一五”规划课题:基于产业集群的苏北高校产学研战略联盟研究,项目编号:D/2008/01/023。)

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特:竞争论[M].北京:中信出版社,2003.

[2] 王天敏:发展产学研战略联盟的企业对策研究[J].集团经济研究,2006(3).

[3] 栾英继:试论高新区产学研战略联盟的构建[J].科技情报开发与经济,2007(9).

[4] 李盛竹:基于集群效应视角的信息产业发展战略研究[J].情报杂志,2008(6).

企业发展战略建议范文第5篇

一、多措并举应对危机

面对持续低迷的市场，中远集团采取了多项措施，着力拼效益、抓改革、调结构、促转型、强管理、保安全，各项工作均取得一定成效。

一是大力开源节流，增收降本稳增长。在增收上，及时调整经营策略，完善销售网络，创新商业模式，精耕细作传统市场，大力开拓新兴市场，千方百计扩大市场份额。在降本上，加大全员参与成本控制的力度，优化运营流程，落实成本管理责任，成本管理基础进一步夯实。近几年来，总成本呈逐年下降趋势。

二是着力调整结构，转型升级谋发展。在调整结构上，加快航运主业结构调整，着力优化船队结构、客户结构和产业结构，为转型升级提供了有力抓手。公司严格控制租入船规模，防范经营风险。同时积极利用国家船舶拆旧造新政策，不断推进船队结构调整。今年以来，公司相继与中钢集团、大连港集团、中海集团、中石油签订了战略合作协议。目前已累计与58家大型企业集团建立了战略合作关系。集团进一步加大客户合作力度，2014年9月12日和淡水河谷签署了合作框架协议。

三是加强业务协同，合作发展显成效。在强化内部协同上，继续加强系统协同合作，协同经营不断深化。在外部合作方面，各单位加大与上下游企业紧密合作，中远集运不断深化CKYH联盟合作，进一步提升了班轮综合竞争力。2014年3月1日，接纳台湾长荣公司重组成立了CKYHE联盟。中远航运成立了世界上首个半潜船POOL联营体。

四是开展资本运作，双轮驱动补不足。公司积极推动生产经营和资产经营。通过有效的资产运作，弥补生产经营的不足。

二、把握机遇实现科学发展

党的十提出“海洋强国”战略，党的十八届三中全会开始全面推进国企深化改革，这次《国务院关于促进海运业健康发展的若干意见》明确提出“海运强国”战略，提出海上和陆上“两个丝绸之路”战略，这些重要战略为我国海运业提供了全球发展的重要战略机遇。我们应当从全局和战略的高度，充分认识我国海运业发展的重大意义，牢牢把握这些机遇加快实现科学发展。

为进一步抓住机遇，实现可持续发展，中远集团制定了一系列措施，重要的手段是：深化改革，战略引领，调整结构，提质增效，转型升级，具体如下：

1、突出重点难点，全面深化改革。

2014年是全面深化改革的开局之年，集团将按照国资委提出的稳步推进改革工作的要求，从企业实际出发，正确、准确、有序、协调推动改革，不断激发企业改革发展的动力。

一是加强改革政策研究。积极把握政策机遇，大力推动改革。二是加快深化内部改革。我们将加快中远海外管理体制改革，继续推进集装箱运输营销体制改革，深化散货经营体制改革。三是继续推动“三能”改革。将坚持市场化改革方向，深化企业干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，形成更加市场化的经营机制。

2、突出战略引领，开展战略回顾。

目前，公司正在结合企业实际，采用引进外脑和内外结合的方式，对集团2020发展战略进行回顾和完善。我们将通过战略回顾工作，进一步明确企业发展目标和方向，科学界定不同板块功能。为中远集团实现可持续发展打下重要基础。

3、突出做强做优，着力调整结构。

一是以控制风险、改善和提高盈利能力为重点，调整船队结构。二是以提升市场竞争力为方向，调整市场结构。三是以提升队伍素质为根本，优化人才结构。

4、突出实力提升，全面提质增效。

我们将按照上级提质增效升级的总体要求，突出基层基础，努力推动管理提升。

在管理提升方面，进一步完善管理提升长效机制，通过先进同行对标，不断查找自身不足。在能力提升方面，不断提升企业竞争能力。重点强化营销能力、成本控制能力、风险防范能力等。提升系统合力，重点抓好内部协同，外部合作，不断优化系统资源。在服务提升方面，以客户需要为导向，构建创新型服务价值体系。以客户体验为手段，提升服务质量。以基础货源为抓手，加强客户开发。

5、突出科学发展，持续转型升级。

我们将进一步强化稳健经营、稳定增长的理念，努力转变发展方式。一是坚持围绕主业，追求多元化发展。二是坚持价值创造，追求内涵式发展。三是坚持与时俱进，追求创新型发展。我们将积极推动企业创新，重点加强商业模式创新、营销服务创新、技术创新。在商业模式创新上，我们将积极加强联盟合作和开展电商服务。

三、对促进海运业健康发展的几点建议

我们非常期待《意见》能够尽早落地实施。交通运输部即将牵头有关部委出台该意见的配套政策和实施细则。针对本次《意见》的出台，我们从企业自身的角度出发提几点意见建议。

一是建议交通运输部加强海运“软实力”建设，依照我国行业实践建立起行业标准，比如关于高质量油的使用等等，以便进一步整顿行业秩序，规范行业经营。

二是建议交通运输部在进一步简政放权的同时，继续加强行业监管。加大对长期主动低价竞争、扰乱正常市场秩序公司的处罚力度。营造公平竞争环境，倡导依法经营和有序竞争。建议进一步创新监管体制机制，增加监管手段、途径和载体，不断提升行业监管水平和监管质量。

三是建议交通运输部加强引导，一方面鼓励中国航运企业加强合作，缩短与国际先进企业之间的差距，在国际市场上形成有效竞争力。另一方面发挥行业协会的作用，推动交通运输业相关协会商会建立健全交通运输业经营自律规范、自律公约和职业道德准则，规范会员行为。通过加强协会商会自身建设，增强其参与市场监管的能力，从另一方面有效维护交通运输市场的秩序稳定。