企业文化战略范文第1篇

加拿大学者明茨伯格将战略定义为”一系列或整套的决策或行动方式，”这套方式包括计划性的战略和非计划性的战略。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森指出，”战略既是预先性的，又是反应性的”。换言之，”战略制定的任务包括制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断规划和再规划的结果”。

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

公司战略可以分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略。

总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――战略制定、评价和选择；战略实施――采取措施使战略发挥作用。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动，付诸实施。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好 的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违，甚至失败的结果。与上述情况相反，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择，在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。

企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制，企业的决策可以很快的作出，但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。

文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过相互强化的道德规范，会减轻企业内权利运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

企业文化战略范文第2篇

[论文摘要]改革开放以来,我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题,如带有较大的自发性,有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而,构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入,中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力,国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理,到有意识地关注国外企业的企业文化,反映了国内企业管理的进步。但是,在当时技术管理都相当落后的情况下,企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初,企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象,而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下,中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来,国内的一些名牌企业,纷纷创建了各具特色的企业文化,为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是,仍有大量的企业在构建企业文化时,存在着相当的不足。这集中表现在:

第一,普遍认识到了企业文化的重要性,但认识不深、不系统,带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识,但往往圄于概念性的描述,而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次),但在mi、bi、vi的设计策划中,我们却往往层次不分,界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光,在对待企业文化上,不能高屋建瓴、总揽全局,有过多的短期行为,带有较大的自发性,不能在企业发展战略发生调整或重新定位时,为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二,普遍意识到了必须创建企业文化,但不知从何入手,往往止于“吹拉弹唱”,导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站,发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏,但从内容上看,却大多较为单一,主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中,应严格地按照创建的科学程序,按部就班地层次推进,经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失,都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解,把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容,有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来,就使得企业文化难以向深层次演进,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常关心企业文化建设,党政工团齐抓共管,但又存在着忙时热火朝天,闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动,员工配合参与的过程,全体员工的积极主动参与,是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上,强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责,有利时大家趋利而上,不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门,政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下,企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西,不是用大炮打得进去的,要缓进,要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化,最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程,是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四,都立足于依靠自身的力量培养企业文化,因而达不到专业化的基本要求,没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作,则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式,因为我们觉得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如,企业可以把ci策划工作交给内部的准专业设计人员,但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识,缺少企业文化的基本底蕴,其所设计的标识能符合美学的基本要求,但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认,坚持自力更生是必要的,但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”,虽然是利益的让渡,但同时又是自己所承担不起的风险的转移,对于企业来说,养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五,都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣,但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天,我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段,但问题的关键是如何学以致用。比如说jit(精益生产),它应该是适用于加工装配型的企业类型,如果不加区分地应用到流程型的企业,那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时,奢谈erp同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的,适合自己特色的才是最优秀的,这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史,我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切,只要它是计划经济的。事实上,在计划经济时期,我国的企业积累了不少宝贵的精神财富,如大庆精神,“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天,仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天,而今天是历史的积淀,否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出,与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比,我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上,都显得十分薄弱,这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动,因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展,构建战略性企业文化。只有这样,才能在学术上尤其是在实践应用上,赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一,构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%,而后者为74%;前者公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务,这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外,还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二,构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后,为避免无人负责的局面,为了使创建有组织地进行,就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”,或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中,企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任,因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向,体现价值取向。同时,要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任,专职从事委员会或规划部的领导工作,保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员,同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加,保证所需文化资源。在委员会或规划部之下,还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室,或者叫企业文化战略规划办公室),其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识,可能成为企业文化建设骨干的人员组成,主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行,也可以与一些企业文化咨询组织协作,借助“外脑”形成互动。

企业文化战略范文第3篇

一、企业战略与企业文化之间的关系

实际情况下，企业战略与企业文化并不存在直接的影响，在部分领域中，企业战略与企业文化之间却存在着明显的交互。根据企业经营理论，在企业文化的指导下，企业职工可以了解企业存在的目的，了解在企业中实现自身价值的方法。

企业总体战略以关键性的假设为基础，这些假设具体包含企业优势、企业目标以及企业环境三个部分。企业目标随着外部环境的变化而发生变化，企业需要在外部环境变化的过程中对自身的优势进行调整，使企业的生产经营方法与环境的需求相适应。在企业经营理论的指导下，将企业不同阶段下的经营方针与经营策略进行表述，就形成了企业的发展战略。不同企业由于市场竞争环境与自身优势存在差异，所制定的发展战略各不相同。企业文化是企业对自身成长能力与周围环境的具体体现，为了能够使企业在不断变化的环境中获得更加有效的帮助，企业需要对企业职工的文化需求进行深入的研究与分析，建立与企业相适应的企业文化。在企业文化的影响下，管理人员可以对企业短期内的经营方式进行灵活的调整，体现出企业对环境变化的适应性，拓展决策调整空间与盈利空间。在企业利润被创造出来的过程中，企业文化的发展也更加趋向于多元化的趋势。由此可知，企业战略与企业文化之间有着十分密切的联系。

二、通过企业文化贯彻企业战略的有关方法

（一）做好企业文化战略分析工作

为了进一步拉近企业战略与企业文化之间的关系，企业管理人员需要深入理解其文化战略的分析方法。一方面要让企业职工对于企业的战略与文化有一个全面的了解，同时还要能够将企业内外部的各项影响因素综合起来，并对企业未来的发展方向进行判断，其根本目的是从长远的角度出发为企业创造更多的动力支持。具体来说，企业文化战略分析主要包含以下两个部分。

1.分析企业环境

在企业经营发展的过程中，企业必然会受到环境的影响，这种环境影响涉及到内部、外部两个方面。外部环境包含行业竞争激烈度、科学技术发展趋势、政治稳定性以及经济宏观变化等方面；内部环境因素主要包含员工整体素质、企业决策理念以及企业的组织形式等。在众多内外因素影响的情况下，企业管理人员需要对不同因素的主次关系进行区分，对企业的努力方向和基本战略框架进行有针对性的设计。

2.企业文化诊断

影响企业文化的因素来自于许多方面，具体包含企业务实文化、企业制度文化以及企业精神文化，企业文化由以上三种文化共同组成。文化诊断工作也需要以这三个方面为基础，为企业的长期稳定发展奠定有力的文化基础。

（二）制定企业文化战略

在完成企业文化战略分析之后，需要根据分析结果来制定企业文化战略。企业文化战略包含物质层、制度层以及精神从三个方面。

企业的发展理念需要能够与企业未来的发展趋势、当前的经营方式与自身的价值相匹配，对当前现行的发展理念进行改良与调整，使企业的发展理念能够与自身的价值相一致。

在企业日常经营过程中，精神层面对于企业制度的建设有着直接的影响。由于部分制度在现实操作中有着比较大的难度，在传统的企业管理方式中，准确的执行企业战略也是一项非常艰难的工作。因此，企业需要对当前的现行制度进行改革与创新，对企业在经营发展过程中所面对的主要矛盾进行重点的解决，切实保证企业理念与制度之间能够相互契合。

（三）实施企业文化战略

在企业文化战略被全面确定之后，企业需要综合运用各种手段对企业文化战略进行实施，在长期的实践过程中形成属于自己的企业文化特点。

1.组织准备阶段

实验企业文化战略组织准备阶段的具体工作内容是做好企业管理人员的建设工作与企业文化体系的设计工作，企业可以建立一个专门的临时机构来对企业文化制度的落实情况进行指导与监督。

2.推进阶段

建立企业文化体系是一个长期的过程，企业需要加强对于内部职工的思想教育，通过相关制度来规范并且约束企业职工的行为，确保上级领导的要求能够得到准确的贯彻

3.维护阶段

企业文化的建设需要得到基层职工的支持，员工需要经历一段的学习时间，才能够深入理解企业文化，进而定位自身的工作目标。这就需要企业对自身内部的人事组织结构进行持续的维护，将企业文化建设工作与人事管理工作有机结合起来，加大对于企业文化建设工作的资金支持。企业一方面需要对内部员工的思想动态进行观察与分析，同时也要了解消费者对于企业的看法与态度，依照企业生存环境的变化情况，对企业未来的改革道路进行规划。

企业文化战略范文第4篇

关键词：企业战略；企业文化；经营战略

任何一个企业要想取得成功，就需认真对待企业文化与企业战略的关系，只有将企业战略融入到企业文化当中，才能得到广大员工的认可，才能利用文化实现企业战略的目标，因此企业要想实现发展就需妥善处理企业文化与企业战略的关系。

一、初步认识企业战略与企业文化

（一）企业战略的概念

企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。

（二）企业文化的概念

企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。

在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。

（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义

当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。

二、企业战略和企业文化具备的关系

企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。

（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础

自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。

（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展

片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。

企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。

（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展

笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。

三、结论

总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。

参考文献：

[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.

[2]朱俊峰.企业文化：虚功还须实做[J].人力资源，2017（01）.

企业文化战略范文第5篇

关键词：企业战略;企业文化;竞争优势;文化构建

面对复杂动态的竞争环境，企业如何制定企业战略、如何获取竞争优势是当今企业面临的现实问题。随着企业文化理论的不断发展，企业文化对于企业战略、竞争优势的重要性日益显现。基于此，本文在企业战略理论、企业文化理论、竞争优势理论的基础上，对三者之间的关系进行讨论，提出如何构建适合于企业战略、增强企业竞争优势的企业文化。

一、企业战略、企业文化与竞争优势基本理论

（一）企业战略基本理论

1.企业战略的概念

在动态复杂的经营环境下，企业要获得长期的生存和发展，需要制定总体的发展谋略，这就是企业战略[1] 。也就是说，企业在保证实现经营目标的情况下，根据环境中存在的机遇与挑战，明确企业经营范围、成长方向及竞争对策，对企业结构进行调整、对企业资源进行分配以获取某种竞争优势。

2.企业战略的影响因素

作为企业的总体性、指导性谋划，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性，并受到以下因素的影响：

（1）远景规划。远景规划由使命、核心价值观和愿景三个部分构成。一个企业存在的最为核心的内容就是远景规划。使命和愿景的一个重要作用就是指引战略制定的方向;而引导战略思考方式以及执行策略的恰恰是核心价值观。

（2）外部环境。外部环境包括了宏观环境和产业环境。宏观环境主要是指区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。根据波特（Porter）的五力模型，产业环境则包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者[2] 。

（3）内部因素。内部因素包括两个方面，一是企业核心竞争力，二是企业文化[3] 。企业战略受到企业核心竞争力的影响，企业核心竞争力形成企业竞争优势;企业文化影响企业战略的制定、实施及变革，并在一定层面上增强或限制了企业的竞争优势。

3.企业战略层次

企业战略从层次上可以分为如下三个基本类型：

（1）企业总体战略。又称公司层战略，用以确定企业目标，明确企业经营范围，配置企业经营所需资源，协调各项经营活动。因此，企业总体战略主要包括总体资源配置和经营范围确定两部分。

（2）经营单位战略。又称业务层战略，它是在公司层战略的指导下，关于特定的业务领域如何竞争制定的具体计划和行动，确定企业具体业务的竞争策略。可见，业务层战略主要用以内部资源配置和确定竞争优势。

（3）职能部门战略。又称职能战略，是为了配合总体战略及经营单位战略的实施，而对各职能部门进行的短期战略计划，明确各职能部门在战略实施中的任务及职责。职能战略看重协同作用和资源配置，服务于总体战略及经营单位战略。

（二）企业文化基本理论

1.企业文化的概念

企业信奉并不断践行的理念体系即为企业文化，它是企业在长期的生存和发展中，形成并共同遵守的经营理念、价值标准及行为规范等的总和。作为某一个特定企业的文化，企业文化需要考虑企业长期的生存和发展，反映出本组织的使命及特色;与此同时，企业文化又必须切实可行、具体清晰，在不断的中短期实践中获得长远发展。

2.企业文化的层级结构

企业文化由三个层次构成，分别如下：

（1）核心层的精神文化。作为企业文化的最高准则，精神文化反映出全体员工一致的内心境界、思想认识及意志状态，限定员工行为，决定企业业绩。

（2）中间层的行为文化。将企业精神、价值观念具体化就是行为文化，它是企业员工在生活、工作中产生的活动文化，企业的经营作风及精神面貌通过它动态反映出来。

（3）表象层的物质文化。为满足企业生存和发展需要，企业的产品、设施等物质具体形态及它们所反映出的外在文化就是物质文化，它的主要研究内容为物质形态[4] 。

3.企业文化的作用

作为一个组织的烙印，企业文化在组织中发挥以下作用：

（1）导向作用：企业文化反映出企业整体的价值理念及行为标准，对企业领导者及员工的思维方式及行为方式产生导向作用，引领企业全体成员为完成确定目标而共同努力。

（2）约束作用：正式的规章制度所构成的硬文化及企业中形成的无形的、非正式的软文化共同作用于员工个体，对员工思想、心理和行为产生约束作用，员工自觉按照文化的规范和要求行事，进行自我管理和控制。

（3）激励作用：企业文化对员工具有极大地鼓舞作用，能够使员工产生自豪感和荣誉感，在企业形成良好的激励环境及激励机制，将职工的被动行为转化为自觉行动，通过员工行动实现企业利益。

（4）凝聚作用：共同一致的价值观念能够在员工中形成一种整体认识，使员工产生命运共同感，形成强大的向心力及黏合力，使全体员工聚合起来，以强大的凝聚力为实现组织目标而共同努力。

（5）调适作用：强有力的企业文化有利于员工进行自我心理的调整与适应，化解员工之间、员工与企业、部门之间的矛盾，这种调节作用就是企业文化所发挥的调适作用。

（三）竞争优势基本理论

1.竞争优势的概念

竞争优势的概念最早出现于张伯伦（EoChamberlin）的《垄断竞争力论》中，后被霍弗和申德尔（Hofer&Schendel）等人引入到战略管理领域并逐渐成为战略管理学的研究热点。尽管学术界对于竞争优势的概念并未达成统一认识，但竞争优势的基本内涵却是确定的：企业竞争优势是企业所具有的能力或属性，它使企业在竞争中超越竞争对手，从而在一定时期内创造超额利润或获取高的盈利率水平。

2.竞争优势的来源

对于企业获得竞争优势来源的解释主要有两种：一是关注企业外部环境分析的企业外在成长论（竞争优势外生论），一是以分析企业内部资源、能力为基础的企业内在成长论（竞争优势内生论）。

企业外在成长论认为，企业扩张方式、行为和边界受到企业外部环境因素（法律环境、社会文化、经济政策等）影响，对外部环境的正确分析是企业竞争优势的来源;企业内部成长论则认为企业竞争优势来源于内部资源及能力，战略选择的基础和出发点是资源和能力，它影响企业经营范围及竞争策略。

3.持续竞争优势的驱动力

企业是一个能力体系或能力的集合，能力决定企业的竞争优势或绩效。作为企业的战略性资源、关键技能及智力资本，能力影响企业决策和创新。一般认为资源整合能力、核心能力、创新能力和学习能力是企业持续竞争优势的驱动力。

二、企业战略、企业文化与竞争优势的关系

（一）企业战略与竞争优势的关系

1.企业战略流派通过竞争优势观划分

企业战略理论有两大类别：企业外在成长论和企业内在成长论。“组织跟随”、安东尼-安索夫-安德鲁范式、“产业定位”构成外在成长论的三种战略流派;企业资源理论、学习理论、企业核心竞争能力为内在成长论的三种战略流派。

2.企业战略理论主要的研究内容是企业竞争优势

企业以低于竞争对手的成本提供客户价值，或者以与竞争对手相同的成本提供高的客户价值的能力或属性就是竞争优势[5] 。企业之间的利润差别和长期利润保持是企业战略理论的研究实质，企业战略理论发展及演进的主要研究内容就是解释如何取得、保持、转移企业竞争优势。

（二）竞争优势与企业文化的关系

1.企业文化作用于企业其他能力间接形成竞争优势

企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势，但是企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。这四种驱动力量分别是：资源整合能力、核心能力、创新能力及学习能力。

2.企业文化对企业竞争优势具有加强或限制作用

企业作为一个整体系统，在企业文化导向下进行生产、经营、管理，企业竞争优势必然会受到企业文化的影响。文化的导向作用、凝聚作用及激励作用能够使竞争优势在企业中得到巩固与加强，不断强化企业竞争优势。而企业文化所具有的独特性及继承性等特点往往会产生文化刚性，这种刚性会制约组织变革，对于企业竞争优势产生限制作用。

（三）企业文化与企业战略

1.企业树立正确的战略伦理离不开企业文化

企业战略伦理要求企业在实现企业目标的同时，兼顾各方利益，承担一定的社会责任。它要求企业向社会展示企业的价值观、目标、使命及精神态度，而企业文化正是这些要求的重要体现，并有利于这些要求的实现与巩固。企业文化所提倡的精神内涵及价值观念引领企业战略伦理的方向，企业文化所发挥的各项功能及作用加快企业战略伦理的实现。

2.企业文化对企业战略的实施有促进或约束作用

正确的战略制定、选择及实施是企业健康持续发展的关键，而战略的制定、选择与实施又离不开企业文化，尤其是实施。企业战略的持续贯彻实施需要依靠强有力的企业文化来获取战略竞争优势。特定的企业文化形成独特的企业战略，而独特的企业战略的实施要求强有力且协调一致的企业

文化的配合。因此，企业文化对企业战略的实施具有促进或约束作用。

三、基于企业战略及竞争优势的企业文化建设

（一）建立与企业战略相融合的企业文化

企业文化一旦形成，就很难进行变革，也就是说企业文化具有刚性[6] 。企业文化是一把双刃剑，它即能够服务于战略制定与实施，也能够限制企业战略的制定与实施。

因此，企业要建立与企业战略相匹配的企业文化，将企业战略的理念融入企业精神文化建设之中，通过企业最深层次的文化要素打牢战略理念;将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合，通过目标与行为的统一指明员工努力的方向;以企业物质文化建设体现企业战略对员工的要求，用物质文化促进战略目标的实现。同时，一旦企业战略要求发生变化，企业需要有意识的对企业文化进行变革，以减少原有文化对新战略实施的阻力。

（二）构建驱动企业能力、促进企业持续竞争优势的企业文化

根据前文企业文化、企业战略及竞争优势关系的讨论，可以得出这样的结论：企业持续竞争优势的重要来源就是作为无形资产的企业文化。但是，企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。

因此，企业需要构建具有个性和特色的企业文化以彰显企业文化的差异性，为资源配置提供导向;构建与企业核心能力互补的企业文化获取文化竞争力，为核心能力保驾护航;构建持续创新的企业文化以激发组织创造力，为战略变革打下基础;构建不断学习的文化以打造学习型组织，为企业获取持续竞争优势提供动力。

参考文献：

[1] 柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2003年01期.

[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.

[3] 韦斯特三世等.战略管理（英文版）[M].中国人民大学出版社，2011-03-01.

[4] 赵曙明，裴宇晶.企业文化研究脉络梳理与趋势展望[J].外国经济与管理，2011-10.