企业管理科工作总结范文第1篇

1、编制了物资供应目录，并按重要程度进行了分类。供应科对公司经常使用和可能使用的物资，编制了物资供应目录，并按对公司生产的影响程度进行了分类，具体分为A类（特别重要）、B类（重要）、C类（一般）。A类主要包括高冰镍、镍渣、硫酸、氧气以及主要生产设备；B类包括煤、备品备件、化学试剂等；C类包括基建材料、五金电料、杂品等。通过分类便于在工作中抓住关键，保证全局。

2、按照《质量管理手册》要求，对主要物资供方质量保证能力进行了评定，如新乡市心连心气体有限公司、获嘉县制氧厂、新乡磷肥钾肥有限公司、鹤壁宏鹏化工有限公司等主要物资供方，供应科按照评定标准对以上单位的质量保证能力进行了评定，只有被评为合格供方后才能编入合格供方名录，并分别建立合格供方档案，实施动态管理。

3、供应科根据生产副总签发的各部门月需求计划，并结合物资库存情况，制定相应的采购计划，以月计划为主，以临时计划为辅，突出供应工作的计划性。大宗物资均由合格供方提供，签订采购合同，对供货质量、数量、时间、售后服务等给予具体约定，坚持了大宗物资的合同化管理。

4、把好物资入库质量关。物资进厂由仓库通知质检科抽样检测，不合格物资不予入库，并记入供方档案。

5、及时向供方反馈物资质量信息。为了解物资在使用中的质量情况，确保生产，供应科积极主动与车间和生产部门沟通，掌握物资在生产中的质量信息，并及时反馈给供方，提出质量控制要求，使物资质量更加符合生产的要求。

6、仓库严格执行仓库管理制度，管理工作得到进一步加强。高冰镍、浸出渣严格检斤计量，并分类分批存放；硫酸、煤先化验后计量，不合格不入库；氧气进厂后实行“三本四核实”保证数量准确；五金杂品等物资分类，分品种摆放整齐，及时贴上标签，做到井然有序；发料以料单为准，规范发料手续。

企业管理科工作总结范文第2篇

一、相关概述

铁路企业在实施工资分配管理时应当严格按照以下原则来落实，即坚持按劳分配和兼顾效率与公平的原则；坚持权责明确，依法管理、规范管理的原则；坚持激励与约束相结合的原则；坚持统筹兼顾，保持职工队伍稳定的原则。贯彻落实国家及铁路总公司工资分配政策，完善工资分配管理制度，优化工资分配机制，努力构建“分配制度健全、分配机制有效、分配关系合理、分配秩序规范”的工资分配管理体系，促进铁路企业经营效益、劳动生产率和职工工资收入同步提高。

铁路企业职工工资分配关系到职工队伍的稳定，同时也关系到企业的生存与发展。科学合理的工资分配制度，能激励职工提高工作效率，创造更多的经济效益，提高企业经济活力和市场竞争力，正是基于此，切实做好铁路企业工资分配管理工作成为铁路企业管理者的一项重要管理内容。

二、铁路企业工资分配管理内容分析

按照“统筹兼顾、以收定支、有序发放”和全面预算管理要求，根据铁路企业工效挂钩办法和生产经营指标预算情况，科学编制工资总额收支预算；认真落实铁路企业工资总额管理有关规定，加强工资总额支出过程控制，合理安排工资总额发放进度，不得超工效挂钩结算工资总额发放工资。铁路企业实行工资总额与经济效益挂钩的考核办法，明确工效挂钩模式，确定挂钩指标体系和挂钩比例，核定挂钩指标基数和工资总额基数，科学构建工效挂钩考核分配机制，促进铁路企业效益效率提高，实现职工工资收入合理增长。规范工资总额列支行为，正确进行工资核算，凡纳入工资总额管理范围的各项支出，均应纳入工资科目核算，不得在工资科目外列支职工工资、奖金等工资性支出；严格执行对账制度，实现劳资工资总额发放、财务工资总额核算、劳动工资统计各项数据核对一致，不得瞒报、漏报、虚报工资总额统计数据。

铁路企业要以促进运输生产、安全、提高效率效益为重点，建立和完善奖金考核分配办法，发挥奖金的激励作用，体现责任、贡献和报酬的统一。严格控制单项奖、一次性奖和各种评比奖。奖金是对职工超额劳动和做出特殊贡献，与职工岗位履职履责考核结果挂钩的劳动报酬。奖金分配应有考核办法，明确安全、效益、效率考核指标，并进行严格考核。要建立健全奖金管理制度，明确奖金分配的操作程序、审批权限、款源渠道等。要建立考核奖励办法的动态管理机制，对考核激励作用不明显的要及时废止或修订。对地方政府、有关部门设立的各类没有奖励款源的评比、表彰活动，原则上给予精神鼓励。奖金分配实行劳资部门归口管理，除另有规定外，其他部门在各类文件办法中不得夹带奖励性质条款或下发奖励性文件。杜绝无发放办法、无领导审批、不实行工资账户（卡）支付的奖金发放行为。

三、强化铁路企业工资分配管理建议措施

第一，强化企业领导层对于工资分配管理的责任。对于铁路企业来讲，工资分配管理是其日常生产管理的重要组成部分，铁路企业领导层必须高度重视，强化领导，切实提升管理能力，并严格执行相关的政策和工资管理规定。在促进生产管理，做好工资分配政策，有效推动改革发展的同时，规范企业工资分配行为，加强政策纪律，切实担负起工资分配的领导职责。对于铁路企业在工资分配管理中所出现的各种违反工资政策挤列成本、提列工资以及发放不统计、工资不进账等各项问题，企业管理者都应当坚决予以纠正。同时，对于情节比较严重的工资发放问题，还应当对领导责任进行追究。

第二，严格按照工效挂钩方式进行工资总额计提。铁路企业应当严格按照规定，依照工效挂钩办法进行工资总额计提，并狠抓落实工作。在强化铁路企业工资总额管理的同时，进一步净化企业工资总额列支渠道，对于运输业、施工企业、工附业以及其他多种经营企业所提取的工资，都应当纳入到工资总额，进行统一管理。按照铁路总公司的津补贴分级、归口管理要求，各个单位都无权制定以及出台津补贴项目，不得擅自扩大范围或者提高标准，在管理过程中严格执行总公司的津贴补贴项目。要规范分配秩序，妥善处理好干部与工人、机关与车间、主要行车工种岗位之间、主要行车工种岗位与其他工种岗位之间的分配关系，调动和保护各个层面的积极性，保持职工队伍稳定。同时，归口管理部门还应当进一步建立并完善津贴补贴管理办法，进一步明确管理要求，掌握执行情况。对于各个地方政府所出台的地区性特征比较强、针对企业职工的一些津贴补贴项目，相关单位都需要报路局，并由路局报铁路总公司进行审批，经过审批之后方能执行。

第三，加强铁路企业工资分配的归口管理工作。铁路企业要强化工资分配管理，其基本前提就是做好归口管理。铁路企业主管领导应当采取切实措施，认真履行职责，统一制定工资计划，统一管理工资基金并统一出台分配办法，切实保障铁路企业工资分配能够做到归口管理，领导审批，并一本账结算，按照办法进行发放。各个铁路企业的工资发放要以收定支，量入为出。要不断地对工资分配的约束机制进行完善，确保企业的工资发放跟企业的经济效益相适应，同时也要符合国家政策规定。不断完善企业工资分配的激励机制，以此来提高铁路职工的工作积极性，促进资产经营责任各项指标的顺利完成。在日常管理过程中，要制定并完善铁路企业的内部工资发放管理方法，对工资管理行为进行规范。不仅如此，还应当对不按规定进行工资发放的行为进行纠正。

第四，规范多种经营企业的工资分配管理工作。铁路企业工资实施工效挂钩管理之后，各单位应当采取措施进一步规范企业工资分配管理，逐步实施全成本核算，按照权责明确，产权清晰的要求，理顺经济关系，建立符合现代企业管理制度的利益分配关系。按照企业减员增效要求，按照投资关系科学界定好多种经营企业的经营范围，并增加多种经营企业的经营收入，从而提高利润，结合工效挂钩办法切实增加挂钩工资。

第五，强化对工资分配的监督和审计，并做好统计管理工作。对铁路企业工资分配管理实施审计监督，能够有效规范企业管理行为，强化企业监管也有助于企业执行国家相关政策。各个单位都应当切实配合审计部门的审计工作，确保审计报告能够真实全面反映企业的相关情况。对于审计中发现的违规问题要及时进行纠正。各单位还需要强化内部工作的监督检查，认真实施年度工资管理的自查自纠。并强化法制观念，确保统计数据的真实性。

（作者单位为济南铁路局青岛站）

参考文献

[1] 马瑞.国有企业工资制度改革的探讨[J].经营管理者，2011（03）.

企业管理科工作总结范文第3篇

管理是生产力，建立人工成本管控体系不仅关系到企业的生产、经营和市场竞争力，还关系到企业的人力资源开发、人才的流向。在国民经济转型发展的关键时期，加强人工成本管控的必要性主要表现为：一方面加强人工成本管理是增强企业市场竞争力的有效途径。科学有效地使用和调控好人力资源成本，不仅有利于企业调动员工的积极性，而且也影响到企业经济效益的高低。另一方面加强人工成本管理是企业实现低成本高效率的关键环节。恰当的人工成本管理有利于企业对薪酬激励机制和用工水平的监测和引导，有利于人力资本投入产出最大化。光伏产业作为新兴产业，市场前景广阔，吸引着大量企业投资，市场竞争非常激烈。国有光伏制造企业要在行业中占据优势地位，科学合理的人工成本管控尤为重要。

二、人工成本构成要素及指标体系

人工成本包括员工的劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、教育培训费用、劳动保护费用以及住房费用和其他人工成本。人工成本的核心要素是员工工资额，其他构成要素随着员工工资额的变动而变动。在人工成本管控中，要建立科学合理的结构，并按照人工成本的指标进行客观的分析，从总量类、结构类和比率类指标着手，能够客观的反应企业劳动力要素投入与产出的对比，并作为企业人工成本调控的依据。

1.总量类指标。总量类指标一般用人工成本总量与职工人数的比值来反映企业用工水平及企业在劳动力市场上的竞争力水平。在构建总量类指标时，通常用人均人工成本、生产工人人均成本等具体指标来反映用工成本的高低。

2.结构类指标。一种是内部构成指标，即人工成本各构成要素占人工成本总额的比重，用来反映人工成本各构成要素投入的变动和优化程度。另一种是人工成本比重，人工成本占总成本的比例，一般用来反映同行业企业间的竞争潜力。

3.比率类指标。比率类指标将人工成本与企业经济效益联系起来，用来反映人工成本投入产出水平，也可以衡量企业人工成本相对水平高低程度。主要指标有，①劳动分配率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用率为人工成本的总额与销售收入之间的比值;③人工成本利润率为利润总额与人工成本总额之间的比值;④劳动生产率为企业增加值与职工人数之间的比率。通过对各类指标的综合分析，可以对比同行业企业之间的差异，为改善人工成本状况提供依据。

三、国有光伏制造企业人工成本管控存在的主要问题

随着企业生产规模的扩大，用工人数的增加，结合企业目前人工成本管理现状，分析了企业人工成本管控中存在的主要问题。

1.人工成本管理意识薄弱，管控方式单一。随着市场经济改革的不断深入，人工成本管理也受到许多国有企业的关注，但只停留在简单的报表数据统计，未建立科学合理的人工成本管控体系，未对人工成本进行深层次分析研究。许多企业管理者对人工成本的概念和内涵比较模糊，加之企业的宣传力度不够，人工成本管理理念尚未受到足够重视。

2.人工成本管控对标值难以确定。在市场环境下，成本优势是企业生存的关键。加强成本管理，全方位开展行业对标，是企业提高竞争实力的有效途径。但从实际情况看，光伏行业国有企业与私有企业人工成本的可比性小，行业对标参照值难以确定。主要原因是在人工成本构成中，除去员工工资额外，其他社保保险、福利、教育、劳动保护四项费用的开支远高于私有企业，尤其是社会保险缴纳费用，私有企业普遍存在少缴或不全缴的情况。另外，国有企业会建立养老和医疗两类补充保险，大部分私有企业不建立。因此，在进行人工成本对标时，不能简单地从成本的高低进行论断和确定参照值。

3.不可控因素加大人工成本管控难度。企业在对人工成本管理中，有些不可控因素增加了成本管控难度。主要表现为：一是部分费用受地方政府相关政策的影响而定期调整，如：社保缴纳基数和比例，最低工资标准等。二是员工流动性大增加了人工成本的隐性支出，如招聘成本、员工离职损耗、培训成本等。三是人岗匹配度不高，员工的技能素质水平导致员工的技能培训投入所带动的生产效率提升效果低下。

四、加强国有光伏制造企业人工成本管控的对策

加强人工成本管控，不是单方面控制或降低人工成本的支出水平，而是对人工成本进行科学有效地管理，将人工成本的增长幅度控制在合理的水平。针对国有企业人工成本管控中存在的问题，提出了几点建议。

1.增强企业对人工成本管控的认同度。人工成本既是成本概念，又是收入概念，具有“双刃剑”作用。合理的人工成本管控，不仅关系到员工工资水平的市场竞争力，而且关系到产品价格的竞争力，是企业处理好国家、企业、职工三者利益的重要经济行为。为了确保国有企业的资产的保值增值，不断地提高企业员工的人工成本管理水平，加大宣传力度，使企业员工认识到人工成本的重要性，从而在思想上、行为上保持高度一致。

2.加强人工成本精益管理，合理确定人工成本含量。企业应依据国家相关政策，以高平均人工成本与低人工成本含量以及低人事费用率或劳动分配率为原则，制定人工成本管控目标。要建立和完善人工成本与各项指标管理分析及监控体系，研究分析指标数据，根据分析结果，进行企业内的纵向对比和同行业的横向对比，从而为企业制定合理的人工成本提供参照值。同时要将人工成本管理贯穿于企业生产经营的各环节，做到精细化、科学化管理。

3.树立降本增效意识，控制用工总量，发挥薪酬的激励约束机制。为了更好地降低人工成本，增加经济效益，企业应着重从两方面加强人工成本管理。一方面控制用工总量。用工总量和劳动管理水平直接影响着企业的用工成本。先进的劳动定额，科学合理的定岗定编，高效的人岗匹配度是加强管理、降低人工成本的重要手段。另一方面发挥薪酬的激励约束机制。工资总量是人工成本的主要构成部分，也是最具激励的因素。建立具有激励约束机制的收入分配制度，在企业内部形成良好的内部激励和外部激励相结合的激励机制，可以提高员工的工作积极性及工作效率，间接节省人力资源的成本支出。要细化绩效考核，使员工劳动所得真正体现员工的劳动成果和工作绩效，并在企业内部建立职位人工成本指导体系，有利于企业形成一种对内公平对外竞争的分配制度。

企业管理科工作总结范文第4篇

关键词:人事管理 现状分析 建议

淳安县茧丝绸总公司为隶属于淳安县人民政府的国有企业。总公司成立于1989年，主要生产经营桑苗、蚕种、蚕茧、白厂丝、蚕丝被、蚕用物资等，年销售产值超3亿元。是贸工农一体化、产供销一条龙的农业产业化国家重点龙头企业、部级扶贫龙头企业、省级农业科技企业，负责全县蚕种生产、经营，蚕茧收烘、经营与管理。总公司设8个科室、1个仓储中心、6个蚕茧管理总站和30个茧站，下属淳安县桑园丝绸有限公司等7个经济实体。

一、企业人事管理现状分析

1、人力资源配置机制与市场经济体制不相适应。首先，人事管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，缺乏市场的合理配置。当前淳安县茧丝绸总公司的管理者都是由淳安县人民政府任命的。其次，总公司干部员工有3种不同编制，即公务员、事业编制和企业编制。不同编制人员往往习惯从自己身份考虑问题，这种人力资源配置与市场经济体制极不适应，影响企业的团结与协作，企业缺乏生机和活力，限制了企业的发展。

2、结构老化，人才难进。首先是年龄结构老化，淳安县茧丝绸总公司现有在职员工142人，其中50岁以上员工26人，占18%；40至50岁员工多达72人，占51%；30至40岁员工35人，占25%；而30岁以下员工仅9人占6%。其次是技术结构老化，现有在职人员中，硕士研究生仅1人，占1%；本科学历25人，占18%；大专学历31人，占22%；大专以下学历85人，占59%，且大多为初中文化程度。总公司年龄结构严重老化，技术结构对新知识、新技术的接收能力也较弱。公司的人才引进需要政府增加编制，大多是从大专院校招聘毕业生从事技术指导工作，或者招聘退伍军人在基层茧站从事蚕茧收烘管理，没有一套科学的招聘体系，大多是由管理者决定录用谁。

3、薪酬缺乏激励机制。该企业工资体系较为复杂，公务员和事业编制人员工资是由县财政全额下拨，企业编制人员工资由公司自己负责。事业编制人员按职称工资发放，企业编制人员按职务工资发放，奖金、福利等统一按职位发放。这种工资体系缺乏激励机制，“干与不干一个样，干多干少也是一个样”，无法调动员工的积极性，使得员工的干事氛围是能不做尽量不去做，做与不做完全看员工个人的“奉献”精神。

4、人事部门职能不健全。该企业人事部门职责：（1）负责公司党委和纪委日常工作；（2）负责干部考察、考评，办理招工招干、人事调动任免手续；（3）负责劳动工资管理；（4）负责技术职称评聘和事业人员工资工作；（5）负责离退休工作；（6）负责机关党建工作；（7）负责老年党支部工作；（8）负责工作；（9）负责公司工会、共青团、妇女等群团组织的日常工作，做好计划生育、文明创建、满意评选、社区共建和结对帮扶工作；（10）负责党委宣传报道策划工作，加强企业文化建设，抓好员工的疗养培训、参观学习和派遣锻炼的安排管理工作；（11）负责社会综合治理、安全生产管理和普法工作；（12）做好公司机关值班安排工作；（13）完成公司领导交办的其它工作。

从该企业人事部门职责看，人事管理制度缺乏科学性。一方面，把人力资源管理等同于劳动关系管理。主要负责劳动关系手续办理、劳动工资管理等，对人力资源管理中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理等方面少有或者没有涉及，难以发挥企业人事管理部门的重要作用。

二、建议

针对淳安县茧丝绸总公司人事管理方面存在的问题，提出以下建议：

1、健全人事管理部门职能。人是企业中最活跃、最具有开发能力的资本。对人力资本投人后的产出会远远大于对物质资源投人后的产出。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须建立起科学的人力资源管理体系。人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。淳安县茧丝绸总公司应在当前人事部门职能的基础上，增加人力资源规划、员工招聘、培训和开发、绩效管理等职能，确定专人负责，并互相支持和配合。

2、建立规范的人员招聘制度。淳安县茧丝绸总公司应制定一套规范的招聘制度。在招聘之前先进行人力资源的需求预测分析，确定企业究竟需要什么样的人；招聘过程中结合科学评价系统来对候选人进行评价；招聘后要对新员工进行系统地培训和对其工作情况进行跟踪反馈，以不断完善现有的招聘系统。当前总公司员工年龄结构老化严重，人力资源部门要及时做好岗位人员需求预测，组织实施人员招聘工作，按规范的招聘制度招聘到企业需要的员工。

3、加大企业人力资源培训与开发力度。不仅新招进的员工需要培训，老员工同样需要培训。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人事部门一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要根据企业发展战略制定合理的培训计划，进行合理的培训需求分析，在此基础之上确定究竟需要对哪些员工进行培训，需要进行哪些方面的培训，在什么时候进行培训；对培训讲师、培训教材、培训形式和方式一定要严格把关，对培训经费和时间一定要给予充分的支持；在培训结束后，一方面要对培训的效果进行检查，确定培训内容、参与培训的人选、培训讲师、培训教材、培训安排等是否合适，另一方面还要给参与培训的人员创造环境，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来。针对淳安县茧丝绸总公司蚕茧收烘专业性强的特点，可以从内部培养专业技术扎实、经验丰富的人员作培训教师，新进的员工先进行集中培训，再安排师傅在工作岗位上教，定期进行培训成效考核，以提高员工专业技术水平，为公司创造更好的效益。

4、建立有效的激励、制约机制。激励机制就是通过外在的刺激达到调动人内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其贡献相符的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医疗、提供深造和培训资金等）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强公司的内部凝聚力和竞争力，稳定公司人员结构，提高公司在市场中的整体竞争力，进而促进公司的不断发展和效益增长。制约机制也称约束机制。建设行业制约机制，就是要运用法律手段做好公司内部的监管工作。只有制约机制和激励机制相互配套与组合，才有可能获得预想的管理效果。该企业应做好以下几点：首先，要对企业员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情。其次，要完善薪酬管理系统，建立与其他公司相比有竞争力的薪酬体系；一定要注意公司各个部门、各个职位之间的公平性和合理性；员工的薪酬一定要体现员工的贡献，多劳多得，少劳少得。第三，要建立有效的精神激励机制，做到物质与精神奖惩相结合。应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极性和进取心，彻底改变当前这种“吃大锅饭”的局面。

5、建立科学的绩效管理系统。可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上，可以分科室、总站和下属企业将公司目标任务进行分解，总站可进一步落实到茧站员工；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；在员工的工作过程中，管理人员应该及时地向员工提供反馈，让员工知道自己的工作进展是否符合公司的要求，同时根据员工的工作表现，进行相应的辅导和激励；总公司制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对科室、总站和下属企业负责人的培训，让他们掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平。

三、结束语

人事管理是现代企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是：人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，淳安县茧丝绸总公司的人事管理工作首先应完善人事管理部门职能，再去抓好每一个环节。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。

（说明：淳安县茧丝绸总公司的人力资源管理仍然沿用计划经济时期的行政管理，故本文标题对该企业的人力资源管理称为人事管理。）

参考文献：

企业管理科工作总结范文第5篇

【关键词】 国有；建筑企业；转型发展

总书记在2010年2月份的省部级主要领导干部深入贯彻落实科学发展观、加快经济发展方式转变专题研讨班上发表重要讲话强调，我们必须紧紧抓住机遇，承担起历史使命，把加快经济发展方式转变作为深入贯彻落实科学发展观的重要目标和战略举措，毫不动摇地加快经济发展方式转变，不断提高经济发展质量和效益，不断提高我国经济的国际竞争力和抗风险能力，使我国发展质量越来越高、发展空间越来越大、发展道路越走越宽。可以预见，加快经济发展方式转变将在很长一段时期内成为我国经济领域的核心任务，将对我国经济发展带来革命性的影响。

建筑业是国民经济的支柱产业，随着我国经济的高速发展，建筑业的生产规模在不断扩大，国有建筑企业无论从经营规模还是从业人数都发生了巨大的变化，并且成就了一大批具有一定规模的国有建筑施工企业集团。这些国有大型建筑企业在高速发展的同时，有些现象却不能不引起我们的深思：一是虽然企业规模在不断扩大，但附加值较低，企业的产值利润率很低，长期以来维持在0.5%左右，属于国民经济中的微利行业，企业的创效能力较弱，抵御风险能力较差；二是规模扩张的传统发展模式没有得到根本的改观，应收账款随着规模扩张高速增长，资产负债率节节攀升，现金流普遍短缺，资金周转非常紧张，财务状况不容乐观；三是企业普遍存在“三高三低”现象，即：能源消耗高，经济效益低；工程成本高，创效水平低；施工产值高，产值利润率低。

专家预计，在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快、西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施、投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。面对如此巨大的建筑市场，国有大型建筑企业该如何应对？笔者认为，要实现国有大型建筑企业的转型发展，必须要处理好以下四个方面增长方式的转变：

一、由劳动密集型向科技密集型转变

增强和提升创新能力是调整企业经济结构，转变增长方式的中心环节。国有大型建筑企业应着眼于建立自主创新的体制机制保障，强化职工创新主体地位，完善鼓励技术创新和科技成果转化的内部激励机制和制度保障；进一步加快员工队伍的结构调整，采取多种激励措施吸引高层次管理技术人才、优秀大中专毕业生，优化队伍结构，提高队伍整体素质；认真贯彻科技兴企的战略方针，建立和完善企业的科技创新支撑体系，培养选拔一支由资深的工程技术专家、学术带头人和优秀管理人才组成的队伍；在超高层建筑施工、深基坑及地基处理、钢结构体系施工、建筑节能减排、智能化建筑、建筑物抗震与安全、规划与设计方案优化、冶金化工等工业项目、设备安装调试等专业技术领域形成独具优势的鲜明特色，以增强市场的竞争能力。

二、由粗放型向集约型转变

我们必须看到，由施工总承包向工程总承包转变再到BT（建设―转让）、BOT（建设―经营―转让），是建筑市场不可逆转的发展方向，是造就工程承包商巨头的必由之路。国内投资体制改革正在不断推进，较先进的建筑企业在工程总承包方面也已取得了可喜的成绩。由于受到投资主体结构变化和建筑企业经营管理能力提高的影响，EPC（设计―采购―施工）、BOT、BT、项目代建在大型工程项目中已广为采用。国有大型建筑企业应调整承包经营结构，即集约经营。努力培育企业的工程总承包能力，适应建筑市场的变化，向高端市场进军，尽快摆脱建筑企业低位恶性竞争困境。这既是提高工程承包附加值的需要，也是实施“走出去”战略的必然选择。由于受到市场竞争影响，建筑施工领域的利润日渐微薄，甚至举步维艰。国有大型建筑企业应按照“一业为主、多元发展”的经营思路，调整企业的经营结构和产品结构。由单一传统建筑业向多元经营、多元产业转型。在巩固房屋建筑施工这一传统优势的基础上，拓展与主业密切相关的房地产业、混凝土销售等业务，要通过内外资源结合，加快向公路、桥梁、铁路、环保、市政及各类工业项目领域扩展，不断延伸产业链条，增加新的经济增长点，提高资产收益水平，实现多元化产业链齐头并进。

国有大型建筑企业在经营结构方面，应沿着产业链和价值链的方向进行调整，要善于做总承包商，从单纯的工程施工向工程技术研究、设计、研发、采购、物流到施工、维护等覆盖工程建设全过程的完整的产业链转变，从建筑施工业务一头独大转变到为用户提供一站式服务的综合型企业上来，这样既有利于发挥企业优势，增强企业的话语权，又有利于提高盈利能力和产值利润率。在产品结构方面，应当由低层次、低附加值施工，向中高档和高附加值工程产品转变；在企业资本运行体系方面，要抓住建筑市场投融资体制改革的历史机遇，慎重的、稳妥的、科学的推进以BT、BOT、BOO（建设―拥有―运营）为主要方式的资本运作项目，由生产经营向生产经营和资本经营协调发展之路迈进，由 “打工队”向工程承包商转变。

三、由速度型向效益型转变

国有大型建筑企业在企业产值规模不断扩张的形势下，要坚守内部管理型战略，坚持眼睛向内、苦练硬功。只有持续不断地加强和改善企业内部经营管理，在强化管理上下真功夫、笨功夫、大功夫，才能控制成本费用，提升发展质量，领先竞争对手。要下决心改变重承揽、轻在建；重产值、轻效益；重完成任务、轻成本管理；重投入，轻产出；重施工技术创新，轻管理技术创新；重外部劳务，轻自身队伍建设等管理粗放问题。

国有大型建筑企业要继续实施“走出去”战略，全面拓展海外市场，使企业向外向型转变。要以国际工程承包为主体，以援外项目为切入点，以大型项目工程为依托，积极寻求政府支持、多元并举、深化合作、加强管理、提高效益，使海外业务真正成为企业的一个支柱产业。

国有大型建筑企业要逐步完善投资功能，大力发展房地产业务。我国正处在工业化和城市化推进的双快阶段，无论短期如何调整，城镇居民住房和城市公用设施的刚性需求状况不会改变，需求大于供给的供求关系不会改变。所以，我们决不能坐等失去这一市场机遇，要充分利用建筑业和房地产业关联度强、建筑企业进入房地产开发市场具有先天优势的条件，大力发展企业房地产业务，使房地产开发在营业总额和利润总额中的比重大幅度提高，真正成为企业的主业之一。

四、由数量扩张型向质量内涵型转变

企业之间的竞争，归根结底是内部管理水平和管理能力上的竞争。企业任何一次飞跃，必源于管理上的革命，强化企业内部管理本身就是抗击金融危机的一剂良药。目前，国有大型建筑企业应针对自身实际情况，重点做好以下工作：

一是要争取政府大力支持，加快企业改制步伐。国有大型建筑企业应以改革产权制度为重点，通过产权转让、增量改制、主辅分离等多种形式，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。只有通过改制，减轻负担、增强实力、转变观念、面向市场、创新机制、激发活力，才有可能改变处境，实现企业的跨越发展。

二是要进一步促进国有大型建筑企业的专项施工能力升级。逐步建立与其功能定位相适应的精干、高效、顺畅的组织领导体制，建立与市场竞争相适应的决策机制；着力抓好扶持专业公司发展的各项政策的落实，增强其市场竞争力；着力加强基层组织建设，为工程建设提供强有力的组织保障；着力加快技术改造和设备更新进程，提升专业公司的独立作战能力。

三是要加强财务预算工作，推进全面预算管理，向管理要效益。“凡事预则立，不预则废”，目前预算管理已成为集团企业普遍采用的一种先进的企业管理模式。财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、营运控制和绩效评价功能，是实现管理工作重心前移的一种有效手段。财务预算管理工作需要多层次、多部门的分工与协作。从纵向看，预算管理从集团最高领导层一直深入到项目部、施工班组，甚至每个职工；从横向看，预算管理涉及到企业管理的各个部门，即“纵向到底、横向到边”，所以管理层对财务预算工作的重视显得尤为重要。国有大型建筑企业要加强财务预算管理工作，建立健全组织机构，构建财务预算管理体系；科学编制财务预算，促进管理层实现经营目标；加强财务预算的执行与控制、分析和调整，严格进行预算考核。从而充分发挥财务预算管理在企业管理中的重要作用，改善财务状况，优化资源配置，增强企业的风险预警能力，提高企业经济效益，实现企业价值的最大化。

四是要做好资金筹划，加快资金融通，创造条件实现资金集中管理。建筑企业要特别注重企业的现金流管理，重点加强对外埠资金账户的管理，减少资金沉淀，提高资金使用效率。集团资金集中管理要通过实施集团及所属各单位的内部信用环境建设，优化资金管理的应用软件业务流程，稳步、有序推进。通过资金集中管控，为生产要素集中采供和开展银行融资提供支持，进而为企业经营转型创造条件。

建筑企业在资金管理方面，还要加强应收账款管理及清收工作，制定合理的收账政策，将精细化管理运用到清欠工作中去，建立起“清欠和防欠并重”的应收账款管理体系。建筑企业受行业特点的影响，建设项目一般是先施工后结算付款，普遍要求垫资施工，或者因建设单位的资金不到位造成延期付款，因此建筑企业的应收账款会随着施工产值的增长而增长，同时在生产过程中赊购原材料、拖欠供应商货款和专业分包单位工程款，负债也随之大量增长，资产负债率节节攀升，财务风险加大。这就要求企业必须正视现实，客观剖析各项应收款项的现状，寻找对策，明确责任主体和催收目标，并进行严格考核，控制应收账款的增长幅度和增长速度，以缓解企业资金紧缺的巨大压力，降低财务风险。

五是要稳步推进，实现企业财务管理信息化。企业财务信息化能为管理者的决策提供更多有效的管理数据，推动企业整体经营管理信息化的发展，带动企业各项工作的创新和升级，对企业的发展壮大有着积极的促进作用。财务管理信息化是降低成本的重要举措，是解决数据真实准确的可靠工具，是加强财务管理、堵塞采购销售环节管理漏洞的有效手段，是实现组织结构扁平化的技术保障。因此，国有大型建筑企业要建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统，借助计算机管理软件使管理工作透明度增加，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题，从而实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，促进建筑企业预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、高效化。

六是要着力推进人才强企战略。国有大型建筑企业要充分内发挥员工的主人翁作用，建立可持续发展的人才保障机制。要强化“以人为本”思想，相信职工、依靠职工，积极引导广大职工牢固树立主人翁思想，以掌握一定知识与技能的员工为核心，打造攻难克险、冲锋陷阵，关键时刻能打硬仗的精锐专业团队。要牢固树立“人的知识和技能也是企业资本，掌握一定知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，核心员工是企业的一份优质‘资产’，人力资本对经济增长的作用比物质资本更大更重要”的观念，科学地整合资源，解决生产力要素与施工规模不相匹配的矛盾。

国有大型建筑企业只有坚持以控制风险和提高效益为中心，优选业主及项目类型，合理调整业务结构，优化经营方式，不断强化和提升管理，实施管理创新和科技创新，才能有效地防范生产经营过程中的各类风险，真正推动建筑企业的转型发展。

【参考文献】

［1］ 在省部级干部落实科学发展观研讨班上讲话［EB/OL］.新华网，2010-2-3.

［2］ 中共中央宣传部.科学发展观学习读本［M］.北京：学习出版社，2008.

［3］ 朱海燕, 张荣文.抓住机遇促增长，转型升级谋发展――十一局集团总经理赵晋华谈建筑企业如何面对扩大内需的历史机遇［N］.中国铁道建筑报，2009-4-9.

贺代将总会计师简介

贺代将，1962年10月生，山西平遥人，汉族，中共党员，香港中文大学EMBA硕士，高级会计师，现任山西建筑工程（集团）总公司总会计师。

自参加工作以来，始终坚持理论联系实践，先后发表了《我省国有建筑企业路在何方》、《加强项目施工的成本控制，确保企业的经济效益》、《控制化解金融信托风险的几点建议》、《推行工程项目全额承包的做法与体会》、《全面建设建工集团财务制度，积极推进建筑会计事业改革》、《应培育职工的新型企业观》、《也谈企业资金短缺的原因》等多篇论文。

多年来，注重学习，勇于挑战，不断提高管理水平和道德修养，2008年被评为山西省第二届“十佳”总会计师，荣获山西省劳动竞赛委员会授予的“五一劳动奖章”称号。

社会兼职情况：兼任山西省总会计师协会副会长、山西省会计学会建设会计分会理事。

担任集团总会计师以来，紧紧围绕总公司确定的“服务、指导、监督、协调”八字方针，以财务、资产、清欠、资金管理等为核心内容，创新思路、不断进取，认真履行总会计师职责。