综合一体化管理范文第1篇

【关键词】综合交通枢纽 一体化 运行管理 交通组织

引言

随着社会和经济的迅速发展，城市化进程加快，国内一些城市客运综合交通枢纽项目相继建设并投入运行，“十二五”期间则有更多的城市将综合交通枢纽建设列入发展规划。在这个背景下，城市综合交通枢纽的规划建设、运行管理问题成为交通运输及城市管理行业关注的重点，尤其是像北京、上海等特大型城市，综合交通枢纽运行效率和管理水平，直接体现了城市综合交通体系整体运输效率，关系到能否解决市民“出行难”问题。

1.国内外枢纽运行管理综述

从80年代末起，一些西方发达国家率先提出建立一体化交通系统的概念，并已建成大量成熟的枢纽实例——如德国的法兰克福国际机场，设有称为“AIRRAIL”的交通中心：航空、高速铁路、地铁、公交和出租车等各种交通方式在交通中心汇集，枢纽运行管理方将其作为一个整体进行一体化运行管理，便捷的交通服务功能提升了旅客在枢纽内的体验；法兰克福国际机场远远超越了机场的交通定位，是一个综合运输系统——整合各交通方式功能，做到物理空间一体化、功能使用一体化、投资经营一体化，使法兰克福国际机场成为城市综合交通枢纽一体化运行管理的成功典范。

在我国，早期对城市综合交通枢纽关注较少。实践中，由于管理主体、管理模式等原因，往往存在重各种交通方式自身运行、轻综合交通枢纽一体化运行的问题。许多城市不同程度存在综合交通枢纽规划不全面、建设进度滞后、站点布局需要完善，以及各种交通方式衔接不畅、旅客换乘走行距离过长、花费时间较多等问题；部分城市，尽管综合交通枢纽建设颇具规模，但是配套交通保障尚不足，市民出行仍然存在不便。

因此，我国综合交通枢纽运行管理需要更多从交通集成的角度去考虑运行服务功能的实施。这方面，上海虹桥综合交通枢纽正进行积极的尝试，提出了综合交通枢纽一体化运行管理的理念。

2.虹桥枢纽一体化运行概述

上海虹桥综合交通枢纽（以下简称“虹桥枢纽”）位于上海长宁和闵行两区的交界处，距市中心约12公里。枢纽于2006年动工建设，并在2010年上海世博会开幕前竣工。枢纽总建设面积超过150万平方米，凭借独特的规划设计及后续有效的运行管理，开创了交通设施开发的新格局。虹桥枢纽是世界上首个集航空、高铁、轨道交通、公路运输为一体的交通枢纽，所有交通方式之间的换乘在5-10分钟可以实现。

综合交通枢纽一体化运行管理，是以实现最终高效运行为目的，将枢纽从规划至运行各环节有序整合，为实现枢纽交通功能的最优化而采取的各项运行管理措施。

回顾从规划到投用的全过程，虹桥枢纽以满足最终运行需求为核心，各环节贯彻一体化运行管理的要求，涵盖枢纽规划设计、建设、日常运行、应急处置及运行支持等各环节；三年的平稳运行，虹桥枢纽在上海城市交通中扮演着越来越重要的角色。

3.一体化运行管理的实践

采用系统分析的方法，将综合交通枢纽按照不同运行功能进行分层，包括核心建筑本体和周边交通配套设施两大部分：

图1.综合交通枢纽的系统组成

虹桥枢纽目前已有铁路、航空、长途客运、城市轨道交通、公交巴士、出租车和社会车辆等各种交通方式，利用“一体化交通中心”，将各种交通方式形成一个有机整体，为枢纽一体化运行管理奠定了基础——对外交通、市内交通紧密衔接、集中换乘和配套公共服务功能等在一体化运行管理下高质量组织实施。

3.1—体化规划设计

综合交通枢纽的规划设计必须服务于投运后的一体化运行管理，为枢纽建成投运后就能体现枢纽的整体联动和各交通方式间的互补配合，为发挥枢纽综合交通效益做好前道工序。

与以往交通枢纽规划设计相比较，虹桥枢纽规划设计过程中，规划设计人员详细调研、分析国内外优秀枢纽案例，了解旅客需求，更重要的是倾听枢纽内各交通方式运营单位的专业意见，最终递交的规划设计充分考虑了各种交通方式的运行特征、一体化运行管理的要求——将各种交通方式功能合理有机组合；枢纽内换乘集散系统高效、引导指示标志清晰、旅客换乘环境舒适、服务功能体系完善、旅客基本需求配套的商业设施配套齐全；各交通方式的到、发客流，按不同的目的和方向，实现“换乘、集散、引导及停靠”四项基本功能，更为枢纽投运后的各交通方式间运行配合、突发事件的应急处置等打好基础。

表1.虹桥枢纽规划设计的改进分析

3.2一体化建设管理

对于虹桥枢纽这类大型复杂的城市基础设施项目，建设管理本身就是一个系统工程，面临大量的工程技术难点和独特问题。为了顺利推进虹桥枢纽建设，由政府牵头、各交通方式相关单位联合组建枢纽建设指挥部，统筹管理枢纽各板块的工程建设节点。

本着服务于枢纽发展战略、服务于广大旅客需求、服务于建设管理目标的建设理念，虹桥枢纽的建设始终以运行为导向，在一体化运行管理的背景下推进各项建设事宜。在整个虹桥枢纽的建设过程中，落实到各个领域和各项管理工作，形成枢纽一体化建设的理念，将规划设计中的思路落实到每一项建筑安装与施工中来。枢纽建设指挥部，18个成员单位，37家单位，从系统统筹的角度，编制枢纽建设总体进度计划，不是某一单位的进度计划，而是整个枢纽区域的进度表；铁路、机场、轨道交通、市政配套等，所有工程项目衔接在一起，形成环环相关超过八十余个节点，循序推进。

例如，枢纽信息系统的建设过程中，各交通方式运营管理单位明确了整个枢纽一体化运行的重要意义，达成了通用接口协议，相关协议及数据汇总平台在目前枢纽整体运行管理中发挥越来越大的作用，虹桥枢纽应急响应中心（ERC）、公安指挥中心、交通管理指挥中心等单位能够第一时间掌控枢纽的运行情况，在更加广泛的层面提升了枢纽一体化运行管理的能力。在虹桥枢纽建设过程中，运行管理单位全过程参与，为最终用户无缝接管奠定了基础，这也是虹桥枢纽运行管理值得总结的地方。

3.3一体化运行管理

综合交通枢纽一体化运行管理，有了规划和建设的“硬件”基础，还需要管理“软件”的结合，即枢纽的整体运行组织，包括运行组织协调机制、运行组织整体联动等。同时，枢纽内各交通方式的“硬件”之间存在相互平衡的要求，存在合理竞争与合作互惠关系，此时“软件”的重要性就更加凸显出来。

在虹桥枢纽范围内，各交通方式运行单位均按照本专业的管理进行有序运作，同时在枢纽内建立一体化运行的管控体系，不仅处理枢纽日常运行管理，在出现应急事件时能进行及时、有序应对。

3.3.1日常运行管理

虹桥枢纽的日常运行管理包括客流管理、交通管理、建筑管理、枢纽整体协调与对外沟通等。日常运行管理中，立足于枢纽整体：

（1）与各交通方式交换客流信息、指挥协调现场、采取旅客引导和客流组织措施、开展客流监视和诱导；

（2）掌握各交通方式旅客出行的规律和差异性，围绕一体化运行管理要求，克服“各管一段”的被动局面，主动获取各交通方式运行单位的信息，采取积极主动措施一体化安排；

（3）借助枢纽应急响应中心平台（ERC）将枢纽核心建筑公共区域内机电设备运行情况、灾情监视等运行情况实时掌控；

（4）由应急响应中心（ERC）推进枢纽内各运行管理单位间的协调，统一对外沟通渠道，与市应急指挥中心、相关行业管理部门、市交通信息中心、市政信息中心等政府部门的沟通保持。

以枢纽内一体化的客流管理为例：

枢纽客流管理的重点是对枢纽内各交通方式间换乘客流的流量、流线进行有序组织（减少流线交叉、短捷合理减少迂回、流线明确清晰），向旅客提供优质的交通服务。客流管理的目的是为了实现枢纽内各交通方式换乘流线的便捷、顺畅，将不同的人流、车流，复杂的换乘关系进行有机整合，优化利用枢纽内资源，使枢纽的整体运行处于有序状态。

客流管理需要研究不同换乘关系规律和枢纽整体运行特点，在满通功能需求的同时，达到枢纽内和谐有序的动态交通平衡；客流管理有助于分析枢纽日常运行中的不足和薄弱环节，通过改进运行管理来达到枢纽整体服务水平的改善和系统服务效率的提升，提升了枢纽内换乘交通组织的效率，从管理精细化着眼，提升了交通引导组织的水平。

3.3.2突发事件应急管理

综合交通枢纽是一个复杂大系统，一旦发生事故或危机事件，很有可能超出某一交通方式、某一空间的控制，甚至在多交通方式间引起连锁反应，产生次生事件；此外，枢纽内某一处设备设施的故障，引起的影响往往也是扩散性的。

考虑到综合交通枢纽突发事件应急时外在表现为规模大、交通方式多、人流车流聚集，换乘方式复杂，发生突发事件社会影响大；内在还有管理主体多元、各基层应急管理单元多重组合、不同应急管理单位业差异性显著、专业性强。虹桥枢纽更加强调了突发事件的综合预防和应对，建立一个一体化的应急管理体系：

根据枢纽应急管理的统一要求，由政府部门牵头、整合虹桥枢纽内各交通方式现有应急管理架构，将各交通方式应急单元有限纳入到枢纽统一的应急管理体系中，设置枢纽应急管理职能部门，各交通方式运行单位高度参与并承担体系中职责，实现系统内外的有效衔接。

枢纽一体化应急管理体系的运行中，信息共享和应急信息、突发事件应急处置等都是重要的内容。枢纽一体化应急管理体系立足于枢纽一体化运行管理和应急处置的高度，编制枢纽综合应急预案，明确各应急管理责任主体及管理范围、应急处置相关事项细节、突发事件响应程序与方法，落实应急人员和物资，开展跨区域、跨部门、多单位共同参与的应急处置演练等。

在枢纽一体化应急管理体系中，构建“多层次、网络状”的枢纽应急管理联动模式是一个重要方面。首先是有效利用枢纽内所能共享的各种应急资源；其次是根据突发事件的处置要求，打破行业管理的束缚；此外是建立“沟通、协调、支援”的枢纽应急联动机制，这里沟通是指区域信息共享、协调是指应急资源共享和调配，支援是指应急处置时各单位相互支持。通过构建应急管理联动模式，提高了突发事件预防和应急处置、救援能力、灾后快速恢复和重建能力，能最大程度减少突发事件的损失和影响。

3.4一体化运行管理的保障与支持

3.4.1多中心一体化运行指挥协调机制

建立多中心一体化运行的指挥协调机制，做到专业分工与总体统筹相结合，条线管理与区域管理相结合。多中心一体化运行指挥协调机制的实质是：多单点运控中心的管理整合，更多关注“四个效率”，即控制中心间协调效率、信息效率、现场执行效率、与相关机构沟通效率，更大程度实现资源和信息的共享。

多中心一体化运行指挥协调机制能够成为枢纽一体化运行管理的重要手段，依赖于各中心合理、清晰的运行组织安排，各中心间的高效沟通，重大事项优化决策，先进的网络化系统组成，机电设备及运行设施配套，高素质的枢纽运行管理人员支持，以及枢纽内外机构各部门的紧密合作。

多中心一体化运行指挥协调机制确保了协调与保障功能的发挥，确保了一体化运行理念贯彻落实。同时，有利于实现枢纽运行管理及系统结构上可持续发展。

3.4.2一体化运行管理的信息系统支持

利用计算机信息化提供运行管理支持，成为虹桥枢纽日常运行管理、突发事件应急处置中必不可少的手段。虹桥枢纽建设的运行管理信息系统，通过多种信息采集方式，采集枢纽内各类动态、静态运行信息，通过数据处理及整合，综合反映枢纽运行等各种运行状态，给枢纽运行管理人员提供了有效决策辅助与支持。同时，结合终端信息显示，信息系统实时将运行信息提供给枢纽内广大旅客，为旅客的出行信息查询、换乘信息查询等带来诸多便利。

综合信息管理系统为虹桥枢纽实现一体化运行管理搭建了一个宽广的信息共享交换平台，不仅很好地满足了枢纽区域综合交通管理、区域公共事件应急联动的需求、区域运行保障、区域信息共享的需求，也实现了枢纽内各交通方式运行单位、政府与行业管理部门间均能实现信息同步共享。

4.一体化运行管理分析与评价

对虹桥枢纽一体化运行管理进行分析和评价，分别采用WSR方法进行一体化运行管理分析，采用建立运行评价指标体系的方法进行定性、定量评价。

4.1虹桥枢纽WSR方法运行分析

4.1.1WSR方法简介

WSR是“物理（Wuli）—事理（Shili）—人理（Renli）方法论”的简称，由我国学者顾基发教授和朱志昌博士于1994年提出。它既是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具。在观察和分析问题时，尤其是在观察、分析复杂系统时，从物理—事理—人理三方面进行分析，解决管理中的问题。图2.进一步清晰地显示了WRS方法运用过程。

图2.WRS方法运用过程

4.1.2虹桥枢纽运营WRS方法分析

运用WSR方法对综合交通枢纽一体化运行管理进行分析，在基于枢纽设备设施系统和客运系统等基础条件下，梳理出相应的物理、事理、人理过程（详见图3）。

物理过程：主要指各个枢纽交通子系统，包括铁路、航空、长途客运、轨道交通等；

事理过程：主要指枢纽内交通流组织管理、枢纽内客运调度、公共信息管理、枢纽设施管理、安全管理、应急救援管理等；

人理过程：主要指枢纽内组织管理协调和多管理主体间管理界面的划分。

图3运用WRS方法对一体化运行管理分析实例

图3分析的综合交通枢纽运行管理的物理—事理—人理过程揭示，任何一种交通方式、任何一种生产活动，都是枢纽运行系统工程中的一个环节，环环之间虽有着界面划分，但更是依靠一体化运行的联系纽带，才能服务于枢纽内旅客的各种换乘需求，才能在单一交通方式运行不畅时发挥交通互补作用（如京沪高铁与京沪航空之间的运能互补，节假日长途对铁路的运力支援），才能在枢纽整体运行受到影响（如遇到突发恶劣天气时）枢纽能发挥整体的应急处置能动性，应急力量和应急资源统筹安排，枢纽周边区域也能够对口提供统一的增援。

同时，随着综合交通枢纽一体化运行管理水平的整体提升，枢纽更有可能形成自身特有的服务品牌，枢纽内旅客服务水平也突破不同交通方式运行管理单位之间的差异，如铁路标准和民航标准之间的差异，形成更高层次的枢纽一体化运行管理。

4.2枢纽一体化运行管理评价指标体系

对虹桥枢纽一体化运行管理进行系统分析后，必须对运行管理进行评价。立足于枢纽实际，枢纽运行管理要求建立简洁、实用的评价指标体系。一体化运行管理评价体系包括定性评价和定量评价两个方面：定性评价主要是指那些无法定量化的评价内容，如枢纽布局与城市总体规划的协调程度、枢纽布局与交通网络布局的相互关系，枢纽持续发展相关问题等；定量评价主要是通过一些可以量化的指标进行，如枢纽内各交通方式的客流量、负荷、枢纽客流发生吸引范围等。

虹桥枢纽一体化运行管理评价应遵循科学性、综合性、实用性原则，将虹桥枢纽评价指标分为枢纽基础设施配置、旅客满意程度和枢纽可持续发展能力三方面，参见图4。

图4.综合交通枢纽评价指标体系

建立评价指标体系是评价过程中重要的环节，指标选择是否合理直接影响到评价结果的准确性及评价质量。建立评价指标体系应从枢纽一体化运行的核心需求出发。

5.结语

综合交通枢纽一体化运行管理的研究属于一个半开放性的研究，是一个需要继续完善、持续优化的研究，笔者也仅结合虹桥枢纽的运行实际进行提炼。实际中，要研究分析的远不止这些，如枢纽内各运行管理单位的一体化旅客服务管理、一体化换乘诱导系统建设、一体化服务标准建设、一体化旅客信息服务等都值得进行深入思考；在分析中，还需建立更加全面的综合交通枢纽一体化运行管理的理论体系。综合交通枢纽又仅是城市公共设施管理的一个代表，如何提升公共设施管理水平，这方面的研究还将继续。

参考文献

[1]李伟、王炜等.城市客运换乘枢纽多目标灰关联综合评价研究.交通运输工程与信息学报.2005（4）：5-9

[2]孙立山.城市客运交通枢纽换乘效率研究.博士学位论文.北京工业大学.2008

[3]朱青.大城市客运交通枢纽评价方法研究.硕士学位论文.东南大学.2008

[4]吴念祖.图解虹桥综合交通枢纽策划、规划、设计、研究.上海：上海科学技术出版社.2008

[5]上海市城市综合交通规划研究所.虹桥商务区交通挑战与可持续发展研究.上海：2012

[6]黄岩.基于交通功能分析的城市综合枢纽规划设计研究.博士学位论文.同济大学.2010

综合一体化管理范文第2篇

关键词：电力企业;综合计划管理体系;构建

计划管理是电力企业进行内部管理的重要组成部分之一，是电力企业优化资源配置、合理组织生产、实现利润最大化的控制手段。市场经济体制改革不断深化的背景下，电力企业所面临的竞争态势越来越严峻，如若不能在先进技术引进、资产整合、部门架构优化调整、专业分工细化管理等方面有所作，那么电力企业因损耗加大的局面将会出现，这将会阻碍企业发展。对此，为了使电力企业在竞争激烈的市场环境之中持续健康的发展，需要弥补当下计划管理方法、管理模式、管理手段等方面的不足，构建综合计划管理体系，使之贴近电力企业，能够针对电力企业实际情况，优化综合计划管理，大力提高计划管理有效性与综合性，充分发挥综合计划管理的全面性与协调性作用，实现企业在快速发展成长阶段整体协调与全面发展，是新时期电力企业面临的共性问题。

一、综合计划管理发展现状

综合计划管理对企业日常工作有着非常重要的指导和管控作用。而从电力企业长远发展的角度来说，综合计划管理的有效实施是非常重要的，能够为企业综合管理提供方便，促进电力企业计划有效执行。而相关调查研究显示，原有的综合计划管理已经不能满足电力企业长远发展的需求，这表现在管理方法、管理手段及管理模式等方面上。就以综合计划管理模式来说，原有管理方法落后，计划管理比较分散，在执行综合计划的过程中对每个部门的管理都是非常独立的，加之管控意识不够强、管控力度不大，致使计划管理作用未能充分发挥出来，相应的综合计划容易受到某些因素的影响而偏离计划，导致综合计划的执行难以达到预期目标。另外，目前诸多电力企业所制定的管理制度或形式化、或滞后，综合计划管理执行也缺乏统一的管理标准，加之所选用的管理方法或管理手段不适合，导致综合计划管理落实不加，难以体现出规范化、标准化的特点。而某些电力企业规模扩大后，在管控各个部门的模式上存在不适应不配套，容易导致部门职责不清或工作流程不熟等现象存在，直接影响综合计划的执行。总之，目前电力企业综合计划管理现状不佳，存在一些不足，致使其管理作用难以充分发挥出来，不能促使综合计划得到顺利的、良好的执行。

二、电力企业综合计划管理体系的构建

基于以上内容的分析，电力企业综合计划管理的有效实施是非常重要的，可以保证电力企业综合计划能够顺利的推进，使之创造较高的经济效益，推动电力企业在竞争激烈的市场环境之中良好的生存与发展。当然，这一目的的实现，需要以构建健全的综合计划管理体系为前提，因为只有构建健全的综合计划管理体系，才能对综合计划管理予以约束和规范，使综合计划管理的管控力、有效性得以提高。构建健全的电力企业综合计划管理体系，主要有如下几点：1.建立计划组织管理机构。在企业内部成立一个组织机构，该组织机构由企业分管副总负责，对发展建设部进行统筹协调管理，此外，还要有一个专业部门来对其协同配合，也就是根据职责进行合理详细的分工，以便将具体的工作职责落实到工作人员的头上，保证工作人员能够积极主动的参与到综合计划的可行性分析与论证中来，进而提出切实可行的实施方案，具体展开各项工作，与此同时还要注意制定跟踪监督计划，保证跟踪监督工作能够渗透到的各个环节，甚至是各项工作之中，为更好的完成综合计划创造条件。由此看来，在当前电力企业迫切需求发展之路的情况下，根据企业内外部实际情况，合理构建计划组织管理机构，专业化、有效化的实施综合计划管理很是必要。2.建立管理制度与方法。正所谓没有规矩不成方圆。为了能够规范化、标准化、合理化的实施综合计划管理，使其管理作用能够充分发挥出来，还要注意建立健全的管理制度与方法。其中，对于管理制度的构建，应当综合分析综合计划的实际情况及综合计划管理的实际情况，明确综合计划管理存在的不足，依据相关法律法规来制定管理制度，确保管理制度适用于企业，严格约束综合计划管理，以便其管理作用充分发挥出来，为顺利执行综合计划创造条件。另外，还要注意建立一个比较健全的综合计划的考核措施与制度，要对计划实施的各个环节进行详细而又具体的规定，对管理的职责加以明确，把管理的基本流程理顺，促使综合计划管理工作能更加有序的，按照相关的规范与标准进行，按月、季度对综合计划进行考核，及时发现其存在的不足及问题，以便相关工作人员能够及时的处理，避免综合计划执行效果不佳。对于综合计划管理方法的选用，应当从管理理论及管理需求的角度出发，综合分析各种管理方法的优缺点，结合在综合计划管理之中适用程度，进而选择适合的、有效的管理方法，将其科学、合理的应用于综合计划管理之中，制定综合计划管理方案，以便有序的、合理的、有效的落实各项管理工作，充分发挥其管理作用。3.健全综合计划指标体系。为了能够保证电力企业综合计划能够稳步推行，健全综合计划指标体系是非常必要的，如此能够提高综合计划指标的科学性，使之成为综合计划执行情况的标准，为规范执行综合计划创造条件。对于综合计划指标体系的健全，我们需要以“指标科学”为目标，结合电力企业实际情况及综合计划内容，提出涉及到综合计划方方面面的指标，如电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩等方面。只有做到这一点，才能够在电力企业综合计划制定的过程中，根据电力企业的发展需要，标准化、合理化的落实各项业务与服务，满足用户的需求，进而为本企业创造较高的经济效益和社会效益。4.建立全过程常态化管理机制。出于保证综合计划管理能够贯穿综合计划全过程，并且常态化管理，需要建立全过程常态化管理机制。全过程常态化管理机制能够对计划编制、平衡、上报、执行、控制、调整、监督及考核等环节的综合计划管理执行予以约束，使之真正做到常态化管理。对于全过程常态化管理机制的建立，需要注意以下几方面，即：（1）计划组织相关部门需要负责全面综合计划的统一编制与汇总，综合平衡，形成综合计划建议方案并上报到计划决策机构。（2）组织决策机构的人员共同审议综合计划建议方案的可行性，并且注意严格按照审议流程来展开，以保证对方案的审议是公平公正的。（3）综合计划建议方案审议通过后，需要由计划组织的部门统一下命令，并且根据各个部门工作性质，说明各个部门的工作职责，以便推进方案的执行，保证综合计划稳步实施。（4）为了避免综合计划建议方案在执行的过程中受到某些不良因素的影响，还要建立综合计划指标跟踪分析制度，以便依据综合计划指标，对方案执行情况予以了解，针对实际情况与方案不符的情况，及时提出调整建议，从而保证综合计划的执行稳步向前。（5）加大对综合计划执行情况的监督检查力度，定期组织检查，发现执行中存在的问题，落实整改措施，确保全年目标任务圆满完成。

三、结语

电力企业在竞争激烈的市场环境中，生存与发展面临重重困难的情况下，高度重视综合计划管理，切实有效的执行综合计划管理，能够满足企业工作需求，促使综合计划良好执行，促进企业良好发展。当然，这一目的的实现是以构建健全的电力企业综合计划管理体系为前提。基于本文一系列分析，确定建立计划组织管理机构、建立管理制度与方法、健全综合计划指标体系、建立全过程常态化管理机制。总之，构建健全的电力企业综合计划管理体系是非常必要的，利于提高综合计划管理的有效性，促使其管理作用充分发挥出来，推动电力企业持续健康的发展。

参考文献：

[1]张娟,瑚成健.浅析电力企业综合计划管理体系的构建[J].西部财会,2010,(6):63-65.

[2]高勇.关于电力企业综合计划管理体系的构建探讨[J].大科技,2014,(21):1-1,2.

[3]程永红.浅析电力企业综合计划管理体系现状及优化方案[J].中国新技术新产品,2016,(15):155-156.

[4]许世杰.探讨电力企业综合计划管理体系的构建[J].城市建设理论研究,2014,(14).

[5]张楠,梁秋影.发挥综合计划管理工作优势构建电力企业新管理体系[J].环球市场信息导报,2015,(14):42-43.

综合一体化管理范文第3篇

[关键词]综合计划管理难点对策

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0372-01

引言

近年来，面对新形势、新任务、新挑战，国内诸多供电企业都将综合计划管理作为提高企业现代化管理水平的有效手段，通过创新综合计划管理模式实现公司管理从条块管理到协同高效管理风格的转变，促进企业管理精益化。综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段。通过综合计划管理的实施可以解决电力公司现阶段暴露出的问题。

一、综合计划管理的内涵

综合计划是以企业发展战略和规划为指导，在对市场环境、发展规划、经营状况等形势综合分析的基础上，统筹考虑公司远、近期发展，对主要计划及指标进行综合平衡优化后形成综合效益最优的企业计划目标和实施方案。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划通过协调平衡来实现资源优化配置，实现公司整体经营状况控制分析，涵盖过程控制与绩效考核，综合计划管理以全局性、透明性和明确性为原则，促使实现企业的各项目标。

二、供电企业综合计划管理主要难点

2.1 综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

现阶段，电网企业在综合计划管理的实施中，尚不能完全实现以规划指导计划，通过年度计划落实公司规划。综合计划与各专业计划也未形成一个有机的整体，尚不能完全实现综合指导专业，专业落实综合。在具体执行过程中，普遍存在综合计划与公司规划、各专业计划、前期工作衔接不足的问题，并成为电网企业综合计划管理存在的主要问题。部分专项工作计划没有合理的汇入综合计划中，相关管理人员无法对工作计划实施统一管理，导致工作中出现一定的漏洞，进而严重影响到供电企业工作顺利开展。供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。

2.2 综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

2.3 电网企业综合计划管理考核、管控作用有待加强。

在考核体系中，存在“中和”问题，即明知有问题和疑议也不愿揭开盖子或提出质疑，这样完成计划指标或超额完成计划指标成了企业的主要目标，却忽视了企业面临的真实情况，给企业的发展造成一定的影响。

2.4 综合计划的综合平衡与优化功能有待加强。

综合计划管理中，综合平衡与优化是十分重要的部分。目前，电网企业综合计划的综合平衡与优化理念尚不够明确，平衡与优化方法尚不健全，综合计划的实施过程中，综合平衡与优化的作用需进一步加强，需要健全和完善控制指标体系，为综合平衡与优化打好基础。

2.5 综合计划指标体系、管理体系固化，有待进一步创新和完善。

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。公司现有的综合计划指标体系、管理体系尚不能完全适应公司在新形势下的发展需要。电网企业现阶段的各项指标存在重复及不足现象，考核指标、考评指标和辅助指标需要形成完整的控制指标体系。公司已有的指标体系固化，需要根据电网企业现阶段发展需要进行指标的创新和完善。

五、综合计划主要优化对策

5.1 完善管理机构

通过完善管理机构，将各个部门的职责进行明确与落实，促使综合计划对日常工作进行科学指导与督促，保证企业各项经济指标圆满完成。强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系。

5.2 强化标准

应根据各个部门工作性质、内容等，对建设要求实施标准化管理，通过规范工作流程将各种业务、岗位等实施科学管理，将工作方法、要求、技能等进行标准化建设，严格按照相关规章制度实施，进而有效提升供电企业综合计划管理水平。

5.3 建立综合计划管理的监督管控机制

在综合计划制定与实施过程中，应加强控制力度，本着实事求是重要思想，对项目的可行性进行认真调查，以便制定出符合实际的实施计划。同时应通过管理层进行批准、核实后再予以落实。明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。

5.4 加强项目管理工作

要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。

5.5 加强专项计划，做到与综合计划协调管理

各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。

5.6 加快信息化建设，提升数据信息质量

应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。

5.7 加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。在执行过程中，应以考核检验综合计划的实际执行和实施情况，加强综合计划的管理力度，增强综合计划的约束力和调控力。

结束语

综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。综合计划管理工作并不是一蹴而就的，需要随着公司综合计划管理建设的不断深入而稳步推进。不断作出改进，以适应市场经济的发展，达到落实各项计划，提高管理效益的目的。

参考文献：

[1]韩俊雅.电网企业计划管理的现状分析研究[J].陕西电力，2012，35（2）：72-74.

综合一体化管理范文第4篇

【关键词】办公室；管理；高效率；人性化

1、前言

办公室综合管理工作，对一个单位中各项事务都有着重要的纽带作用，是整个体系运作的剂，能够有效促进一个整体的统一性和运转的流畅性。对于办公室管理，在长期以来所形成的办公室文化中已经形成一个较为完整的体系，但对于现在日息万变的外部条件下，综合管理文化也应与当今社会相适应。

作为一名办公室综合管理人员，对办公室的各项管理工作应当有一定的了解和掌握，通过对运行过程中产生的各种问题分析研究，不难看出，综合管理的高效率对于办公室的工作有着重要的推动效应，而综合管理的人性化对于办公室中的人员起着重要的调节作用。

2、综合管理工作实施人性化管理的作用

2.1能够提高服务意识，增强服务的主动性

综合管理的人性化，就是在工作中以人为本，以人作为出发点，充分考虑人在工作中的作用和感受。由于综合管理是在一项与人和事同时接触的工作，这就要求综合管理工作人员对于人需要有足够的热情，让相互间能够顺利接受，对于事要做到面面俱到，注重细节的把握。通过和人的接触，对于提高服务意识的作用尤其巨大，人性化综合管理下的办公室能够对于办公室中的人对待彼此有一颗相互理解的心，在人性化管理的体制下，能够使得工作人员对于彼此作也能够有足够的耐心，能够从小事入手，能够从人的角度入手，这就从人的层面对服务意识有所提高，主动进行对彼此服务工作。

这种服务意识的提高，对于人性管理制度的有效完成也是有重大促进作用的，通过提高综合管理人员的服务意识，增强服务的主动性，会在办公室成员之间形成一种相互关怀的气氛，对于人性化管理制度可以在人心中形成一个根深蒂固的思想体系，从而对综合管理体系构成有效的促进作用，对体系中各项工作的顺利开展起到良好的作用。因此，人性化管理对于办公室中服务意识的提高有着重要的相互作用。

2.2增进团结合作，形成团队效应

人性化管理中重要的一个部分就是相互协作，通过相互协作实现集体效应，从而从根本上提高综合管理的管理效应。综合管理中各项事务往往是由多个部门，在多个工作人员的共同作用下完成的，通过各部门各成员的集体协作，来保证各项工作的有序进行。而这一特点最核心的部分在于相互间的团结协作。这种协作关系的建立，往往需要各个成员间的相互配合和沟通。综合管理人员之间相互沟通的有效性决定着办公室工作能否够顺利进行，以实现对综合管理中各项事务的完成。人性化管理就是员间能够相互了解，相互促进，进行有效沟通，以实现形成统一整体的目的。这一目的实现正式对单位中一加一大于二的具体实施过程。

具体而言，在人性化管理的框架下，形成一个有效的相互信息传递链，对于相互间的消息能够在最短的时间内得知。此外，对于成员间自身的人际关系也能有效改善，对每个成员能够从多方面有所了解，从而对其本身的情况能够形成一个完整的了解，了解每个成员各自的优缺点，从而在任务安排上能够做到知根知底，面面俱到。

2.3提高个人修养，养成终生学习习惯

现代社会的竞争压力日益增加，社会变革也日新月异，在这样巨大的变化下，对综合管理成员的要求也在不断提高。个人的修养情况在综合管理运作过程中越来越起到重要地位，对公司整体的发展也越来越关键。在这样的情况下，人性化管理的作用就自然而然突显出来。人性化管理的框架就是以人为主要出发点，这不仅是以人的感受为出发点，更重要的是以人的作用的充分考虑。人的作用的根本决定因素是个人修养，这就包括了人的个人先天能力和后天能力。先天能力是与生俱来的，后天难以改变，对于大多数人来讲，先天能力往往差别不大，正常人在先天能力上不会形成明显优势。后天能力是人在成长和学习过程中不断形成的，是可以通过学习来提高的一种能力。这种能力往往是人与人之间形成巨大差别的根本原因，也是团队核心竞争力的重要指标，也是团队建设的重要因素之一。

通过人性化管理，可以在团队内形成终身学习的习惯，从成员被动的学习和提高过程中有所升华，形成主动的，有效的学习机制。具体来讲，就是在管理初期对成员的个人能力提高进行引导，对成员的主动学习进行鼓励。通过长时间的引导和促进，使成员能够在具体工作过程中形成主动学习的意识和能力，能养成一个终身学习的习惯。从而增加团队的核心竞争力。

2.4协调人际关系，消除相互误会

综合管理工作的顺利开展，除了各成员在工作中的作用外，还有一点十分重要，那就是对办公室成员间人际关系的处理。人性化管理的一项重要内容就是处理成员的人际关系，使人与人之间能够形成一个相互体谅，相互了解的和谐关系，从各个方面对成员的相互协作有所促进。人与人之间的人际关系对工作的影响往往是微妙而巨大的。成员间的人际关系能够对工作和相互的配合能够起到极大的促进作用，而在处理不当时，也能成为一项不可忽视的因素。

人性化管理就是对各个成员能够有所了解，从各个成员本身出发，在管理和做事方面有效配置成员，对有问题的成员及时进行沟通了解，通过相互认知，相互交流，消除相互间的误会，构成和谐的人际关系，在工作中能够形成一个完整的整体。

3、综合管理高效率管理的作用

3.1注重监督作用，保证工作落实完成

综合管理工作往往要处理多方面工作，具体工作较为琐碎，涉及到方方面面的内容，这就更加要求对工作的具体落实。高效管理就是要将综合管理中各项工作能够在具体实施层面负责到人，通过对具体工作的合理分工，来对各项工作高效完成，在有限的时间内完成更多的工作。高效率的管理，对于这一点来讲尤为重要，通过高效的，自上而下的负责制度，通过对工作的合理安排，能够实现每个人发挥其最大的特长，创造最大的价值。

而这种高效率管理方式，在对工作落实的促进作用方面能够从横向和纵向都起到促进作用。在纵向方面，通过对具体工作的层层分工，在每一级成员内对工作都有一个具体的实施方案，目标明确，任务清晰，在完成时能够具有高度的专一性。在横向方面，通过高效率管理，将任务分配明确，任务中的各个部分都有专人完成，相互协作能力强，完成上不会存在相互等待的空窗期，也不会因任务不明确而造成相互间任务完成上的冲突。

3.2利用先进手段，提高办事效率

随着科学技术的不断发展，尤其是计算机技术的不断普及，使得计算机成为综合管理工作开展的重要工具，对综合管理工作中的各项内容都能有极大的促进作用。随着近年来环境问题的日益突出，无纸化办公也成为当今社会的迫切需要，无纸化办公不仅对环保有很大的促进作用，对单位降低运营成本也有着很大的作用。因此，高效率综合管理通过对先进技术的使用，在办公室形成以计算机为平台，通过专业办公系统，利用办公网络而建立的高效办公体系。

此外，信息技术的不断发展对综合管理工作的促进也起着至关重要的影响作用。高效率综合管理借助现代信息技术，利用移动通信技术，广泛覆盖的网络技术以及内部电话系统，对办公室中的各项工作在工作地点上实现极大的解放，对办公室间的信息传递能够实现高效，准确送达，从而提高综合管理效率。

3.3精细化管理，强调细节

细节决定成败，综合管理中的许多内容都是取决于对细节的处理，而整个办公系统也是有一个个细节所组成的。高效率的综合管理能够在细节上对综合管理和运行工作进行完善，对综合管理中的各项工作有所促进，消除影响工作的各项因素。

具体而言，精细化管理就是在具体工作中，把握细节，对工作中的每一处小事能够准确把握，不放过任何小的差错。大处落笔，小处着眼，将工作中的每一个环节做好，提高综合管理能力，大幅改善工作效率。

3.4形成有效机制，实现自动办公

完善的体质对于高效综合管理来讲也是至关重要的，是高效率综合管理的一项重要工作。对于任何管理工作而言，都需要一个高效机制来保证，这不仅是对综合管理中各项事务处理方面能有一个指导，更重要的是对综合管理中的具体工作的准绳，规范办公室中各种的处置方法，在办公室中形成一个统一的思路和想法。

通过高效管理有效机制的建立，在综合管理过程中，对成员进行有效的指导和约束，从而在成员中形成一种特有的思想和办公室文化，从而实现能够自觉完成各项工作，实现自动办公。

4、办公室管理存在的问题

4.1管理思想偏激

在长期以来形成的管理思想的影响下，在现代综合管理过程中仍有一下思想是处于落后状态，不能适应现代综合管理工作。在具体的工作过程中，往往存在一下偏激的管理思想。一些单位为突出自我，在实际工作中盲目制定工作目标，远远脱离实际，往往会造成目标要求过高，实现过程中困难巨大，难以完成。这就会对工作人员你的工作热情造成极大影响，严重打击工作人员工作积极性。而还有一些单位将工作目标制定过低，能在短时间内完成，这就造成工作人员工作拖沓，效率降低，久而久之，形成惰性。

4.2信息传递效率低

综合管理过程中的信息的传递是通过一层层的传递进行传达的，这就会造成信息的传递效率低下，信息传递的准确性也相应降低。具体而言，办公室间传递过程中，往往是通过一个部门向另一个部门以书面材料形式传递，这种传递方式落后，且效率低下，无论是对办公资源还是对人力资源都是一种浪费。而在上下级之间的传递往往需要一层层的专人筛选，不仅浪费人力，在时间效率上也难以保证。

4.3管理体制落后

综合管理体制是综合管理的一项准绳和指导思想，是一项随着综合管理水平不断成长，并不断改变的，与时俱进的系统。他在整个综合管理过程中是具有决定性作用，而一些单位在综合管理体制上墨守成规，未能与时俱进，造成了员工工作上的困难，并在一些新生事务上难以处理，严重影响了综合管理效率。

5、构建人性化、高效率的办公室综合管理

5.1形成有效制度，规范日常工作

构建人性化、高效率的办公室综合管理体系，对日常工作需要有一个高度统一的有效制度，在整个综合管理系统中能够通过这个制度来规范日常工作，并促进工作的进行。

首先是要形成有效的会议制度。会议是日常中作中所必不可少的交流方式，通过定期和不定期的会议，来反应办公室的工作状况和布置工作内容。而在传统的办公室会议过程中，往往是会议内容空泛，会议耗时长，灵活性差。因此，高效的综合管理就是要通过提高会议效率，完善会议内容，并在会议的举行时间上能够灵活处理，能够在必要时及时开展工作会议，对下一步工作进行安排，对遇到的困难进行处理。

其次是简历有效的沟通机制。综合管理的效率体现在信息的传递上，传统的办公室管理体系中，上下层之间信息传递效率往往较慢，经常造成实施层和决策层的交流不畅，造成相互间的不了解，从而使工作的安排和实施出现问题。例如文件各种通知的时候可以在办公网进行，待办时使用手机短信通知，从而提高办事效率。建立有效的沟通机制就是要建立一个完善的信息传递系统，各层间可以有效传递信息，提高信息传递效率，并能够准确送达有用信息，实现相互了解，相互沟通，形成高效率、人性化管理。

最后是保密制度的建立。保密工作是综合管理工作中一项不可缺少的部分，保密工作直接关系到整个单位的经济利益和各项工作的开展。在具体工作方面而言，通过对办公室中需要保密的材料进行专人专管，对办公室人员进行定期保密培训，形成一个责任鲜明、高效的保密机制。

5.2强调以人为本，做到人性化管理

人性化的综合管理是现代办公室管理的重要思想，也在长期的实践中得到证实，是一种行之有效的管理方式，能够对综合事务实现有效的促进作用。强调以人为本，就是在综合管理日常工作中从人的角度出发。

一是要增加对办公室成员的人文关怀。通过对办公室工作环境的改善，从外部环境中影响工作人员的工作情绪，对工作人员的工作舒适度以及工作时的心情进行改善，从而使工作人员能够乐观积极工作。

二是要形成有效的奖惩机制。从工作人员自身出发，以工作人员自身的利益为标准，对工作人员进行目的明确，赏罚分明的奖惩机制。对于这一机制的建立，不仅要从人性化的角度出发对工作人员进行奖励，更重要的是从人性化的角度出发对工作人员进行惩罚。这就要求在制定制度是充分考虑到实际情况，以实现对工作人员的规范教育。

6、总结

总而言之，人性化、高效率的综合管理思路是一种与时俱进的，适应时展的先进管理思路。通过人性化的综合管理，可以极大地促进工作人员的工作积极性，是工作人员得到适当的人文关怀，感到温暖。通过高效率的综合管理能够实现提高综合管理工作能力，提升整体办事效率，更好更多的完成工作。

参考文献

[1]福建省人事厅.创新能力与职业道德知识读本[M].国家行政学院出版社，2006.

[2]石玉华.浅论新形势下如何开展办公室工作[J].山东化工，2003，32.

[3]刘玉明.新形势下如何做好办公室工作[J].现代企业教育，2009，4.

[4]秦怀茂，从行政管理角度谈做好办公室工作的认识[J].新疆财经学院学报，1994.04.

[5]崔忠仁.努力提高管理水平做好办公室工作[J].广西经济，2011，07.

综合一体化管理范文第5篇

关键词：财务；角色；企业

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

引言

伴随着企业的综合性财务作用实现有效化的核算管理，完善对账目的有效化核算，实现有效化的数字核算分析过程，完善整体经济的发展过程核算过程。多余企业的综合性发展而言，合理的开展多元化的综合性经济发展，制定良好的企业发展扩张管理，从而实现企业的组织发展变化，结合会计主要层次的发展管理关系，完善财务公司管理中相关的财务核算制度，实现有效化的主营核算和辅助角色核算的战略过程控制经营。

一、企业财务的综合性电算化决算转变控制

借助企业的综合性核算过程，制定良好的综合性软件工具控制完成财务的核算，编制一系列的相关财务数据，通过财务软件压缩多喝繁琐软件数据中的相关核算问题，从而逐步录入相关电脑数据，制定合理的综合性数据报表，提高系统化的综合性整理过程，从而完善企业的经营管理状况。按照公司的财务需求对信息会计财务数据进行合理的制定、分析和录入，从而逐步生成相关的财务数据报表，制定合理的综合性时间数据规划过程，保证有效化的财务管理软件应用变化过程，完善整体数据的分析过程。从财务分析角度制定合理的经营管理过程分析状态控制，从而加强经营管理的有效化决策控制。

二、建立良好的经营管理模式，实现财务角色的转变

企业的综合性生存发展需要合理的经济收益，通过合理的合作过程分析，制定良好的规模拓展控制，从而逐步完善多元化、系统化的企业集团发展控制过程，从而实现对总公司和分公司的相关经济效益控制。在各项重要的企业投资活动中，逐步完善整体财务的合作。按照企业财务经营的相关业务数据，制定合理的可行性研究报告，实现对财务业务的综合性分析模式管理。实现项目投资收益的控制，逐步筹措资金链，实现项目投资的薪酬空置过程，保证综合性的利润分析过程，从而保证整体投资效果。认识企业投资项目的生命周期，完善企业风险程度控制过程的转变。

三、企业通过财务完善经营的管理职能模式

根据企业的综合性发展过程，制定良好的企业战略发展管理，逐步加深企业财务的合理控制，以企业的资金标准为指向，规范企业的战略合作发展意图，从而改善企业的综合性发展过程。根据企业财务的战略运筹规划，制定合理的综合性资金运筹方向控制，保证企业财务的发展目标，制定财务的战略管理，从而明确企业的有效化关键实施作用。加深科学化的财务战略实施方案，对企业的资金、财务进行有效化的调整，从而保证财务管理中心下，财务的投资、分配和运筹过程，实现综合性的企业经营发展管理过程。

四、企业财务角色的转变过程分析

1.财务的工作内容的转变

企业的财务内容由原来的单一性财务核算逐步发展成为具有成本、资产、资金、税收等等多项的内部管控的考核制度控制，实现企业内部的核算流程的转变。由原来企业的主要内部工作领域逐步发展为财务的整体核算过程，从而对银行、客户、供应商和销售商等多个方面进行合作。从企业的财务领域完成企业的供货、生产、销售和人事管理。整合优化相关的企业资源配置过程，制定良好的综合性资金结构收益分析过程，完成企业成本的有效化降低过程，逐步降低企业的财务风险，加强企业的整体评价过程，实现有效化的综合性财务管理过程。

2.企业财务角色的转变

企业的财务代表由原来的企业基础人员逐步发展成为具有强烈的基础财务知识的企业决策领导人员，在企业的财务懂事会中开展企业的战略发展经营过程，实现合理化的过程管理，从而完善企业的综合性决策活动控制过程。

3.CFO掌控的局面

根据企业的长期发展过程制定合理有效化的实际战略发展，保证企业财务的整体运转正常。通过企业财务的有效化核算过程，分析企业的综合性资金、预算、资产等多种活动内容中的相关问题，合理的完善CFO企业的财务经营管理状况，制定良好的企业发展流程，保证有效化的综合性企业资本结构优化过程，实现税收成本的有效化控制过程分析。为企业的未来发展提供良好的价值空间。

4.加强企业财务的核心化运行过程控制

根据企业的综合性运转核心过程控制，对企业的各项业务流程活动进行有效化的分析，以企业的财务核心内容为基础价值，合理的完善企业资金的整体流程，保证企业财务流程的合理价值创造过程，从而保证企业的综合性业务规划、程序合理化、运营的综合性成本的可约束性，实现综合性的企业财务成本降低控制管理。对于各项的企业财务规划数据进行系统化的分析，完善企业数据的综合性运营过程分析。防止企业出现一系列的不符合规定的行为，为企业的综合性发展过程带来一定的隐患。合理的分析企业的综合性发展过程，实现企业的综合性经济运营指标管理控制，建立良好的内部数据控制标准，完善综合性的数据考核过程分析，完善企业财务数据中的各项指标管理，为企业的综合性成功管理制定良好的运营过程。在实际的大型企业发展过程中，中海石油公司就是由于没有合理的控制企业的整体财务运行过程，最终造成企业的整体破产，如果企业可以合理的控制其操作规范过程，保证合理的财务操控管理，完善综合性的企业财务标准分析过程，完善企业的整体财务核心价值统筹，就不会出现企业因为财务的运营管理问题造成的企业破产。

五、结语

综上所述，通过对企业的综合性财务发展过程中的不同角色之间的有效化认识，分析企业财务角色在发展过程中的相关转变过程，分析社会对企业发展分工制定的合理必要结果分析，对相关的角色进行丰富的管理，从而逐步实现有效化的企业发展过程控制，完善最大化的企业作用控制管理，保证企业的综合性整体发展过程，实现转变后的财务企业发展的合理化控制过程。

参考文献：

[1]（英）特瑞・卡洛尔，著，张明，杜娟，译.财务主管的角色――战略、领导、价值和风险.中国金融出版社， 2007，0821：16-98.