综合体营销方案

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综合体营销方案范文第1篇

关键词：城市综合体 维护 保养

一、城市综合体及特点

所谓城市综合体（HOPSCA），即将酒店（Hotel）、写字楼（Office），生态公园（Parking）、购物（Shopping Mall）、会议会展（Convention）、高尚公寓（Apartment）等多种都市功能集合在一定地理区域范围内，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，形成的一个多功能、高效率、功能复杂而又统一的，与城市有机协同、功能业态间高效集约和互为价值链的建筑、建筑集合体或建筑街区，从而获得良好的经济效益、社会效益及环境效益。其中，“商业”功能可以形成最佳商业活动圈；“写字楼”功能为城市商业中心提供多样化的办公空间；“公寓”功能使人们在商业繁华区内就近享受丰富的娱乐生活，促进各种娱乐体闲业的发展；“酒店”为综合体带来大量的流动人日，与文化、体闲、娱乐设施相结合，形成最能推动商业中心发展的动力。城市综合体是建筑综合体向城市空间巨型化、城市价值复合化、城市功能集约化发展的结果，成为城市功能混合使用中心，延展了城市的空间价值。

二、城市综合体开发的关键原则

城市综合体的开发系统性强、工程巨大、包容内容复杂，牵涉到城市居民、投资者和消费者的切身利益，因此，项目用地的选择、项目前期的策划定位、项目的统筹运营应该坚持以下原则：

1.“慧眼识地”原则

城市综合体的项目选址和发展规模在开发的过程中要得到准确的定位和识别。首先，城市综合体项目的位置选择对于项目的成功起着决定性作用。其次，城市综合体可发展规模的判断，简单地说就是容积率研究。平衡好市场、产品、成本之间的关系，才能最终明确项目做多大规模比较合理。

2.“刚性规划”原则

城市综合体复合了商业、办公、居住、生活娱乐等各种生活形态的部分或全部功能于一体，需要将项目建筑功能和商业功能融入城市发展规划中，引导和主导一个城市或城区的功能定位。

3.“综合判断”原则

城市综合体形成后是否能正常运作，要靠开发商综合判断。判断分二部分，首先是对所在城市的市场条件进行初步分析与判断，这是宏观层面的。其次，还要有针对各业态的专题研究，也就是相对微观的判断。

4.“设计市场化”原则

城市综合体的开发要面向市场，以满足市场需要为目标，因此，城市综合体的设计方案也要市场化。

“设计方案的市场化”指的是：建筑师的概念设计方案必须提供给市场专家或商业策划、运营专家甚至重要商户，由他们提出基于市场角度的修改建议，这一阶段，三方之间的沟通交流必须经过几次循环，才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念，具有市场准确度。

“设计方案的市场化”实际上就是传统设计与现代商业运营的结合。

5.“以人为本”原则

城市综合体最终是为城市居民、消费者和旅游者服务的，无论建筑体的公共空间和内部空间，都是高度人性化服务的要求，在建筑规划设计、结构设计、空间设计、景观设计、园林绿化、区间布局、配套施舍及安全等方面都有硬性指标，这些硬性的指标是为“以人为本”的根本目的服务的。既要方便集客和商户经营，又要增强社会公众参与性，给百姓创造更好的景观文化体闲空间，具备“细节到一厘米”的物业品质，形成消费者的精神共鸣

三、城市综合体开发的主要问题

不可否认几年间，曾经的新鲜事发生了如此巨变。“谁拥有城市综合体，谁就拥有城市未来”。“不建城市综合体，就落伍了”在这口号式标语背后，地方政府土地政策推动，开发商扎堆热炒，百姓群情激涌。由促生刺激而大面呱呱坠地的房地产婴儿潮来势凶猛。城市综合体以功能复合集约，高效利用土地资源，方便可达，减缓交通压力，功能互动，蕴藏巨大社会效应和升值空间等优势被广泛认同。但事过有误，容易引发诸多问题。

1.先天不足。过去几年，楼市调控，限购、限贷，住宅产业萎缩。而商业地产尤其是城市综合体成了既可以提升城市形象，增加税收和就业，亦可化解“土地财政”难题的妙药。于是，政府幕后推手，商业地块出让比例大幅增长。

借助于人口基数和城市化加速红利，中国的商业地产本身蕴藏巨大发展潜力。但在土地来源和价格高度垄断前提下，迫于政府有条件供地，并在一定时间内多是综合使用，偏离市场需求，开发商被逼无奈不得不做商业地产。为追求利润、均衡土地成本，几乎所有城市综合体都会做足容积率，甚至挖掘地下非计容空间，导致缺乏未来发展余地，受限市场变化。

2.营养不良。城市综合体的急剧井喷，导致其开发强度和速度在有些区域远远超过市场所能承载的限度。根据市场需求来策划定位并指导设计开发内容和规模的传统程序已被忽略。取而代之的是依土地使用条件做到开发强度最大化，然后再调整定位以适应和弥补市场空缺。

在城市高速发展膨胀期间，市场需求变化无常，信息采集和统计分析缺乏可信度。在如此浮躁状态下，策划与定位只能是即时产物和短暂的参考。

3.维护保养。城市综合体不是若干类型物业在数量和种类上的简单集合，而是各种服务功能的优化组合。各组成部分构成一个不可分割的有机系统，在适当软件操纵下相互依存、相互助益富含生命的能动关系是城市综合体的本质属性。因此，维护和保养是维持机器运转的常规事项。

积极的方式是因时因地做结构调整和服务转型。受土地政策控制，中国的城市综合体无法在后期加建功能。只能靠剔除不适当功能来增加新内容。诸如商改住、酒店改出租公寓、零售改餐饮等。由满足基本功能到提供体验服务转型是将来不可逆转的趋势。必须充分有效地开发和运用城市综合体各个部分的服务功能。对于商务办公，加重打造商务平台。在提供基础物业管理服务的前提下，必须充分挖掘客户的商务需求，提供全面的商务服务。根据商务办公的专门特性，在灯光、色彩、小品、导示系统等环境元素的营造上形成品牌效应，创造良好的商务空间和商务环境。购物中心作为城市综合体最重要的部分，需要针对用户心理和行为需要及特征，在空间布局、环境营造、交通停车、导购等各种服务设施的运行和管理上实施有效措施；另一方面，针对商家，在垃圾收集与处理，货物运输、装卸等服务以及营销推广的组织和管理上，也要加力改进。城市综合体是一个完整的有机系统。每个部分的服务功能不尽相同，公寓、写字楼和酒店，需要安静、舒缓的环境，而购物中心则需要活泼商业气氛，但综合体各部分的服务功能又是相互依存的。只有各个部分服务功能的相互关系达到高度和谐和共生的状态才会有宾至如归、量体定制的优质体验。

参考文献

综合体营销方案范文第2篇

关键词：城市综合体项目 风险识别 风险防范

一、国内城市综合体发展现状

国内城市综合体发展始于上世纪九十年代，最早出现的城市综合体是深圳国贸中心和北京国贸中心。城市综合体项目资源配置的综合性、开发技术和投资决策格外复杂，很多因素都会造成城市综合体建设的失败，比如没有提前预测好区域的经济环境，或者对于没有把握好行业的市场环境，或者对于项目规划的定位失误等因素都会给企业带来巨大的经济损失，整个区域系统的发展都会受到影响。

二、国内城市综合体发展面临的风险

在城市综合体巨大光环的吸引下，城市经济发展之间的竞争愈演愈烈，各地政府推波助澜，开发商积极性高涨，城市综合体也进入高速建设阶段。然而，并非所有城市商业综合体都会促进区域经济的发展。目前，国内城市综合体面临的主要风险：

1、项目财务与融资风险。耗费大量的土地资源是现在项目财务与融资风险综合体项目中最重要的问题。写字楼和公寓等产品售价相对不高形成的投资收益风险，不合理的估摸安排，开发周期长带来的投融资管理复杂、国家金融法律政策变化等因素，造成项目融资不足、资金运营失利、项目资金链断裂等现金流风险。

2、项目规划业态设计风险。项目规划如果不进行前期的市场调查，就会有悖于经济和人文环境，不根据市场方向，在产品的设计方就会有颇多问题。对于北京和上海等一线城市，综合体与区域及产业之间的关系不能忽视，要保证交通便捷，同时产业引入是否符合政府区域发展战略等。

3、市场竞争风险。市场竞争风险多种多样，有来自对手的竞争，也有建筑承包商、各类合作机构（包括政府部门）以及购房者、租户等的竞争博弈。

4、招商和运营风险。综合体项目的主要收益来自两个方面，分别是商业物业的租赁和长期经营积累的滚动收益，现在的城市综合体开发企业面临的一个相当严峻的风险就是招商过程中容易遇到瓶颈期、商业地产专业运营能力的局限性。

三、国内城市综合体发展可能遇到的问题

作为一种城市价值体系的运营模式，大型城市综合体资源的分配，复杂的技术和投资决策比房地产或房地产开发要高得多，势必意味着要承受巨大的风险盲目开发，可能遇到的问题有：

1、错估区域环境。盲目立项大型城市综合体，前期对于当地的整体区域环境和消费力判断不足、对于过去综合体成功经验简单的进行复制，没有进行详细的规划分析，同时对当地市场的发展过分乐观，都可能会造成后期运营管理不规范、后劲不足。

2、融资渠道缺乏，资金链紧张。投资规模大，投资周期长是综合体项目的重要特色，前期资金的充足投入是城市综合体成功运行的重点。但是后期融资渠道匮乏，加之国内金融体制尚不健全，可能导致开发商资金链紧张，影响城市综合体的后期开发。

3、缺乏成熟的配套环境。城市综合体作为一项系统工程，要求所在的系统范围内要有匹配的相关产业链，相关的金融环境、商业环境、消费能力等要匹配。但国内相关制度、法规及运营管理不尽完善，制约了城市综合体发展所需要的资金、市场、管理等方面的支持，制约了城市综合体的良性发展和其在规划、开发、运作、管理、经营和品牌打造等诸多方面的水平提高。

四、国内城市综合体风险防范分析

风险防范是在一定的情况下为了减少风险因素产生的副作用而采取的一系列措施，通过预警性的防御措施，来降低风险事件的发生概率或预期损失，将风险进行缓解、回避、巧妙转移、积极应对，尽量减少项目实施过程中造成的损失。

1、项目财务与融资风险防范。酒店和写字楼投资的财务风险最为严重，融资费用过于高昂、销售回款难以回笼。可采取防范策略如下：（1）要进行现金流的计算和成本的核算：当形式有所变化，要积极地调整各阶段融资规划，寻找更多融资渠道，把融资的成本降到最低。（2）物业比例和户型比例要安排得当，物业商品的销售要多加思考和探析。（3）优先考虑销售物业的开发，后期开发的时候再考虑酒店和购物中心。

2、项目规划业态设计风险防范。业态组合设计需要制定合理的计划，要实现项目的最终商业价值一定要考虑功能的定位。风险防范策略如下：战略取胜的新思维方式；通过“设计方案的市场化”避免建筑设计与商业规划割裂。

3、市场竞争风险防范。国内目标市场存在着大量的市场风险，应依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等变化对项目的客户定位进行跟踪性判断和调整。将客户之间的关系分类并且归纳起来，将它与大众住宅市场客户的管理方式区分开来，在有限的经济条件中追求利益的最大化。

4、招商和运营风险防范：自持类物业在招商阶段对商铺的租金进行科学预测，提高项目的招商效率；适当引进顾问公司和招商公司，运营管理公司应该在项目设计阶段就参与进来，这样开发商在融资时更容易得到投资伙伴的认同。

五、国内城市综合体项目风险控制

1、进行充分的市场调研。城市综合体项目周围的环境对综合体项目产品的价值与价格有着很大的影响，因此，对城市综合体项目周边的人文环境、社会环境等进行充分的实地考察与调研，将作为决策的重要参考。

2、做好项目成本控制管理。根据形势变化调整各阶段融资规划，多渠道筹措资金，降低融资成本，防止资金链断裂等金融风险。科学确定物业比例和户型比例，并加强可销售物业商品的个性化定制研究，根据客户的具体需求，调整住房单元型户型比例和装修风格，进行个性化分批次定制。对于预付费客户给予优惠和提供个性化产品、定制化写字楼物业服务。

3、项目市场与竞争风险规避。建立客户关系档案，挖掘潜在客户的个性化需求，针对不同客户制定有别于大众住宅的管理方法和标准，对不同的客户需求进行等级划分，并进行一对一的服务管理。在管理成本允许范围内使客户个性化价值最大化。同时在正确定位项目市场的前提下，承受该项目的市场价格风险。

综合体营销方案范文第3篇

近年来，随着电子商务不断掀起热潮，为传统企业提供前端建站、后台系统等电商技术服务的公司如雨后春笋般登台，各种信息化服务也随之面世。据美国市场研究公司IDC的报告称，全球大数据技术和服务市场将在未来几年保持31.7%的年复合增长率，2016年的总规模有望达到238亿美元。就国内来说，可以排的上号的第三方技术服务商数量已经超过千家。

应该说，数据技术服务商的涌现，对大多数实体商业的互联网技术不足带来了一大补充。通过整合数据，分析数据，精准营销等“无微不至”的技术服务推动下，实体商业+互联网的发展速度大大提升。

海康威视的可视化应用

一般而言，每个商业综合体在交付时都会部署大量传统的安防系统，包括视频监控、报警、门禁、停车场等，几乎涉及到商业综合体的所有关键场景。因此，有不少部分安防企业借助先局优势，研发推出智慧应用，利用这些无处不在的安防终端设备为商业综合体创造更大的商业价值。

同时，大数据正在促使安防行业从传统的监控中心建设迈向数据中心建设，单一的数据也正在向多维数据转变。大数据的应用将给用户带来全新的价值，而实现这一切的基础，就是承载着安防大数据技术的产品和解决方案。

以视频监控起家的海康威视，则利用了先行优势围绕“可视化”帮助购物中心的商家进行管理与经营。它可以将一个购物过程分成八个过程板块。当消费者选定某个品牌之后，走进这家门店，和导购沟通情况选择商品，之后是支付。这个过程完成之后，再买其他商品，或者去其他楼层，其他门店仍然会重复上面这样一个流程。当把所有东西都选择购买完成之后，消费者拿着商品离开商场。

海康威视在此基础上提炼出六大核心数据，分别是视频数据、客流数据、WIFI数据、人脸数据、停车场数据和消费数据，这六大数据集成在海康威视自己的购物中心综合管理平台层面。

之后在这些数据发现隐含内容，比如通过车牌号车标识别，来判断车辆档次把人的基础框架框定，还有人脸摄像以及会员卡信息等，这样组成一个对购物者最基础的画像的描述。有了顾客属性之后，第二步便是记录顾客行为，即他干了什么。海康威视提出两个方面的内容依据，客流统计和客流定位。客流统计是把进入这个商场的人流数据信息进行统计，从时间维度、空间维度，甚至包括季节、天气，节假日都可以有这样数据统计的方式。最后是进入购物中心的客流动向，停留原因等。之后通过比较快捷、及时的方式把这些信息实时的推送到整个购物中心板块运营管理者的手上。

对于购物中心商家来说，得出了客流数据、停车场数据，甚至人脸数据。这些自动采集的大量统计样本数据可用于商业综合体的消费人群的分析，以及客户的消费习惯统计挖掘与分析。

米雅：最大的愿望是干掉收款机

杭州米雅信息科技有限公司董事长杨德宏则认为，只为客户画像是不够的。“实际上零售业没那么复杂。就购物中心来讲，我觉得两件事情：第一，选址选对。第二，招商招对。这两件事做好了，购物中心的成功率80%就做对了。”真正要把零售商做好，把零售业做好，把消费者的体验做好，首先把这两件事做足，购物中心招的这些品牌是不是做到足够的便宜。做的这些营销活动是不是足以让消费者感到他拿到真正的优惠。

在接受《中国连锁》记者专访时，杨德宏告诉记者他的第一桶金是靠卖收款机赚取，但米雅最大的愿望却是要干掉收款机。他认为，收款机的功能并不都是有用的，比如打印出来作为退货凭证的小票有90%以上都不会存放，而退货凭证完全可以以电子形式发到顾客的手机里。“全世界有多少企业为了这个小票生产纸、墨盒、打印机，花这么多成本，但是这个给消费者不带来价值。我们有理由把它干掉。”

杨德宏告诉记者，他从1995年开始做零售业IT，做了15年对消费者的调查，问到对什么不满意时？始终有一项是对排队不满意。

“但是店面面积就那么大，增加不了更多的收款台。收款方式流程也说这样，我们必须要刷这个卡，刷完卡必须要打小票，必须得签字。如何来对这个小事进行改变？让消费者感到更多的实惠？让消费者购物的时候感觉更多的体验？”杨德宏说。

米雅做的第一件事是移动支付的接入，节省成本和空间，提升效率。成立一年半时间，已经为100多家企业10000多家门店做了移动支付的接入，比如永辉，华润，优衣库，耐克，京客隆，超市发，城乡超市等，全国前一百名的零售商有一半已接入米雅系统。

杨德宏表示，门店系统升级是非常高效的，比如优衣库全国300多家门店，通过后台把前端的门店系统升级，一夜之间即可统一完成。但他同时也坦承，前期沟通比较长，也是比较困难的，毕竟直接关系到收银系统，所以起初企业都会非常小心。

在杨德宏看来，那些大品牌商花大价钱请明星代言，打广告，弄标语牌，其实和消费者并没有多大关系。米雅思考的是，有多少营销费用进了消费者的口袋？如何能够让这些供应商的营销直接优惠到消费者的手中？

高成本 应用难

虽然技术服务层出不穷，但由于没有明确的行业标准规范，野蛮生长的行业现状使得商业信息化服务的成本始终高居不下，严重制约了整个实体零售行业的信息化进程，同时也变相地掣肘了商业信息化行业的发展。

尤其是传统商业信息化服务的高成本问题，严重制约了整个实体零售行业的信息化进程。据了解，目前，实体零售行业想要实现信息化管理运营，往往要承担一个较为高额的成本支出，不仅初次投入成本高，而且投入运营后还需根据企业的发展和规模的变化，面临更新换代的问题，随之而来的维护或者换新的设备成本同样不菲；采购成本高，决策风险大，使得不少实体零售企业信息化的推进工作变得十分困难。

有业内人士指出，传统的商业信息化服务门槛高，采购及决策成本高，传统招标方式伴随着较大的决策风险，企业新建的系统也很可能会出现各种各样的问题。最终，企业商业信息化的进程极大受阻。

目前，整个实体零售行业的发展规模差不多已经达到30万亿元人民币的容量，但中国小微企业的信息化程度还不到80%。实际上，大多数发展中的企业，并不知道哪套系统真正适合自己，或者说适合未来市场的需求，因为不同发展阶段的实体零售企业的信息化的需求是不同的，也就无法提前预知结果。

综合体营销方案范文第4篇

两年以上工作经验 | 女| 25岁（1986年9月10日）

居住地：深圳

电　话：138********（手机）

E-mail：

最近工作 [2 年4个月]

公　司：XX房地产开发有限公司

行　业：房地产开发

职　位：营销主管

最高学历

学　历：本科

专　业：房地产经营管理

学　校：深圳大学

自我评价

为人处事认真踏实，有很强的责任心；有团队合作精神，有激情，有较强的组织与沟通能力；有一线施工现场工作经验，负责海外大型项目的预算及成本管控工作，积累了丰富的项目经验。

求职意向

到岗时间： 一个月内

工作性质： 全职

希望行业： 房地产开发

目标地点： 深圳

期望月薪： 面议/月

目标职能： 部门主管

工作经验

2009/8—至今：XX房地产开发有限公司[ 2年4个月]

所属行业： 房地产开发

营销部 营销主管

1.在《XX别苑》项目担任营销主管工作，主要负责：

2.案场管理，保证案场流程规范，监督案场制度的执行，负责帮助销售人员解决销售过程中的各种疑难问题；

3.负责人员招聘、确定岗位分配及管理；

4.组织销售人员进行市场调研，销售资料、说辞的汇总、整合、制定；

5.参与定期营销方案的制定、参与产品定价方案的讨论、制定；

6.负责销售人员的业务培训（接待流程、签约流程、合同制定、按揭手续、入住流程、房产证下发手续等）负责销售人员考核工作；

7.负责成交、交款、催款工作的统计，与各有关部门协调相关工作，制作报表；

8.所带团队销售业绩排名“月冠军”，“年冠军”，XX年下半年成交金额占总成交额的70%，超额完成销售任务。

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2008/7--2009 /7：XX物业有限公司 [ 1年]

所属行业： 物业管理/商业中心

商业物业管理（客户服务、行政管理） 物业管理经理/主管

1、负责商铺的日常管理、协调处理投诉及安排协调维修工作；

2、协助开发商商业管理部门对业主、包租商铺、租赁商户的梳理管理工作；

3、协助开发商商业管理部门操作商铺招商工作；

4、协调商务区对于商业街及商业综合体的行政管理规范；

5、参与协调和执行各级领导的参观及考察工作；

6、监管小区会所工作。

教育经历

2004/9--2008 /7 深圳大学 房地产经营管理 本科

证 书

2007/7 国家注册二级建造师

2007/6 国家造价员资格证

2006/12 大学英语六级

2005/12 大学英语四级

综合体营销方案范文第5篇

【关键词】房地产；项目公司；薪酬；项目奖

一、前言

青岛某房地产项目公司成立于2009年，率属于浙江某大型房地产集团，属于该集团与一家青岛本地公司的合资公司。因2009获得120公顷土地，合计总开发面积245万平米的城市综合体开发权而设立。该项目共分三期进行开发建设，预计2018年开发完毕。项目规划设计按照第一期约50万米进行设计开发，本方案进行探讨设计时，公司尚未取得任何销售收入。公司经过两年的组织建设和前期开发，目前已经形成典型的项目制公司组织机构，包括前期部、总师办、工程部、营销部、财务部和综合部六个部门，共计50人的编制。其中核心人才包括各部门管理人才和前期部、总师办和工程部的设计人才和工程管理人才。

二、企业管理现状分析

综合衡量公司的业务开发进度、企业性质和管理现状，公司在企业管理方面主要有以下三个典型的长周期项目公司的管理困境：（1）周期内项目任务分布不均衡，财务指标波动大。按照项目可行性方案设计，本项目分阶段拿地、融资、设计和开发，开发周期长达10年，其中前2年无销售收入，五年内很难取得项目利润，后两年基本没有开发任务，但营业利润得到集中实现，业务工作进度和销售收入在整个开发周期中不均衡，业绩评价和奖励难度大，需要进行动态控制。（2）项目开发进度和销售收入受多种因素影响，包括业态的开发难度（本项目包括联排别墅、花园洋房、高层、酒店、商业、公寓、幼儿园等各类业态）；拿地过程地价的不确定性或地价升值因素影响；企业融资成本波动；销售价格波动等。以上因素均会造成最终销售收入和利润的波动。（3）企业组织形态和管理方式单一的问题。在企业发展的不同阶段，随着业务纵深开展，组织功能不断完善，例如增加营销、物管职能等；组织结构不断丰富，从简单直线职能制到职能、矩阵共同存在的复杂组织结构，并在项目后期进行组织缩编，甚至解散项目公司。对管理制度的适应性和全面管理模式提出了巨大的挑战。

三、人力资源管理与薪酬激励问题

（1）人才需求规划随业务波动性很大。项目前期需要吸引和保留核心人才；项目中期人员需求规模大，项目开发周期需要稳定的设计和开发人才队伍；项目后期需要进行适度缩编，特别是前期的骨干人才。（2）人才激励难度大。与一个持久的企业不同，项目制公司从整体上来讲，特别是对于一个与总部异地设置的项目公司，且具有如此长的项目开发周期，员工在公司的工作时期仅能覆盖一个员工的部分职业生涯，对于员工的长久保留、培养提出了巨大的挑战，对人才的长短期结合的薪酬激励手段成为重要的管理手段和方法。（3）与集团企业管理模式差异。一般集团企业下属房地产项目公司较多，但大多数项目公司开发面积不大，其业态较为单一，而本公司所属的集团公司已经制定了较为平衡的统一人力资源规划和薪酬标准，如何既能体现集团内的标准，又能体现大型项目公司自身的特点，也是人才激励的关键考虑要素。基于企业管理和人力资源管理困境，对于房地产项目公司的薪酬政策制定和年终效益奖金的提取与发放，有效地解决公司部分岗位流失率偏高、专业技术岗位招聘困难等问题，并结合外部薪酬调研数据对薪酬体系设计项目奖金体系，建立具有外部竞争力水平和内部公平性的薪酬管理体系，增强公司的市场竞争力，是本次制度设计需要重点解决的核心问题。

四、项目奖激励对策与设计建议

薪酬测算。根据对人力资源综合现状的分析和调研，本次薪酬设计设定了两个目标：一是员工年基本工资、现金总收入达到市场75分位值；二是优化、平衡内部薪资结构。为便于进行有效的薪酬总额测算，对公司员工分为三类人员进行薪酬测算，即：经营班子成员、岗位绩效工资制员工、提成工资制员工（营销部员工）。影响各类人员薪酬测算的三个主要变量为公司人员基准编制、公司目标净利润和目标销售收入完成情况及外部对标的薪酬分位值水平。因此，薪酬设计测算主要考虑这三个相关因素：一是人员基准编制依据集团的指导精神和项目开发计划，主要考虑三期并行开发的峰值开发规模和业务需要，进而确定总体人员编制将翻番。二是目标净利润和目标销售收入测算有以下两种方法：第一，按照谨慎的原则，给予目标净利润和目标销售收入一定折扣确定（本方案采用此方法）；第二，集团公司根据市场环境变化和该公司项目情况，对该项目进行重新评估结果确定测算依据；三是外部薪酬分位值水平使用年底地区房地产公司薪酬水平调研数据确定。其中薪酬总额测算按照三类人员进行测算，

首先是经营班子薪酬水平测算，根据集团 标准进行统计核算。其次，岗位绩效工资制员工薪酬测算，实行岗位绩效工资制的人员主要为除经营班子、营销部岗位、后勤（炊事员、门卫）以外的公司其他岗位员工。主要包括，第一，岗位绩效工资制员工基本工资，结合外部薪酬调研数据和岗位评估结果，对相关岗位的基本工资进行了回归测算，得出该公司基本工资薪级薪档表；第二，岗位绩效工资制员工浮动收入，为保障公司岗位绩效工资制员工总收入达到市场75分位值，在现有固定收入达到75分位值的基础上，测算整体浮动收入的额度，保证整体薪酬水平达到市场75分位值。该公司项目奖金采用项目净利润提成的方法。根据《项目可行性研究报告》，按照整体净利润的70%为基数，以7年为开发周期（审慎原则）进行测算。业绩表现采用分段线段函数的核算方式，以业绩表现良好（实现目标净利润）上下浮动15%为基准，按照内外部薪酬水平建模分析，预测公司在业绩表现不佳、业绩表现良好、业绩表现优秀下的薪酬水平，进行规整测算，选取市场65分位值、75分位值、80分位值作为公司业绩表现不佳、业绩表现良好、业绩表现优秀的测算依据。最后，项目奖金提取总额及分配主要用于公司员工绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）的发放、公司特别奖的发放及奖金池的设立。并进一步核算出了三类业绩表现下公司开发期内“项目奖金”提取额度。并在年度可发放的项目奖金总额中，5%作为公司特别奖发放来源，10%作为公司奖金池（奖金池提取比例根据公司人员变动情况可进行一定比例的调节），主要用于公司在不同年份的奖金调节。

提成工资制员工人工成本测算，按照谨慎的原则，以《项目可行性研究报告》中销售收入为基准，按照总体目标销售收入进行测算，其中考虑了整体营销推广费用中内外部人工成本的总额，最后得出总体佣金提成不超过目标销售收入的0.25%。