企业管理知识培训
企业管理知识培训范文第1篇
公司企业管理知识培训班，在各级组织和领导的关心支持下，经过近6个月的紧张学习，完成了全部课程，今天就要结业了。在此，我代表“企业管理知识培训班”的全体学员，向公司领导、李斌技师学院领导及老师们表示衷心的感谢！
这次学习培训的时间虽然很短，但我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最大的收获是丰富了知识，思想观念得到了进一步更新。学习培训期间，公司立足于培养多元化、复合型人才，从服从服务于我们公司构建生产营销新格局的实际出发，先后给我们灌输了《生产管理》、《技术管理》、《财务管理》、《人力资源》、《管理经济学》、《法律法规》、《企业文化》、《市场营销》等现代管理知识，使我们学到了工作岗位上没有学到的知识，进一步解放了思想，更新了观念，特别是加深了“发展是硬道理”的认识。
最大的感受是开阔了视野，对公司提出的“中长期经营战略目标”的总体要求认识更加深刻。通过参加学习培训，特别是通过专题报告会外出参观学习考察后，使我们开阔了视野，认识到了差距，增强了工作的责任感和压力感，更加坚定了投身企业改革发展特别是实现公司跨越式大发展奋斗目标的信心和决心。
最大的启发是学习、学习、再学习。通过参加这次学习培训班，我们更加感受到自身知识的不足，更加感受到学习的重要性。在公司实施“中长期经营战略目标”的新形势下，作为“公司”的年轻一代特别是优秀青年，公司领导对我们给予了殷切厚望，我们身上所肩负的责任将更加重大。要跟上时代的发展步伐，更好地服从服务于公司的改革建设发展，我们必须牢固树立“科学是第一生产力”的思想，不断地加强学习，用科学的理论武装头脑，从科学发展观高度分析思考和解决问题，充分发挥我们的聪明才智，为推动公司各项事业的健康发展贡献力量。
企业管理知识培训范文第2篇
论文摘要:企业知识管理的实施，要求传统的技能培训模式改革成新型的智能培训模式，即企业培训的功能目标要从主要针对员工个人技能提高和知识量增加，改变成提高整体组织学习能力和提升智力与创新能力。从知识管理和企业培训的整合模式和运行两个方面探讨了企业建立智能培训模式。
一、引言
在传统工业社会的企业中，人们普遍认为员工的劳动生产率、劳动技能是企业价值创造的重要来源，因此，企业员工劳动技能、熟练程度以及劳动生产率就成为企业最主要的资源，进而也会要求企业的一切管理活动都要围绕着企业的这个核心资源展开;20世纪70年代以后，西方发达国家率先进人到了后工业社会与信息社会，新科技革命及互联网技术的发展所造成的知识爆炸使企业信息半径急剧扩张，进而人们认为信息和知识成为企业价值创造的最重要资源;本世纪知识经济时代的到来，人们对于知识创造价值又有了新的认识，企业价值创造不仅仅是来源于知识量的增加，更重要的在于企业必须通过知识和信息的整合、交叉学科碰撞，使知识转化成智力和智能即完成知识创新，这样知识才能形成价值创造的首要资源。因此，知识经济下的知识管理要求企业通过知识创新以形成他人无法复制的企业核心竞争能力。为了打造这一核心竞争力，知识管理提出了组织学习理论，即通过组织学习以使信息与知识整合成企业智能。
社会的发展和技术的进步使企业管理围绕的核心资源发生了变化即劳动技能一信息知识一知识智能，这势必要求企业管理的重要组成部分-—企业培训也做相应的改变，以适应现代企业知识管理的客观需要。
二、知识管理下新型培训模式的功能创新
工业革命以来，企业依据泰勒的科学管理理论，将管理也运用到了人力资源的有效利用上:依照大机器生产的科学和技术(工艺和工序)，制定了标准操作法，简化了工人的操作步骤，提高员工劳动技能与熟练程度，进而极大地提高了劳动生产率。此时企业将员工培训作为企业管理的重要内容，并将培训目标直接指向员工个人技能、劳动熟练程度的提高，最终提高劳动生产率。
企业跨入信息化管理时代以后，ERP，MRP等一系列信息管理系统的使用，使得企业在信息资源的搜集整合方面有了突破性的进展，这一时期，由于对信息和知识的高度重视，企业对于员工的培训不单单针对员工技能的提高，更注重员工新知识的灌输和知识半径的扩展。由于企业对系统性知识的需求，一大批咨询培训公司应运而生，其提供的统一标准化的外聘讲师培训成为企业培训体系的重要组成部分。
在知识经济时代，企业的核心业务和持续竞争力将更多地依靠知识创新来维持，因此，新型的培训模式首先要更多地关注于建立学习型组织，为员工提供一个“无障碍”的知识获取、知识共享、知识整合平台，进而提供知识信息碰撞机会，实现了企业的知识创新。其次，通过对隐性知识的管理，促进隐性知识的共享和转化，提高企业智能。第三，随着各种知识管理工具的运用，现代企业已经具备开展以高科技媒介为辅助工具的新型培创“方式的条件，因此，现代企业培训要突破传统培训模式中相对单一的培训方式，实现企业培训在地点、时间、内容和考核方面的多样化和柔性化，针对知识特性展开，提高企业培训效能。第四，面对着知识信息的几何增长速度，单纯的知识灌输型培训已经无法满足知识的更新速度，因此，企业培训职能应由提供知识产品转移到提供学习服务上来。
三、知识管理与企业培训的整合模式
在当前的企业实践中，知识管理和企业培训基本上处于脱节状态。企业知识管理的引人，并没有带来培训方面的响应转变，下面本文主要从组织结构与制度、战略和观念四个方面对知识管理和企业培训的总体整合进行系统的分析。
现代企业将更多地围绕自己的核心业务来组织和运作，因此，传统的按产品或市场划分的直线制、职能制组织模式已经不能适应企业发展的需求，而应当建立网络化、扁平化、柔性化的“全息网络制”组织结构，以加强企业员工之间以及员工与决策部门的及时沟通，提高组织对环境的应变能力和创新能力。在观念方面，为了更好地促进企业内部知识的传递和共享，构建学习型组织，就要建立起“知识导向型”的企业文化，营造一个和谐的组织学习氛围，使得员工能够变被动学习为主动学习，开拓思维。在制度方面，企业要创建学习与知识激励机制，在扁平化的组织结构前提之下，传统企业所建立的职位晋升机制己经没有生存的组织环境，因此，新型的激励机制应该着重针对员工的工作量和工作能力从薪酬和自我实现方面来设计。在企业战略方面，企业的培训必须要与企业的发展战略相适应，企业培训部门的任务应该在于帮助企业预测执行企业战略所需要的技能，并确定合适的时间和方法帮助企业构建所需要的技能，做到公司的人才培养和岗位配置都要从战略的高度去考虑。
四、企业智能培训模式实施与运行
企业智能培训要充分运用知识管理系统所获取、储存、生产以及共享的知识来扩充企业培训资源库，同时运用系统所具有的知识获取路径功能，来更好地整合企业内外部知识，只有在充分挖掘企业内部隐性和显性知识的同时，利用现有的信息网络技术搜寻外部的有价值的信息，针对企业发展需求，对一系列知识进行整合创新，才一能达到企业整体智能的提高。
1.将非正式学习融人到企业培训体系中
面对海量增长的信息，正规的企业培训难以满足知识的几何增长速度，而非正式学习的产生满足了学习者对于新知识的渴求。非正式学习是指学习者利用一切合适的条件进行的具有明确目的指向，自我发起、自我调控、自我负责的学习活动。员工的非正式学习植根于企业日常工作、企业项目运作、企业研发等情境之中，通过群体之间的相互合作与互动来达到工作与学习的双赢。
研究表明，当人们认识到可以立刻应用所学知识的时候学习效果是最好的，掌握的知识也最有效。首先，非正式学习作为一种情景嵌人式学习，能够更有效地促进组织隐性知识的共享和转化;其次，员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工可以根据自身的需要来安排学习。因此，企业应当创设良好的非正式学习氛围，完善企业网络平台，重视提高员工学习能力，同时淡化企业正式培训与非正式学习之间的界限，实现两者的有机整合，充分调动员工的学习热情，实现企业培训效能的大幅提高。
2.利用新技术进行传统培训方式的升级
与传统企业的培训相比，知识经济下，企业面临的知识来源范围无限扩大，员工知识层次和学习能力明显提高，知识更新日益加快，传统单调的培训方式已经无法满足员工个性化的学习需求。
随着网络的迅速普及，通过网络媒介进行培训的方式受到越来越多企业的认同。搜索引擎、blog .podcasting， web2.0的应用都将被应用到企业培训，这些新技术的应用，一方面，满足了员工对于企业外部知识的搜索，便于企业内外部知识的整合，及时对企业知识进行更新;另一方面，满足了企业内部员工之间的沟通与合作，利于员工之间，员工与组织之间知识的转化和共享。因此，随之而兴起的实践社区、试听培训、E-learning、虚拟现实、虚拟教室技术等培训方式相比于传统培训更好地满足培训需求的个性化和培训内容的多样化需求，完成了培训部门由提供知识产品向提供学习服务的职能转变。
3.提升培训单位的战略地位，创办“企业大学”
企业管理知识培训范文第3篇
【关键词】民营企业；员工培训；对策
在当今知识经济的潮流中，企业间的竞争是人才的竞争，这一观念被很多企业认同，企业要在竞争中生存和可持续发展，就必须加强对员工的培训，培训要以不断提高企业员工的技能为目标，促使他们适应经济和技术环境的飞速变革。尤其是民营企业，在当今这个竞争异常激烈的环境下，更要取得员工培训的优势，并逐渐演变为民营企业战略实施的重要环节
一、员工培训的意义
（一）培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。
（二）培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。
（三）培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。并且能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
二、民营企业员工培训现状
（一）缺乏正确的培训理念
许多民营企业经营者偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视长期培训的投资。管理者不能从企业战略管理的角度来看待培训，而是过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往是流于形式。有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训，在培训与现实工作发生冲突时，往往把培训置于工作之后，部分员工接受培训的自觉性和学习的主动性较差，存在“重文凭轻技能”的思想，这些往往导致“失败”的培训。
（二）培训内容不科学
很多民营企业对培训工作太盲目，只进行简单的岗位技能的培训，没有过多的现代化培训，企业需要什么、怎样培训没有科学合理的调研和规划，大多数情况下就是“看别人培训什么自己就培训什么”的跟风行为，缺乏创新，培训工作只是为了培训而培训。因此，培训内容与员工需求脱节。虽然有的民营企业已经认识到培训的重要性，但是对培训的投入还不够，他们仅仅对课程中所授予的知识技能进行考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力的提高和企业的效益上。
（三）培训方式落后
大部分民营企业的员工培训侧重于“课堂教学”，培训方式单一。培训时往往以培训师为中心，进行单方面的讲解，缺乏培训双方的交流与沟通。大多数企业培训模式局限于“老师讲、学生听、考试测”三个阶段的模式。培训方式落后，不仅影响了培训效果，也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。有些企业只对新员工进行培训，而且培训时间短，培训内容只讲一些流程性的东西，没有连续的培训方案，只能依靠员工的自主学习。
三、解决民营企业员工培训问题的对策
（一）转变管理者观念，重视员工培训
民营企业员工培训中遇到的种种问题，应该首先从企业主观念、管理方式、培训管理这三方面加以转变，并提出相应的对策。第一，企业主要加强自身领导素质培训。一个成功的管理者必须具备足够丰富的管理知识和经验，管理经验可以在实践中学习，但管理知识是通过系统地学习来获得的，私营企业主应该通过各种方式充实知识来提高自己的管理能力，这对管理好自己的公司将起到非常大的作用。第二，企业主必须转变对员工培训的认识。民营企业主必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。如今处于知识爆炸和科技高速发展的时代，每个人的知识和技能都在快速老化，只有不断培训，才能提高员工素质从而推动企业发展，如果不通过培训来更新员工的观念和提高员工的知识技能的话，企业是没有任何竞争力可言的。第三，企业主要树立系统的培训观念。培训工作是系统工作，不能单纯地认为开展几个培训项目就可以把培训工作做好了。培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，与人力资源管理的其他各个环节是相互融合、交织在一起的。
（二）及时更新培训内容
应根据时代的变化，及时有效的对员工进行新知识的灌输，才能促进企业的发展，企业培训内容可以分为职前培训、基础培训、发展培训三类。职前培训是要让员工适应工作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让员工尽快融入企业文化；基础培训是各岗位需要掌握的知识与技能培训，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需要加强此类培训；发展培训应结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，主要是保证员工能力的提升。
（三）灵活培训方法
在培训方式的选择上，要充分考虑培训对象的特点，创造一种轻松、活跃的培训环境，以便于员工接受和理解知识。近几年来，在职培训、课堂培训、研讨会和案例研究等传统培训方式在各企业中已广泛应用，这些方式较之传统的方式更为行之有效。此外，也可以采用外部培训方式，增加员工的新鲜感，激发员工的士气，提高员工的兴趣，使员工积极参加企业组织的各项培训。
综上所述，员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式。员工培训是企业提高员工素质、获取持续竞争力的源泉。好的企业需要好的员工，而这一切都建立在企业对员工的培养上，企业要采用适合员工可持续发展的培训方式，把员工培养成符合企业运作要求的全方位人才，实现员工和企业的双赢。
参考文献：
[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].北京：清华大学出版社，2011，1.
[2]胡亚妮，常勇.当前我国企业培训存在的问题及对策[M].山西：科技情报开发与经济，2009，2.
[3]王运丰，刘明杞.我国中小民营企业的员工培训分析[J].江苏：市场周刊理论研究，2009，8.
企业管理知识培训范文第4篇
【关键词】 员工培训；激励机制；培训；评估
“培训员工、赢得竞争”是企业的永恒主题。在当今知识经济潮流中，企业间的竞争是人才的竞争，这一观念被很多企业认同，培训在当今的各类企业中变得日益重要，企业要在竞争中生存和可持续发展，就必须加强对员工的培训，培训要以不断提高企业员工的技能为目标，促进他们适应经济和技术环境的飞速变革。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培养和提高能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。
一、员工培训的重要意义
培训是吸引和激励人才的重要手段。在人力资源开发与管理中，对员工的培训往往被视为企业的福利。通过培训，可以最直接地满足员工的需要，鼓舞员工的士气，帮助其激发潜能以实现自我价值；通过培训，员工会感激管理层为他们提供了成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强员工对企业的向心力和凝聚力；通过培训，可以培养员工的团队精神和员工对企业的认同感，提升企业的核心竞争力。
二、中小型企业员工培训过程中存在的问题
（一）缺乏正确的培训理念：据调查，当前管理者对待培训的随意性比较大。许多企业经营者偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视长期培训的投资。原因在于，一些管理者错误地认为：“培训是一种成本，作为成本，应该尽量降低。”因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。管理者不能从企业战略管理的角度来看待培训，而是过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往是流于形式。有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训，在培训与现实工作发生冲突时，往往把培训置于工作之后，部分员工接受培训的自觉性和学习的主动性较差，存在“重文凭轻技能”的思想，这些往往导致“失败”的培训。
（二）企业进行有效培训的资源不足：与大企业相比，净水材料厂实力不足，培训资源有限。这主要表现在以下两个方面：一是企业对员工的培训不足，由于大多数企业财力单薄，有时为了维持正常的资金运作就挤掉了正常的培训费用。二是培训人员素质及能力较差，这里所说的培训资源包括培训部门领导人、培训管理人员及培训师。有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。其执行人员大多都是非专业的，他们当中大部分的学历水平偏低，缺乏现代企业人力资源管理的基本知识，人员素质和能力普遍偏低，无法满足企业发展的需求。很多企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果，公司花钱了，但是员工又很不满意。企业内部缺乏“双师型”的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。
（三）培训内容不科学：目前的培训工作太盲目，企业需要什么、怎样培训没有科学合理的调研和规划，大多数情况下就是“看别人培训什么自己就培训什么”的跟风行为，缺乏创新，培训工作只是为了培训而培训。因为，培训内容与员工需求脱节。大多数净水材料厂在制订培训计划时，忽视了培训需求分析和调研，随意性比较大，只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容，很多企业根本不了解员工真正需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助，会真正给企业带来效益，最终使培训难以得到员工的理解和支持，结果往往是吃力不讨好。
三、中小型企业员工培训存在问题的对策
（一）转变管理者观念，并重视员工培训：中小型企业企业员工培训中遇到的种种问题，应该从转变企业主观念、管理层的管理方式、培训管理这三方面加以转变，并提出相应的对策。第一，企业主要加强自身领导素质培训。一个成功的管理者必须具备足够丰富的管理知识和经验，管理经验可以在实践中学，但管理知识是通过系统地学习来获得的，私营企业主应该通过各种方式充实知识来提高自己的管理能力，这对业主们管理好自己的公司将起到非常大的作用。第二，企业主必须转变对员工培训的认识。民营企业主必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。如今处于知识爆炸和科技高速发展的时代，每个人的知识和技能都在快速老化，只有不断培训，才能提高员工素质从而推动企业发展，如果不通过培训来更新员工的观念和提高员工的知识技能的话，企业是没有任何竞争力可言的。第三，企业主要树立系统的培训观念。培训工作是系统工作，不能单纯地认为开展几个培训项目就可以把培训工作做好了。
（二）加强对公司培训人员的培养：企业内部培训人员必须是具有扎实的理论基础和丰富的实践经验，在工作实践中，能够解决本专业复杂难题，创造性地开展工作。为员工设计培训内容时应重于的技能、技巧的培养，具有发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及具有较强的控制和协调能力，从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门培训师，要进行专业化培训。私营企业主由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。
（三）科学规划及时地更新培训内容：21世纪属于知识经济时代，如果不及时学习新知识、新技能，就会被时代所淘汰，企业也一样，应根据时代的变化，及时有效的对员工进行新知识的灌输，才能促进企业的发展，企业培训内容可以分为职前培训、基础性培训、发展性培训三类。根据企业自己的情况及时更新。
总体而言，员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式。众多国内外企业的成功事例证明，员工培训是企业提高员工素质、获取持续竞争力的源泉。好的企业需要好的员工，而这一切都建立在企业对员工的培养上，企业要采用适合员工可持续发展的培训方式，把员工培养成符合企业运作要求的全方位人才。
参考文献
［1］葛玉辉.员工培训与开发实务（M） 清华大学出版社 2011年1月
［2］石金涛.培训与开发（M） 中国人民大学出版社 2009年1月
［3］安鸿章.企业人力资源管理（M）北京师范大学 2010年4月
［4］甘 斌.员工培训与塑造（M）电子工业出版社 2008年5月
［5］赵光忠.现代企业管理操作规范丛书（M）中国经济出版社2009 年4月
［6］王淑珍 王铜安.现代人力资源培训与开发（M）清华大学出版社2010年4月
企业管理知识培训范文第5篇
[关键词]知识型企业知识型员工培训经验借鉴
一、知识型企业的特征分析
有专家认为，知识型企业是指那些明确的把知识运用贯穿其整个企业模式的组织，聚集资源的同时用掌握的知识为根本创造最大价值。或者认为知识型企业是以知识为基础，员工队伍由体力员工和文案员工迅速转向知识型员工，管理层级和管理人员将锐减。工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖于员工的自律意识。
总之，知识型企业就是运用新知识、新技术创造高附加值产品，进行知识管理、重视创新研发和学习的企业，同时兼以知识产权、知识发展和知识运营作为主要发展战略的知识企业。其特征如下：
1.企业竞争的优势在于知识的丰富程度
企业为了生存争取更多利润，就必须掌握更多的先进知识或技术，通过高素质的人力资源来将知识商业化。经过商业化转变的知识技术就成为了企业的核心竞争力，保证了企业的强势发展。
2.知识型企业的核心主体是知识型员工
知识型企业为了保证能够可持续的发展，单纯的拥有先进知识是不够的，还需要依赖员工对知识或技能的不断更新和学习。只有员工的创新能力得到维持，知识型企业才能保证市场竞争力。
3.知识型员工的特征决定了企业管理的方式多样化与灵活性
知识型员工的创造性、自主性、团队性、复杂性等特征，决定了企业管理的方式的灵活性，企业会更多的采取网络型结构和学习型结构，建立灵活的可共享的信息通道，使分散的知识高度集中并强调对知识进行积累和应用促使员工积极地挖掘知识，最终提高企业对市场的反应速度。
以上特征也决定了企业培训模式与传统培训模式的差异性。
二、国外知识型企业培训模式的一般做法
数据显示，在500强的企业之中，绝大多数企业在培养人才上的资金投入占到了企业总投资额的10%，培训所花费的人力成本也已占到了企业总体人力投入的10%。可以说，员工培训把知识型企业的生产风险降到最小的同时也帮助企业得到了最大的收益。
1.对员工培训舍得投资
西门子是著名的国际企业，它把人放在了管理首位，重点关注人才层次的培养和合理配置，虽然企业很需要高学历的人才，但是更需要的是中层管理人员和大量的熟练技术工人。为了保持企业内部技术人员知识技能的更新，防止知识层次老化，西门子公司对培训方面的投资花费占到总投资额的15%~20%，而且西门子公司有重点的培训一线技术人员。
另据统计，西门子公司在全球各地开设了60多个培训基地，例如在我国，西门子（中国）公司投资了近2000万欧元和北京国际技术合作中心共同成立了北京技术培训中心。该中心的成立每期能够对近800人进行知识技术培训。外资企业对员工培训的投资花费。
2.用人不忘发展人
企业针对不断优化的业务结构，对自己的人才库规模进行了扩大，将培训教育的对象延伸到了在读或即将毕业的大学生范围，提前一步抢夺尖端人才。
为了能够挖掘到潜力无限的大学生，西门子公司与多所院校共同开发、承担了创新技术的相关项目。在项目的实际操作中，大学精英不走出校门就能感受西门子的文化魅力，有针对性的激发他们的潜能。那些提前感受了西门子文化的尖端人才，便会被纳入到西门子的队伍里。在为他们安排适合的工作岗位之前，企业会从专业知识、团队意识、实际工作能力三方面进行考查分析，以便他们更好的发挥专长。
另外，西门子还会单独挑选出几十名精英中的精英，把他们分派到世界各地进行特殊专门的培训，包括培养他们的领导能力、强化他们商务领域的团队精神、安排他们进入工作岗位承担实际的项目工作等等。通过上述方式的培训教育，企业在大学校园里不仅得到了潜力无限的技术尖兵，还选拔出了管理精英，最终有效的扩展了企业的专业人才库。
许多外资企业在用人过程中，都不会忘记对人发展的重视，这是培训取得成功并留住人才的主要方式之一。
3.惠普公司的培训计划
惠普公司作为一家美国的资讯科技公司，深受美国文化的影响——包容一切的精神，吸贤纳士，企业致力于把公司打造成氛围浓厚大家庭，让员工将自己的目标紧密的和公司发展紧密相连。初到惠普的员工，无一例外要接受入职培训，包括了解企业文化，明确个人的职业生涯的发展方向，熟悉与操作系统相关的各种技术等。随着员工知识技能的不断增强，其工作的职位也会随之变动，惠普公司针对这类快速成长的员工制定了相应的培训模式——向日葵计划。
向日葵计划可以说是一个超常规的发展计划。经由该计划，公司较高层的管理者能够学习到从全局角度把控项目的方法，并对工作方式加以改进。除此以外，向日葵计划还是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，它提供了从技术知识到沟通文化再到思维的全方位的课程安排，课程的核心部分囊括了向管理层过渡、当好中层管理者、全球领导人项目等。
4.LG集团的核心人才培训
LG集团是一家领导世界技术产业发展的国际性企业集团。企业业务涉及了化学能源到电机电子再到机械金属等多个领域，并志在向无穷的技术领域发起挑战以开发新的技术。企业以技术作为企业拓展的强大后盾，是一家典型的知识型企业。2005年由国际著名机构Teleos等评选出的亚洲最佳知识型企业——亚洲MAKE奖，LG集团荣获了优胜大奖并名列前茅。
作为一家知识型企业，LG集团深知高素质人才对企业竞争力的重要影响，为此企业设定了专门的核心人才培训模式。在这个模式中，员工所获得的受训机会是不等的，只有那些高级管理人员才有机会去韩国总部进修或者到国外接受专业的MBA教育，而那些新进的职工则只接受最基本的培训。
集团领导者认为，让有能力的核心人才先培训，让有发展潜力的员工的培训机会更多，这能够很好地鼓励员工工作。LG的培训形式不是单纯的集中听课，相当一部分的是依靠互联网络进行在线课堂的远程教育，值得一提的是，LG的网络是全球性的，不论员工身处那个国家都可以直接进行培训课程的交流。
5.松下公司的思想培训计划
松下公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育培训置若罔闻。”
在松下，多数中高层管理者都是公司内部培养出来的。为了培训员工，公司总部专门设立了教育训练中心，并下设八个研修所和一个高等职业学院，同时公司还要求人事部制定了适应员工事业发展的留学制度。在教育训练中心里，企业重点关注员工精神层次的锻炼，力主让员工建立起主人翁责任感，增强他们的向心力，使员工自身发展和企业的使命目标紧密相连。
可见，外资知识型企业对员工的培训是多层次、多角度的系统培训与开发。
三、外资知识型企业培训经验的借鉴
分析外资企业的培训特征，有很多值得我国企业学习和借鉴的经验，主要总结为以下几个方面：
1.有效开展培训需求分析
培训需求的分析是要为后续相关工作提供依据的，从而避免“走过场”的现象出现。通过有效地分析可以判断员工的需求，寻找当前员工管理与预期目标之间的差距，明确培训中共性与个性的问题。上文介绍国外企业在实施培训之前都坚持以需为主的原则，根据员工所处的不同阶段有针对性的给予他们不同类型的培训。
2.确定基于企业实际需求的培训方案
基于系统需求的分析，企业将制定并具体实施培训的方案。通过上文分析，可以看出外资企业懂得充分利用自身优势资源开展培训。不论是建立自己的培训中心，还是建立基于国际网络的学习平台，或是与高等院校合作创办合作研究班加强对年轻精英的发掘，企业都力求借助内部高级的管理人才和专家顾问来协助培训方案的实施推进，促进员工之间的经验交流，使培训方案更具创新性，并与企业发展战略相融合。除此之外，企业把员工派出去培养，比如LG公司就把核心的管理者送去国外，学习较深的管理理论、商务知识和前沿技术，感受不同国家的工作环境和企业氛围全面的提高自身素质。
3.重视培训后期的评估反馈
随着培训项目的进行，及时的培训评估也是至关重要的。通过不同阶段不同方式评估，企业的培训模式也会随之改变的，比如惠普公司的向日葵计划，其培训的对象都是高级管理者，在培训的过程中企业会请心理专家对这些参与者进行评估，并及时对培训课程做出调整。企业之所以要对培训进行质量把关，一方面是要找出培训模式中的缺失部分，发现新的培训需求，另一方面为企业下一轮培训提供重要依据，使培训活动不断的循环，最终目的还是力争企业培训效益的最大化，保证企业的核心竞争力稳步提升。
4.大量资金投入作为培训的保障
企业培训是风险小、收益大的战略投资。投资就意味着需要大量资金支持，资金到位了企业的培训计划才可以正常运行。有资料显示，世界500强企业人均培训费用占员工薪酬的5%，员工平均接受44小时/年的培训。并且，在有的调查报告中显示，由于外资企业重视对员工的培训，企业生产率提高了60%，同时员工流失率降低了65%。“我的全部工作是关于人的工作，我只能把赌注压在员工身上，因为他们就是CEO。” ，GE前CEO杰克·韦尔奇曾这样说过，可见外企的高管们尤为重视对培训的投资。
前文，通过对大型外资知识型企业的培训模式的归纳梳理，分析得出企业早已把员工培训提升到了战略层面。当前，我国企业正处于转型期，员工培训项目仍存在诸多隐忧。我们完全可以借鉴外国的先进培训经验，纠正企业在员工培训过程中产生的问题。
总之，企业的一切资源的配置都是依靠人力来完成的，企业的竞争说到底是人才的竞争，西门子、惠普、松下等大型外资知识型企业之所以能够在发展中持续保持竞争力，始终离不开公司对人才培养的重视，拥有一整套对人才选拔、培养办法，并很好的将这种培训模式融入公司整体发展战略当中。
参考文献:
[1]刘佳.浅谈德国“双元制”下企业培训及其借鉴意义[J].当代教育科学.2011(01)
[2]刘晶,程怀强.知识型企业员工培训研究[J].经济研究导刊.2007(11)
