企业信息化实施的本质范文第1篇

论文摘要:文章通过介绍施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。

    目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。

1施工企业项目管理模式

    目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。

1.1分散式管理模式

    分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。

    这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。

    这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。

1.2集约化管理模式

    在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。

    集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效地保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。

    这种管理模式的实施只有依靠信息技术的有力支撑才能有效实施，对企业对信息化系统在协同性、集成性、应用性上都有较高的要求，需要投人较多的资金。一般购买软硬件、搭建平台、项目实施一次性投人至少在百万元以上，每年还需投人一定的运行费用。

2信息化发展水平与项目管理模式的选择

2.1信息化发展水平低下时的项目管理模式

    在信息化发展不完备的情况下，总公司与分子公司和项目部，无法达到充分的协同工作和系统集成，公司与项目部之间信息传递失真，决策缓慢，组织效率低下，总公司与项目部之间不得不增加相应管理层级，因此大型的施工企业多为总公司、分子公司、项目部三级管理模式，无法实现组织机构扁平化。同时，由于项目部实施地点分散、产品多样、管理难以规范，以及“联营”、“挂靠”“违法分包”等项目的存在，只能采用分散式管理模式。

    因为分散式管理模式对信息化建设要求低，采用分散式管理模式的企业没有投资信息化建设的驱动力，导致企业信息化建设长期在低水平徘徊，无法取得重大进展。而信息化发展水平的低下，使得企业只能采用分散式管理模式。二者相互作用，互相影响。

2.2信息化发展水平较高时的项目管理模式

    在拥有现代通讯和信息技术的今天，总公司与分子公司和项目部、可以达到充分的协同工作和系统集成，总公司与项目部之间通过vpn技术可以低廉的实现连接、信息实现完全共享、指令在瞬间传达到执行者，技术使采用集约化管理模式管理项目部成为可能。集约化管理模式下，管理工作走向过程化、职能划分趋于综合化、组织机构趋于扁平化。

    同时，集约化管理模式需要信息化的支撑，必然会促进信息化的发展;信息化的发展，为集约化管理模式中人、财、物“三集中”的细化、成本动态控制提供良好的平台，企业管理水平不断提升，二者相辅相成，共同提高。

3特级资质达标企业项目管理模式的选择

    200年，住房与城乡建设部“关于印发《建筑业企业资质等级标准》的通知”(建市[[2007]72号)和“关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知”(建市[2007]241号)相继出台，首次对特级资质施工总承包企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的条件，把施工总承包企业信息化提高到前所未有的高度。

    住房与城乡建设部特级资质中关于信息化的标准共分为基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、共24个考核点。从信息化的要素方面来分类，主要可以分为:信息化基础设施及保障的方面、信息系统的广度方面及信息系统的深度方面3个方面。

    (1)信息化基础设施及保障方面考核点主要有:硬件设备、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障、对外门户网站等，要求基础设施完备，保障有力。

    (2)信息系统广度的方面要求综合项目管理功能齐备，协同集成化程度高。考核点主要有:招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理等，基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统以及档案管理系统实现数据集成，部门之间、公司与项目之间实现集中管控。体现了工程建设集团分级管理与多项目管理的能力，即集约化管理能力。

    (3)信息系统深度的方面要求应用由浅人深，常抓不懈。标准规定人力资源、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。同时，信息化标准将在每三年的资质考核中继续担当重要考评标准，并根据信息技术的发展不断修订提高。企业必须由浅人深，不懈努力，建立长效机制，不断开展信息化建设，才能保证企业在未来的资质复审中不被淘汰。

    与特级资质信息化建设水平相配套的管理模式是集约化管理模式，这也是国际上通用的一种管理模式。跨国施工企业依靠信息技术进步和集约化管理模式推动成本降低，使企业在竞争中始终保持竞争优势。国内一些信息化发展较好的企业如中国建筑工程总公司在管理变革中也选择了这一管理模式，进行跨国、跨地区的工程项目集中管理，取得了非常好的成果。

4其他资质企业应对措施

    目前国内的特级资质获取建立了很高的技术门槛，同时，关于其他资质等级施土企业的信息化标准也将参照特级资质标准不断出台，这对推动我国的施工企业信息化的发展具有非常重要的意义。信息化将影响企业的生存和发展，施工企业必须以标准为指导建立信息化管理系统，才能满足资质审核。适应市场竟争的全球化对建设施工企业的要求。

企业信息化实施的本质范文第2篇

关键词：电力集体企业；信息化；集约化管理；承包商

中图分类号：F270.7     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2014）17-0114-03

企业信息化营运和管理水平直接影响交易效率、管理精度、决策速度。2010年以来，国网上海市电力公司逐步推行劳动组织综合改革，深入推进人财物集约化管理。上海电力集体企业集约化管理也于2010年全面启动，以适应主业客户和自身发展的需求。鉴于上海电力集体企业管理层级多、数量多、规模大小不一、业务重叠的实际情况，在推进集约化管理过程中，进一步完善和健全信息化管理系统，无疑是支持企业集约化管理、提高管理效率的重要手段之一。

一、电力集体企业信息化管理状况

一个有效的双向信息传递体系一定程度上影响着电力集体企业集约化管理决策的正确性和执行的有效性。伴随着体制深入推进，电力集体企业信息化管理经历三个不同阶段。

1.粗放型管理阶段

20 世纪90年代以前成立的电力集体企业均属于电力主业的安置型企业，企业规模相对比较小，其管理主要依靠主业和领导层指令性措施，机构设置简单，以班组作业为基本单元，经营管理较为粗放。由于大部分电力集体企业都是根据主业的需要和业务发展设置，成立时间较短，管理受技术条件限制，公司总部对下属单位的管理仅采用指令式、会议式或检查式等手段，基本没有信息化。

2.辅助计算机管理阶段

随着电力体制改革的深入，电力集体企业也日益市场化，规模不断扩大，管理较以往复杂，集体企业集团作为“企业”的主体意识得到培养和建立、增强，管理制度和管理措施逐步建立和完善，包括资金管理、信息管理、工程管理等开始由企业主导。为满足管理需求，部分电力集体企业开始推广会计电算化、办公自动化等较为简单的信息化手段。这些手段通常而言都是对手工流程的模拟，有效提高管理效率，但自动化、智能化程度有限，尚未从根本上改变电力集体企业粗放型管理的模式。

3.信息化管理阶段

进入21世纪到现在，电力集体企业取得更大发展，管理规模和管理层级更加复杂，管理难度加大。从内部管理来看，既有行政计划部分（主要体现在电力主业的行政干预，在管理上自主独立性就受到制约），又有市场部分（主要体现在非主业相关业务上采取市场化的运作模式，如在电网以外的市政工程、民用建筑等领域大多采取了市场化的运作模式）。2010年上海电力劳动组织综合改革以来，集体企业与主业的关联程度进一步降低，市场主体地位得到进一步提升。

近年来，随着国家电网公司提出“三集五大”管理模式，集约化管理和信息技术在集体企业得到迅速发展。他们纷纷学习和借鉴电力主业的先进管理模式，进行系统升级、完善和联网，构建企业的信息系统，原先没有进行信息化的企业也可以斥资购买成套的商用软件，如ERP或其中的若干模块构建企业的信息系统。这一阶段电力集体企业的集约化管理开始和全面预算管理、决策支持等结合起来，依靠信息系统在企业内部迅速实施，开始改变了原有的业务流程。在这一过程中，电力集体企业的集约化管理理念不断成熟，管理手段日益先进，集约化管理能力不断提高。

二、信息化手段对集约化管理的必要性

实体化运作的新形势下，电力集体企业面临的经营和管理的挑战是全方位的，需要以战略为指导、流程为主线、预算为控制、绩效为结果。集体企业要实现集团化管控、集约化管理，信息化手段必不可少。

首先，借助信息化手段强化企业管理。劳动组织综合改革后，电力集体企业进行了大规模的“关停并转”和集中“瘦身”，管理集团化、扁平化。由于集体企业经营业务的多元化和区域的不集中，决定了其管理的复杂性。集约化管理的理想模式就是在企业内部，通过业务整合、流程和资源配置优化，建立起集约化的组织架构、管理服务和流程控制体系，而实现这一过程的重要手段必须是将企业先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息化手段来实现管理的集约化。

其次，时展的必然结果。按照传统的管理模式，集约化管理还不能实现效率最大化，甚至会产生更加严重的管理风险和漏洞（如管理人员的压缩，引发的现场安全管理、资金管理、用工管理等风险等）。在当前信息技术高速发展的情况下，集体企业需要对企业系统重新进行综合集成，挖掘企业各方面的潜能，发挥企业整体效力，才能在集约化管理和市场竞争中把握先机，向管理要效益。

最后，信息化本身的优势使然。如今，大型企业集团均通过对在生产和管理方面的信息化建设，利用互联网技术把企业信息集成起来组成一个管理信息平台，达到数据共享，并借助专用软件，将企业管理向集成化、网络化改造，既能为企业的高层决策者提供决策支持，又能减少结构冗员，提高运营效率和服务质量。电力集体企业面临更加开放的市场竞争，更需要借助信息化手段实现资源共享和信息支撑。

三、电力集体企业集约化信息化管理面临的困难

相对电力主业而言，集体企业集约化管理由于起步晚、内部网络化程度较低，难于实现对异地成员单位的实时监控，一定程度上制约了集约化管理的效率。另外，受传统管理模式的影响，集体企业尚不能合理地设置大的系统和小的专业应用模块之间的关系；集约化管理信息化水平较低，多数属于单个企业内部应用，极少实现与供应商、客户的集成，管理只能在很初级的层面实现，无法达到增值和资本运营的要求；集体企业一般都在初期建设比较重视，后期维护工作跟不上。

四、集约化管理的信息化策略分析

1.以信息化促进集约化管理，必须具备的配套条件

（1）技术条件。技术条件是指支撑企业管理运行所需的设备、场所等硬件及适合管理要求的技术经验等软件条件。目前，国网上海市电力公司系统已经建立了覆盖集体企业的广域网，集体企业已经建立了适应各自需求的管理信息系统，但通道容量有限，需要对其进行改造，在此基础上实现与主业客户的互联。

（2）人员素质。技术和软件平台本身不能创造任何价值增值，相关管理人员必须在业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段，拉近计算机系统和管理者的距离，因而信息化建设管理人员的素质成为影响集约化管理的重要因素，尤其是对集约化管理过程中涉及到对资金的合理调拨、决策支持数据的录入和分析等环节，人员素质更是起到至关重要的支持作用，直接左右决策的最终效果。电力集体企业以往属电力主业“安置型”企业，人员结构不合理，在信息化建设方面的支持性人才还存在短缺局面，但可借助集体企业内部专业软件公司给予支持，也可根据需要分阶段引进专业人才、加大培训力度。

2.以信息化促进集约化管理，必须遵循信息化客观规律

电力集体企业必须遵循“总体规划，分步实施”的原则，坚持以数据为中心，以业务为导向，在企业总体发展战略框架下，制定适合企业自身管理的中长期信息规划。数据集中、数据仓库、关键业务系统是电力信息化建设的三大工程。数据集中实质是集约化管理模式的体现，确保信息对称，使分析成为可能，为数据仓库提供决策支持。要建立覆盖电力集体企业核心业务的关键应用系统，实现各级信息资源共享，还需要建立一套统一的信息标准，为实现现有应用系统整合，建立统一的信息化平台奠定基础。

3.以信息化促进集约化管理的实施思路

（1）以业务流程重组为核心，“自上而下”进行设计。集约化管理是为组织实现战略目标的管理方式，信息化建设时提高集约化管理效率的重要手段。信息化建设必须根据组织的战略规划，遵循“自上而下”的管理流程来设计。在设计过程中，首先要通过对企业现状进行深入分析，构建企业集约化管理方案，建立企业信息化的理想模型，提出企业管理功能需求。其次，要对企业现有的信息平台和已有的应用系统进行分析，对专业的应用系统进行整合，最大限度地保护已有的投资。最后，要遵循“因地制宜，稳步推进”原则，先行建设承包商队伍管理、人力资源、资金管理和工程MIS系统等关键应用系统，关键应用系统应先在有条件的单位试点后推广。对于风险大的、非关键的应用系统可以待时机成熟时建设，最后在统一的信息技术平台上进行数据挖掘，建设决策支持系统，实现信息技术对集约化管理的高级支持和辅助决策。

（2）按照“总体规划，分步实施”的原则“自下而上”实施。电力集体企业集约化管理的信息化建设，需要依照优化的流程，从基层业务单元入手，实现生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展，从信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。

五、久隆电力集团承包商信息化管理的创建与实践

久隆电力集团是一家集电力工程规划、设计、施工、监理等建设项目全过程和多元化经营为一体的电力集体企业，拥有国家电力工程施工总承包一级资质、送变电工程专业一级资质证书。与集团合作的承接工程施工企业上百家，近万名施工作业人员，现场作业人员数众多，各施工地“点多面广”。以手工方式对所有的作业人员进行记录、修改、统计，管理层对承包商的信息很难做到充分掌握，效率较为低下，容易出错，而且无法将收集到的数据及时与作业人员的档案信息进行核对，也无法对其进行有效利用。

为了加强现场作业的安全管理，最大限度地减少施工人员的伤亡事故，必须从人员的基本安全要素抓起，形成动态的信息管理系统，达到预警、预防的目的。

2009年起，久隆电力集团结合集约化管理的要求，坚持以“安全第一、预防为主”综合治理的方针，开发了“承包商信息化管理系统”。

在安全预控信息化管理系统的设计前，首先组织系统设计人员对久隆集团电力工程施工安全管理的现状和需求进行调查研究，通过调查确立系统设计的需求和目标，在此基础上进行了系统的总体设计。

1.系统总体设计

本系统总体架构设计如下：

2.承包商信息化管理系统的建立

在新建设的系统中，计算机将139家承接工程施工企业及其下1万多名施工作业人员的基本信息信息收集起来，输入电力工程施工安全预控管理系统，包括人员的基本信息、培训情况、资质审查、企业的审核、资质等等，并在此基础上进行统一管理。

（1）对施工企业的安全信息管理。根据核准的承接工程范围将企业分类。再根据企业本身人员的技能情况，又可将企业分为不同的资质：可承担110千伏及以下、35千伏及以下、10千伏及以下输电、供电、受电点力设施的安装、维修、试验的工程。

系统按照施工企业安全管理的要求，建立施工企业的基本信息、施工类别、所获资质的信息库，所有数据等都可从系统中查询获得，建立电子化的资质审查流程，实现电子化的考评年检流程。

（2）对作业人员的信息化管理。所有作业工人在职前需要进行安全培训，培训由久隆集团组织，经过培训并通过考核才发放相应的许可证。所有通过职前培训取得相应许可证的作业工人每年还须接受年检，进行相应的考试。公司对作业人员培训后取得的各项资质实行电子化管理，将培训经历、成绩单、证书等信息输入计算机，并能及时准确地将工种、许可证信息与作业工人的实际情况保持同步。

信息系统将安全管理人员从原先的纸质档中解脱出来，能够十分方便快速地查找到所有承包商及其近万名施工作业人员的基本信息、资质信息、违章信息等，让管理人员充分掌握从作业人员到施工企业的整体情况，为提高管理质量、及时发现安全隐患提供了有效手段。

（3）安全防护器具的信息管理。承包商所拥有的所有安全防护器具信息都被编号并记录至系统中，当安全监察人员实地检查时可通过手持PDA直接查询出相关的工器具信息，一旦发现不合格便可记录在PDA系统中，并立即停止不合格工器具的使用，有效保障了现场作业工人应有的劳动保护措施。

3.安全预控信息化管理辅助决策功能

系统提供对施工作业人员的各种统计分析功能，包括人员资质、工种、年龄等项目的统计。实现对施工企业的各种统计分析功能，包括企业类别、企业规模等项目的统计。提供各施工企业、作业工人的违章情况统计功能。实现施工企业、作业工人违章预警功能。在数据完整全面的基础上实现年度分析报表功能。所有统计分析信息可导出至EXCEL文件，不仅仅从技术角度增强了电力工程的安全保障，更是从管理层面提升了久隆电力集团对安全的控制力，实现了安全生产决策科学化、安全集约管理现代化。

六、结论

电力集体企业实施集约化管理的信息化建设是项系统工程必须有重点分阶段地推进。只有坚持“自上而下”总体规划、“自下而上”分步实施的原则、持续改进、不断完善才能最终建立现代化的信息系统，充分支持企业集约化管理的需要。久隆电力集团从承包商基础管理入手，不断完善功能，逐步扩大信息化管理范围，初步实现了承包商管理的集约化、信息化。电力集体企业需要灵活掌握规划设计与实施之间的互动关系，进行总体规划设计的过程中要考虑到实施的可行性，必要时需要进行个别单元的试点，使规划设计成果具备较强的可操作性。信息化手段应用在电力集体企业集约化管理中一定能够为推动企业又好又快发展、提升核心竞争力发挥更大的作用。

参考文献：

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[2]陈志强.多经企业实行集约化管理的思考[J].经济师,2002,(7).

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[5]刘万毅.施工项目实行集约化管理的思考[J].施工企业管理,

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企业信息化实施的本质范文第3篇

关键词：建筑工程 施工管理 信息技术

随着社会经济的快速发展，信息化的技术已经渗透到了每一个行业。对于建筑施工企业来说，实现建筑施工信息化已成为发展的必然趋势。面对全球化信息的挑战，建筑施工企业和单位在工作中如果不能够有效的利用信息技术来改善传统的管理措施和方法，那么可以说在工作中就无法拥有先进的竞争基础，是决定企业在市场竞争中能不能站稳脚步的主要因素。在建筑工程项目中，一般都是通过自身独特性方式对施工措施进行管理，而这些管理措施在应用中是否能够满足社会发展需求是人们关注的重点，同时也是决定企业更好发展的关键。在企业发展中，想得到自身竞争力的提高就必须正面面对新技术对企业管理的冲击，接受和融合各种新技术和措施完善企业管理体系，提高企业竞争力。

1、 信息技术在建筑施工管理中的应用现状

当前社会是一个信息时代，社会发展和各个企业工作都离不开信息技术的支持与配合，信息技术在我国建筑企业中应用起步晚，其中存在着诸多的隐患和问题。随着管理部门对信息技术重要性的认识和认可不断增加，在建筑工程施工管理的过程中对其中存在的各种问题得到合理的认可，并且对建筑工程施工进度和管理流程严格处理和应用。近年来，信息技术在建筑工程中能够促进施工进度，提高施工质量，并且合理有效的对施工管理中存在的各种问题及时的处理。当然，与发达国家建筑行业信息技术的应用现状相比，还存在着很大的差距，我国信息技术在建筑工程应用中存在着诸多问题，主要体现在信息技术的应用面狭窄，而且在使用的时候主要集中在项目的前期管理环节，而对项目工程个后续工程和自动化规范管理涉及很少。

2、存在问题

2.1 局限性 在目前的建筑施工管理中，对于信息技术的应用还是比较具有局限性的，比如说对计算机的应用，仅仅局限的运用于部分的企业，在这些部分的企业中，又往往局限于局部的过程，仅仅只是定位运用在信息检索查询以及打印报表上，没有实现数据的整合以及分析，更不用说与动态的行业信息结合起来。从这一点上看出信息技术并没有从根本融入建筑施工管理中。

2.2 孤立性 根据调查数据显示出，有些企业、单位虽然已经应用了信息技术，也在管理中建立了局域网并启动项目管理系统，但这些信息仅仅只是在工地的现场以及项目经理内部进行流动，并没有进行对外的流动、互动。看起来，就像一个孤立起来的内容比较丰富的小岛，仅仅是自给自足，并不利于长期的发展。

2.3 应用范围窄 信息技术在建筑施工管理中的应用仅仅集中在项目施工的前期，比如说招标投标、工程造价预算以及工程的设计上，而在施工的过程中，比如说工程的进度、工程的质量、工程的成本安全控制等等方面，应用得就比较少了，甚至是忽略了，在施工过程总，仍然是依靠管理人员的经验以及处理能力这种传统的模式。由此看来，建筑企业、单位对信息技术采用的范围是比较窄的，而且根本没有充分的利用到，自然体会不到在建筑施工管理中应用信息技术带来的便利。

3、 深化转变、切实提高信息技术在建筑施工管理中的应用水平

3、1强化控制、加深理解，提高企业骨干、管理者对信息化建设的重视力度

由于思想意识的偏差，一些建筑企业管理者认为，全面运运用信息技术实施企业施工管理只不过就是购买一些计算机硬件设备、搭建一个企业互联网平台及施工数据管理系统，并对系统实施必要的维护管理即可以实现施工企业的信息化建设了，这样的观点显然是不正确的，只能称之为表象的、肤浅的信息化建设。因此要加强领导者对信息化建设的重视力度，最首要的任务便是切实让他们体会信息技术为施工企业创造的巨大附加价值财富，即企业依据信息化资源的有效管理能正确的把握市场定位及走向，依据系统的辅助决策支持采取正确的投资行为，并最终成为行业的先驱与佼佼者。

3、2依据企业施工管理特点制定切实可行的信息化建设战略目标

信息化技术在建筑施工管理中的全面应用包括自动化的信息收集、处理与转化；网络化的信息查阅、传递与加工；集成化的分析与多媒体技术管理；科学化的数据分析与决策控制；系统化的信息管理与完善控制等。因此施工企业只有根据信息化建设的目标，结合具体的施工管理特点，来源于实际的制定切实可行的一体化、战略化目标，合理的利用信息技术实施统一、高效的管理，逐步建立完善、全面的各类施工管理信息系统，才能最终使施工企业的信息化建设水平全面提升。

3.3 大力推进计算机

建筑企业在施工的过程中必须从三个方面对计算机和信息技术进行应用和处理，主要是针对工程的施工进度、施工质量以及成本控制措施。比如说，在工程的进度控制方面，可以利用网络计划技术，显示出关键的工作、机动时间以及相互之间制约关系的特性，利用网络的进度管理软件控制好工程的进度，并根据施工的进度及时的进行资源调整，从而使时间得到优化，这样就可以很好的适应施工现场多变的情况了；在质量的控制方面，可以说工程的质量管理是施工管理中最为重要的一个环节，拥有信息量比较大，综合性能比较强而且技术难度也比较高的特点，如果运用计算机相关软件进行管理，处理的时间就会缩短，结果的可靠性也更高。质量的管理软件系统还可以运用在施工过程各个阶段的质量控制以及评定上，包括各种的质量评定报表，各种的质量评定曲线绘制，以及根据各种实测数据对分部分项工程质量等级进行评定，从而为质量管理人员对工程质量实施动态控制提供可靠的物质保证。

企业信息化实施的本质范文第4篇

关键词：市场经济 施工企业 集成化管理 探索分析

1 施工企业信息化建设的现状

1.1 信息化的外部环境 我国在加入WTO后，国内施工企业的信息化建设也以迅猛的姿态发展着，国内也陆续出现一些关于工程建设的专业建筑网站。这样能够对建筑资料数据进行廷议的管理，而建立健全建筑业的信息化基础建设能够为施工企业信息化的建设提供良好的外部环境。

1.2 信息化发展的现状 我国目前施工企业的信息化的管理水平参差不齐。部分施工企业虽然有企业内部的网络系统，但是信息化程度相对还是比较低的，导致信息化应用平台范围较窄，很多工作职能靠手动来完成；有的一些企业基层的管理较为混乱，在施工的过程中成本浪费也随处可见。因此，就需要我们利用信息化对施工进行统一的管理。

2 施工企业信息化建设成败的关键

在政府对企业信息化工作的推动下，我们可以根据自身企业的管理需求，进行企业信息化建设的完善。在国内一些大型的施工企业，进行项目管理软件的开发等，并以此运用到建筑施工企业的信息化建设服务中去，为施工企业的信息化建设作出重大的贡献。我们在重视企业科室层面应用的同时，很大程度上忽视了最需要加强的管理层面，即施工项目部。我们往往觉得在有条件的情况下，用计算机技术就可以完成这些工作，但是却不知道施工企业信息化建设成败的关键就在于施工项目部，我们可以从以下几点进行分析：①施工项目部是施工企业的基础管理单位，也是很多基础信息的出处，因此就需要项目部能够提供有效、准确的信息，帮助领导作出正确的分析，使之能够给出最终的决策。②对于一个具有特级资质的施工企业而言，文化层次的高低决定着管理的层面。因此，就需要我们完善科室层面的信息化管理，加强信息化管理在项目管理层面的普及。③管理人员的整体素质参差不齐，很大一部分人员的素质较低，不能够使用计算机进行办公。因此，我们毫不夸张地说，施工企业信息化建设的成败主要取决于项目部信息化管理工作的成效。

3 施工企业的信息化建设注重形式

3.1 2007年下半年开始，大多数特级资质的施工企业开始寻求合适的软件公司，为本企业搭建管理平台。但是由于很多企业不够理解，就造成认为只要花钱就能过关的心理。但是在施工企业的信息化建设上，我们需要投入大规模的人力、物力和财力才能更好地完善系统，才能将系统更好地运用到实际管理中去，避免造成浪费。因此，在进行信息化建设的过程中，就需要企业能够真正做到发挥带头作用，避免只重视形式，造成劳民伤财的结果。我们通过列举以下两个例子进行分析：

3.1.1 “赢得值分析” 什么是赢得值分析？所谓赢得值分析就是我们通俗称的挣值法和偏差分析法，是对项目进度和费用进行综合控制一种有效方法，也是在项目实施中使用最多的一种方法。我们在项目过程中，通过有效运用赢得值法对各项目的费用进行准确计算，便于合理制定计划。

3.1.2 “三算对比” 住房和城乡建设部对特级资质施工企业的信息化建设要求中，提到一项具体的功能要求：三算对比。三算中的第一算：项目投标成本――投标时的报价，其中包括投标总价、各种资源的投标总需求量。这些量，应根据施工进度计划，细分到每个月的计划完成量、各种资源的月需求量等。第二算：目标成本――规范的做法：依据企业定额编制施工预算。目前，大多数企业没有企业定额，所以，很少有人用这种方法来制订目标成本。第三算：实际成本（项目施工过程中按生产周期实际发生的成本）――这一组数据，只要系统具有记录实际支出数据的功能（比如真实的材料领用记录等），就能做到。三算对比需要三个必须的参数，如果系统只能有效地提供其中的一个参数，那么这个功能同样是没有作用的。

3.2 施工企业信息化建设普遍存在的问题

3.2.1 对信息化存在不正确的认识 就施工企业信息化建设来讲，管理者需要对信息化建设的成功建设有着正确的认识，才能更好地起到决定性作用。但是一些企业的管理者认为只要配置了高端的计算机和应用软件就进入了“信息化”时代，并不了解这只是信息化的前提和基础，并没有达到信息化管理。因此，就需要企业内部形成一个统一的管理操作平台，最终形成一个整体的信息化氛围。

3.2.2 重机关轻一线 很多施工企业往往只重视机关信息化建设，很大程度上忽视施工现场的信息化建设，就造成施工现场的滞后性。为此，我们除了实现企业机关信息化建设外，就要提高公司办公的自动化程度，提高硬件的配备率，这也是实现公司最大化价值的关键所在。而且项目部是所有施工企业的主要利润来源，因此，实现项目部信息化的建设，对企业的可持续发展和抢占市场有着重要的作用。

3.2.3 人员观念与素质的不同 施工企业员工的观念和素质的高低影响着企业的管理及效益。因此，提高所有人员的整体要求就十分重要，实现信息建设和管理人员综合素质的提高。也能够实现施工企业内部除了相关人员外，其余人员的计算机操作水平的普遍提高。

3.2.4 错误的分析 部分施工企业管理人员认为信息系统的建设虽然能够推动企业的业务发展，但是并不能够完善信息系统。虽然这种认识本末倒置，因此就需要施工企业根据企业自身的特点选择适合本企业的信息化的系统，然后进行企业的核心业务的运作，以此为企业带来更直接的经济效益。

4 施工企业的信息化建设必须循序渐进

由于，目前国内施工企业的管理水平参差不齐，很多企业在管理上还没有实现信息化，因此，更别说是施工现场用计算机进行管理了。因此，就需要我们提高管理人员对计算机软件的认识，然后培养专业人才将计算机软件运用到施工现场去，这样才能省时省力，加快施工进度。目前，比较流行的项目管理软件，除了引入新的管理思想外，还具备完整继承的管理数据和境外企业的成本案例，更好地为国内施工企业带来帮助。但是对于国内施工企业来讲，要他们在没有做好接收的情况下，就完成太多太高的管理要求，就显得有一定的难度。为此，我们为了将管理软件的应用快速应用到施工企业中去提高管理水平，就需要我们脚踏实地地做好项目部的信息化管理工作，不能因为盲目的引进这些大型管理软件就想“拔苗助长”，最终只会处于“买来不会，扔了可惜”的状态。

5 施工企业实施信息化建设的主要方式

施工企业的信息化建设工作的顺利进行，主要是关系到企业的生存和发展，是有着重要地、深远意义的系统工程，但是由于实施人员缺乏相应的素质，就造成阻力大、难度高的现象出现。因为，该工作不仅依靠引进的“高水平”“高管理内涵”的软件就能够做到，他还需要投入更多、更专业的人力付出。施工企业的信息化建设，重点是什么？怎么样展开工作？我们可以进行以下探讨分析：

5.1 企业信息化建设需要一把手 企业在进行日常管理事务的时候，要想发挥信息化的作用，就需要有一个整体的管理系统，然后根据所收集的信息进行分析，得到数据也是企业管理层、决策层所依赖的，对企业的运作是非常重要的。因此，就需要企业一把手亲自抓，并且在信息化建设的初始阶段，花大力气重点抓，为今后的工作打下良好的基础。

5.2 企业信息管理体系与企业管理体系相融合 信息化建设实施完善后，企业不仅要把经营管理系统与信息管理系统要分割为两部分，还要从底层开始，将信息系统看作是管理系统，这样才能了解到系统中所有流动的各类信息。我们这样做的目的，就是当两个系统合并后，我们能找到信息系统存在的问题，然后让各级管理人员能够熟练操作信息系统，尽快掌握信息系统这个现代化的工具。

6 结束语

综上所述，企业在进行信息化建设的过程中，在选择信息系统应用软件的时候需要，重点注意的就是要充分考虑到软件系统在项目部这个基础层面上的应用功能，以此做到企业能够彻底步入信息化时代。

参考文献：

[1]王芳.建筑企业集团信息系统规划关键成功因素研究[J].建筑经济，2011（11）.

[2]芦琴.建筑施工企业信息化管理系统的开发与应用[J].科技资讯，2012（03）.

[3]小雅.实施ERP要抓住“5要”[J].中国建设信息，2010（18）.

[4]李存斌.企业如何实施效益信息化[J].施工企业管理，2008（11）.

企业信息化实施的本质范文第5篇

【关键词】 企业信息化 风险分析 风险防范

一、企业信息化的含义与实质

通俗地讲,企业信息化就是以计算机应用及网络技术为手段,在企业的各个部门(生产、经营、设计,物资等)进行各种业务信息的收集、加工、传输、存储、更新和维护。

企业信息化的宗旨是为企业的生产、经营、管理服务,发展基础是企业的管理和运作模式,而不是计算机网络技术本身,企业进行信息化建设实质上就是利用信息化先进的、智能化的技术工具来实现企业管理目的;而且,随着信息化工作的全面展开和深入,企业在提高管理档次、提升生产率、加速资金周转方面,越来越能感受到信息化的重要性。

企业信息化的过程,实际上就是以信息技术手段对企业各种资源、组织机构、工艺流程等等进行重新梳理、构造的过程。它的目标是要使企业各种资源得到更加合理的开发和利用,提高组织效率,从而提高企业市场竞争力。

二、企业信息化的风险分析

1.软件风险

1.1 软件功能风险。由于企业对信息系统建设目标、约束、总体结构不清,信息战略错误,弄不清要建设一个什么样的信息系统;立项时切入点不准确,定位不正确,信息化建设策略不对,盲目追求功能完整、一步到位并在其他企业已经应用成功的建设方案,以致软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷。

1.2软件选择风险。管理软件常见的有两种比较极端的模式,包括较早期的对企业进行单纯的手工模仿的MIS系统和在中后期的强迫用户套用现有模式的通用产品。手工模仿的MIS系统完全放弃了对企业现状的改善和优化,而通用产品则忽略了对客户的个性化需求的关注,而在以客户为中心的信息社会里,这不可避免的在信息化项目上烙上了失败的印迹。企业在软件选择的决策中很容易掉入“说客陷阱”,偏重选择知名度高、技术先进的管理软件,不能把企业自身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配,导致选择的软件不能适应企业的需求,难以实施成功。即使实施成功,但运行成本高,更新换代困难,企业管理模式的调整受到限制。

2.实施风险

2.1项目人员组织风险。在组织队伍时,企业易犯的两种错误:其一,以企业缺乏IT技术人员为由,将项目外包给软件供应商或商,企业只是组织力量进行验收评估。殊不知一方面,有些商技术力量单簿,甚至对软件功能根本不熟悉。另一方面,即使商有较强的技术力量,但对企业的业务处理流程缺乏深入了解,难以按照企业需求进行系统配置与二次开发。其二,完全由企业内部的IT技术人员单独进行系统实施,没有看到内部技术人员缺乏对软件的了解及项目实施经验,很难从整体上把握好项目的实施。

2.2项目建设工期风险。接触过信息化建设的人士都知道,一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的,上一个比较完整的ERP系统,少则半年,多则一两年,甚至三四年。实践表明:许多企业信息化建设项目由于各种原因使得工期一拖再拖,无法按照预定工作计划的期限完工,导致项目半途而废或系统上线严重延迟,造成企业各层领导及职员对信息化丧失信心,项目成本失控。这种风险的控制关键在于项目开始时必须制定明确的、切实可行的阶段实施计划,对建设过程中的每一阶段的计划执行进行监督和检查,对计划延迟要查找和分析原因,针对不同情况,或调控计划或采取相应措施进行补救,以实现对项目进度的控制,使整个实施能够按照预定的时间表进行。

2.3项目质量控制风险。系统上线后,企业聘请有关专家对系统进行评估验收,但这种验收往往难以控制系统实施质量,因为,即使发现问题,如果问题出在实施初期的基础阶段,要解决问题,工作量大,可能涉及到整个系统,在后期补救时将会付出难以承受的代价,直接导致项目全部或部分失败。造成这种风险的原因是缺乏“过程质量”的控制,在实施过程中未能随时控制实施质量。

2.4项目成本控制风险。企业信息化在成本控制方面的风险是:费用预算不准确,项目实施中途或结束时大大超过预算,使得企业出现资金困难,陷入进退两难的境地,影响正常运营,迫使项目中断。成本预算中常见的误区是:只看到软件和硬件费用,忽视了培训费用、实施咨询费用、维护费用。事实上,实践经验告诉我们:后三项费用合计往往超过前二项费用之和。因此,成本预算时必须考虑全面,合理概算各项费用,制定详细的费用开支细目,并在项目进程中将成本控制在计划之内,避免发生“金融危机”。

3.转变风险

3.1管理理念导入风险。众所周知,企业信息化系统不仅是一个技术系统,而且还是一个管理系统,在软件中融入了先进管理思想和理念。建立一个科学合理的信息化系统会不可避免地冲击现行管理体制。可以说如果要考虑信息化,首先应该考虑管理问题,其次才是技术问题。企业应用系统最容易出现的问题是:系统上线后,日常管理仍保持原系统的惯性,沿用原管理模式,许多管理制度没有更新。按照这样的思路进行信息化,最后得到的结果也只能是原来手工操作的计算机“翻版”,不可能给企业带来丝毫的本质上的变革。其结果是软件中先进管理思想无法得到体现,系统功能不能发挥作用,投资效益难以实现。其根源在于全体员工缺乏对系统内涵的理解,没有用现代管理思想与管理理念武装头脑,观念没有更新。因此信息化建设要从我们的管理变革开始,而管理变革势必触及企业的核心,触动个别机构的责权,其风险性是必然的。

3.2组织架构调整的风险。为适应新系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此,实施信息系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。

三、企业信息化的风险防范

1.软件风险防范。从企业战略目标出发,通过调查,对企业管理业务中内容分散、含糊不清的问题进行识别,在系统要实现的目标及管理、技术和经济上进行可行性论证,找出(下转第12页)

(上接第47页)实施信息化的不利因素,研究改进方案,明确项目开发的必要性和可行性,根据可行性分析进行决策。在进行可行性论证时,要防止“一切外包”的现象,把论证工作全部交给供应商或开发商去完成,企业必须自行组织技术、管理人员,通过培训后,在咨询人员的指导下进行可行性论证工作。

企业机体对信息技术的消化吸收能力即有机融合能力是决定企业信息化成效的决定性因素之一。因此,企业信息化技术方案策划应充分考虑企业现有的基础条件――资金、人员素质、管理水平等条件对技术适用性的约束问题。很多企业的信息化,问题都出在盲目上。技术方案可行性分析包括技术先进性分析、技术适用性分析、技术可靠性分析及技术经济性分析等。目的是对信息化建设项目多种可供选择的技术方案的利弊得失进行全面的论证分析,以甄选一个正效益最大,而负效益最小的可行方案。这里的正效益最大,而负效益最小的实质是――适用前提下的先进。基于我国企业技术水平落后,管理粗放的现状,在技术方案选择时,要特别防范只求所谓先进,不注重技术适用性的风险。因此,企业在信息化过程中,应依企业的具体情况逐步提升信息技术的先进水平。

2.实施风险防范

(1)为规避这种风险,项目队伍组织应该考虑到管理、技术、财务等方面的人才,通常最佳组合是:由具有丰富的信息化建设经验的外部顾问和企业内部的管理人员、业务人员、技术人员、财务人员共同组成,由企业信息主管直接领导,通过项目实施经历,企业内部人员从“了解―― 熟悉―― 精通”而成为企业信息化管理专门人才,使得咨询顾问的经验与知识沉淀在企业,系统上线后不再依赖于顾问。

(2)项目开始时必须制定明确的、切实可行的阶段实施计划,对建设过程中的每一阶段的计划执行进行监督和检查,对计划延迟要查找和分析原因,针对不同情况,或调控计划或采取相应措施进行补救,以实现对项目进度的控制,使整个实施能够按照预定的时间表进行。

(3)在系统实施之前必须定义项目实施各阶段目标和期望,并且尽可能量化,吸收有关专家在信息化评价方面的研究成果,在每个阶段完成后对实施质量作出评价,不达标必须返工;系统上线了不要急于作出结论,必须通过3个月的实践运行,使得系统的各种流程和逻辑通道都基本遍历过,效果良好,达到企业预定目标,才算合格工程。

(4)在项目实施过程中,以业务流程设计企业管理,逐渐优化管理而不是追求一步到位,这样可以减少实施风险。它改变过去由技术(软件)主导企业信息化的思想,而是通过企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看,可以真正提升软件的开发、和维护效率,实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整,大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。

3转变风险防范