企业战略范文第1篇

接触了众多的企业领导与高管，对“战略价值”认识不够是普遍现象，缺乏战略管理专业人才，战略决策随意性大，导致企业“决策品质”不高，总结来看，中国多数企业战略缺失，战略管理整体水平低下。

第三部分：企业战略抉择与战略逻辑

中国市场是营销的天堂 ――

目前，中国市场的庞大性，在多个行业，在多个领域都还没有建立起消费者认知的第一品牌，这就是我们众多企业的机会。

中国市场是营销的天堂，众多行业面临着绝佳的崛起机会，混乱与不规则下的高速发展也正是中国市场最大的魅力所在。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。

中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一！目前的市场是一个竞争激烈的市场，同时更是一个充满机会的市场。

新环境下的企业战略抉择

这是一个中国与世界融为一体，竞争激烈并向市场经济全面转型的时代！

中国经济正在跨入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模市场商战的洗礼。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化，已经远远超过通常的产品，技术，价格，营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，我们会发现，曾经的竞争优势正在渐渐消失……

全球竞争的激化，工业技术的进步，信息技术的飞跃，消费者生活方式的变迁，营销传播方式的进化演变，高成本，过度竞争，全球一体化，经济发展方式转变，产业结构调整，产业升级和转型，这些已经大大改变了各行业的商业游戏规则。面对现时经济环境的变化和企业所处的困境，对于正处于转型期的中国企业来说，面临着严峻的挑战。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。

当然：凡事不能一概而论，有些企业可以不需要战略，比如：如果想做好一个“赚钱型”的企业，你可以不需要考虑未来的行业地位，没有什么大的胸怀和梦想，也就不怎么需要战略的力量，只要把握企业生存的一些基本要素即可，如产品质量，成本价格，强化营销推广，勤奋拼搏，就可能会盈利。

当然: 创业期企业走“复制和嫁接”的战略路线，的确也是稳妥的，不失为阶段性发展的权宜之计，但是，如果一家企业只懂得复制，只会跟风模仿，事实上是对企业追求创新，追求自我提升的放弃。这样的企业又能做多久？能做多大？能做多快？

所以我们会看到：中国近三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速崛起，在许多行业领域占据着举足轻重的位置，一些优秀的企业成就了行业的标杆和领导者，成为某个领域的领秀，但是更多的企业还在默默拼搏的路上，还有大部分企业在随波逐流，甚至有些企业还没有进入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，成长缓慢，步履蹒跚，误解并缺失着企业战略。

在未来，除非一些新兴行业或新技术行业，在若干年内具备技术垄断优势，这样的企业或许会生存的很好，否则没有科学系统的企业战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。而未来，中国企业需要从产业链，行业价值链，行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位和发展模式。

中小企业，不能再做埋头拉车，不看前路的马车夫，要必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势，速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是中国的企业都必须认真面对的问题。

比如：格兰仕的成功，看似依靠简单价格战取得成功，好象是比较简单的营销手段，但事实证明，格兰仕的成功是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段。

战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，所以以OEM的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。 同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，并以低价催生了中国家庭的“电磁化”消费习惯，引领微波产品市场的主导权，从而击退了来自日本，韩国等国际品牌的高，中，低多路进攻。最终掌握了国内，国际两个市场的主导权。

格兰仕的胜利，首先取决于企业战略的胜利。当然企业战略取胜的例子不胜枚举。

当然有人会说：成功的企业毕竟是少数，那中小企业该怎么办？难道只能坐以待毙吗？答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。

企业战略，就是破局――

战略是种抉择，是创新，是远见，是聚焦，是差异性取舍，

面对竞争，需要突破，战略就是为企业竞争优势来定位，来确定核心能量，来储蓄并积累资源，有效创造，放大，整合，并维护执行企业的竞争优势。

“集中才能放大，聚焦才能突破”，分散便不能形成合力，资金，产品，资源，市场，渠道，人员，传播等方面都要实现聚合。

差异化重的不是形式而是内容，战略的差异，决定商业模式的差异，品牌与价值输出同样有差异，其核心在于能为行业，能为市场和客户，能为消费者提供怎样的价值。

企业战略，就是破局，破局便是向着成功去挑战，其中的过程充满智慧，思想，科学，高效运作，成功规划的实施过程。

确实上帝给每个企业的机会是一样的，像一扇圆形的旋转门，只是看我们进入的角度，看我们何时进入，怎样进入！

战略：预见未来，决胜未来，整合升级，战略逻辑要素简述如下：

一：关注企业所在的行业集中度，趋势，速度及驱动力。

二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。

三：明确企业的核心优势，以及与之匹配的商业模式。

四：精细规划增长的驱动力体系。

五：在新的竞争形势和市场环境下，实现战略转型转变企业的发展方式。

六：在现有的基础上进行商业模式的整合创新。

七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。

企业战略范文第2篇

关键词：战略环境关系综述

一、引言

企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler(1962)指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff(1965)认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌(2004)认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。

二、环境对战略的影响

企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治(教学案例，试卷，课件，教案)法律环境(制度环境)和社会文化环境尤为重要。彭维刚(2006)在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。

企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff(1997)指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews(1971)建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。

计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。

Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效(SCP)分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter(1985)认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境;每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。

三、战略对环境的影响

对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child(1972)提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter(1985)指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。

20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。

四、环境与战略协同演进

随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel(1990)在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman(1993)和Mckelvey(1999)认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。

进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略(Prahalad&Hamel，1994)。总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。

参考文献：

企业战略范文第3篇

    论文关键词:企业战略,存在问题,有效途径

    一、企业战略概述

    (一)企业战略定义

    20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

    (二)企业战略的主要特点

    1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略,只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

    2、长期效应。战略面向未来,把握企业的总体发展方向存在问题,聚焦于企业的远见和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

    3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

    (三)企业战略的基本准则

    1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的,难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势,是战略的可靠基础。

    2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时,它也要考虑所谓社会合法性问题,需要被对手、公众、政府、社区存在问题,和整个社会所容忍和接纳。

    3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢,是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要,而不是对手的作为。

    二、企业战略存在的问题

    (一)对战略管理的理论和方法的认识肤浅

    自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

    (二)静态地制订企业战略

    企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

    (三)对竞争环境的判断失误

    不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位,但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

    (四)受制于组织结构

    在传统的公司组织中,不同部门间分工明确存在问题,承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中,由于组织结构上的这种条块分割,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境,则需要对传统的组织结构进行彻底地变革,营造新颖的无边界的组织形态。

    (五)忽视战略管理小组的作用

    中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

    三、解决企业战略存在问题有效途径

    (一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法

    中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。

    (二)企业战略与外部环境相适应

    企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境,环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者,所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

    (三)构建一个行之有效的竞争信息系统

    构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通无阻,并使其能得到妥善的处置应对,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题,必须正确认识自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

    (四)界定企业战略氛围

    界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织结构,才能突破背离,使组织的各个部门协调运转。

企业战略范文第4篇

关键词：企业投资战略；投资战略种类；投资战略问题

一、企业投资战略综述

（一）企业投资战略的含义

1.企业投资战略和企业战略的关系

本文认为企业战略就是：在日趋激烈的市场竞争环境中，企业在筹集资金、投资、经营方式、运营模式和分配政策等各方各面做出的与所处的环境想适应和匹配的计划和策略的总合。

企业投资战略研究和分析的逻辑是建立在企业战略研究的逻辑之上的，也就是先有了企业整体的战略才会产生相匹配的企业投资战略。

2.企业投资战略的涵义

企业投资就是运用自己持有或者自己所控制的资金和其他资源用于资产的购买。因此企业投资战略就是通过对风险和收益预测，对企业投资活动进行的规划，从而有效的将企业拥有或者控制的资源进行有效配置，旨在解决企业的资本在产业结构、空间结构、时间结构和风险结构方面的问题，让资本结构达到最优化，提高资本运作效率，最终使企业高效运行。

（二）企业投资战略的目标

企业战略是目标导向的产物，因此作为其中一部分的企业投资管理也是目标导向的。所以在制定企业投资战略之前要明确企业投资的目标。

在大多数情况下，企业投资目标是可以和企业的财务目标划等号的，财务目标就是财务管理中要达到的目标。随着经济的发展，先后出现了利润最大化、股东权益最大化的财务目标，现在被大多数人认可的是企业价值最大化的财务目标。

（三）企业投资战略分类

1.从企业投资规模划分

（1）稳定型投资战略。采用该种投资战略的目的主要是为了维持现有的投资水平。在这种战略下，企业应该将关注的重点放在如何有效利用现有资金和条件上，通过保持现有的生产水平和现有市场占有率，达到不断降低成本、获取更多利润和改善企业现金流的目标。

（2）扩张型投资战略。采用扩张性投资战略主要是为了不断扩大现有投资水平。在这种战略下，企业将关注点主要放在如何扩大生产规模上，增加产品种类和数量，来达到提高市场占有率的目的。

（3）紧缩型投资战略。这种战略主要表现为收缩现有的投资规模。经济衰退、市场不景气时或者发生决策失误时，企业经常实施这种投资战略。这种战略以收缩市场最终撤出某些领域减少产品种类和数量为目标。

（4）混合投资型投资战略。当企业规模较大，经济业务开展到各个行业中，不同行业具体情况具体分析，采用不同的投资战略，多管齐下，最终达到全面的效果。

2.从投资方向单一度划分

（1）专一化投资战略。专一化投资战略是指企业投资的单一性，但这里的单一性不仅仅是指某一特定产品还可以是某一特定的生产领域。

（2）多元化投资战略。多元化投资战略也经常被人们叫做分散化投资战略和多角化投资战略。顾名思义，与专一化投资战略相比，这种战略不拘泥于某一特定的市场、行业和产品，而是进行广泛的考察后进行投资。这些产品共同形成企业拥有的投资产业组合。

3.从投资需要资金密集度划分

（1）资金密集型投资战略。资金密集型投资战略也就是企业的投资表现为是大量的实物资产，投资项目的主要依靠这些被投资的物品才能顺利进行。

（2）技术密集型投资战略。技术密集型战略也就是企业的投资方向主要在技术方面，是指企业的投资主要用在了引进技术。投资的主要时期往往是初期阶段的技术开发部分。

（3）劳动密集型投资战略。劳动密集型投资战略指的企业的投资方向是劳动力，主要是指企业的投资主要形式是劳动力的，同时项目的顺利进行也是依靠大量的劳动力才能完成。

二、企业投资战略中存在的问题及原因

企业对外投资会带来收益，收益的产生必然伴随着问题的到来。这些问题可能是投资的风险带来的收益上的问题，也可能是出现在管理上的问题。风险可以分为两类，系统风险和非系统风险。其中系统风险是不可以被企业规避的，因为系统风险指的是市场上所有的资产收益率由于市场整体收益率的变化而发生的变化，政策因素、宏观经济因素、法律因素等不可抗的因素是对系统风险产生影响的主要因素。非系统风险是对某单一企业的风险，企业可以通过一系列的行动和措施对其进行合理有效得规避。

（一）存在问题

1.急于求成的问题

这个问题主要发生在很多企业在初尝胜利并急于扩大经营和生产的规模的时候。企业在没有考察好外部环境情况下，盲目地将有限的资源和精力投入无限的规模扩建中，这样可能并不能形成规模效益降低成本反而会因投资项目的闲置而增加成本，同时生产出来的产品不会被市场完全消化，会造成产品的e压，最后因为无法出售造成资金无法有效迅速地回流，只能将有限的信用投入到无限的拆东墙补西墙的资金借贷中来，不仅不会获得应有的收益而且还会使企业没有留存足量的自由资金进行应急使用。

2.跨行业经营的问题

这种现象主要在投资项目之间所跨行业的差异特别巨大时才表现出来。比如史玉柱以前的巨人集团的失败就很好的证明了这一点，巨人集团盲目多元化投资，涉足了相差非常远的三个行业：电脑生产、房地产和保健品，最终以破产而收场。闻道有先后，术业有专攻，每个企业都有自己擅长的领域，苹果专攻高科技电子产品，微软致力于软件的开发。当企业投资的领域跨度太大时，又急于打开新领域的局面，便会投入大量资金在新的领域和行业中，使得有限的资金被套牢，甚至不能满足原来领域的资金最低使用标准，最后使得因流动资金过少而导致包括原先占优势地位的领域在内的全面崩盘，给企业带来难以挽回的损失。同时，企业也会在新的领域中增加精力的投入，那么在原来领域投入的精力就会减少，也会导致原来领域管理力度下降，提供的服务或生产的产品质量下降或成本升高，使得在原始领域中的竞争力从高于行业平均水平变为低于行业平均水平。

3.盲目异地发展的问题

为了扩大市场，很多企业选择就近办厂、就近招工这一方法来降低运输成本和人力成本，这就会出现异地发展现象，这一方法运用不当时便会导致一些问题的出现。在异地发展，企业需要重新经营包括与债务人、债权人、当地民众政府等等在内的新人际关系，企业将为此发生大量成本，也会花费大量的时间和精力，导致进入时的阻力会很大；当企业发现在异地坚持不下去的时候，如果投入的资产流动性较差，企业将会发现投入的成本已经较高，退出壁垒较大，就会产生资产的非流动性陷阱。

4.过渡依赖知名度的问题

一些企业将知名度放在至高无上的地位，重视程度甚至超过了企业提供的服务和销售商品的质量。然而过度依赖知名度在短时间内的提高会花费相当巨大的广告费用和公关费用，使得成本上升，但是这并不能保证这种巨大的成本与收入和经济效益的提高呈正相关。其次，高知名度的情况下，市场和消费者对企业也就抱有极高的希望，当企业的实际提供服务和生产产品质量并没有达到消费者的心里预设时，会造成消费者更大的失望。

5.轻视市场规律的问题

这种问题主要出现于已经有一定经济实力的企业或者坐拥高新技术的企业之中。企业需要正视市场的发展方向和需求，并顺应市场发展的方向不断提高自己，不能因为自身在资金或技术等其他方面有足够的优势就忽视市场的客观需要，不可把市场和自身的优势割裂开来。

（二）问题产生的原因

1.盲目追求高额利息

企业在进行投资时，只是片面地追求高额的名义利率，却将高收益必定伴随高风险的原则抛在脑后，没有考虑风险因素就进行投资。可是当企业在投资时一旦受到了高收益的诱惑，便会被高额利息蒙蔽了双眼，失去了应有的理智判断，最终可能导致不但没有收到利息，本金也有可能不能足额收回。

2.投资企业自己管理缺陷

首先，在投资项目开始之前，企业自身管理不善会导致没有做好充分的计划，进而会导造成企业误工或者资金不足的问题，这样会导致投资期加长，不能将投出资金及时按需求地转化为生产力，给企业带来收回资金的不利情况。其次，在投资项目进行中，企业对项目没有进行有效的跟进，没有在项目中保持应有的管理，在外部环境发生频繁时，没有对预计的收益进行调整，没有对与风险相适应的折现率进行调整，最终会造成投资项目严重不符合企业投资战略所做出的计划。

3.被投资单位或者项目存在缺陷

首先被投资企业可能会出现经营管理不善而导致亏损的情况，使投资企业不能实现资本的增值，如果被投资企业破产，投资企业连最基本资本保值都没有做到，这与企业投资战略的初衷是从根本上是相悖的。其次，如果被投资企业经营良好，也有可能出现管理不善而出现忘记派发股利或者利息的行为，使投资企业蒙受损失。被投资项目可能遭遇市场的突然地起落、新政策的出台而带来的各种影响，可能会促进销售的增加，也有可能会抑制销量，不能达到预期带来的收益。

三、解决问题的措施

（一）树立整体的全局观

企业不应把眼光局限于自身，更要立足于全球的经济形势。经济全球化是把双刃剑，有机会也会有危机，企业应当在经济全球化的浪潮中争取做到趋利而避害，比如参加区域性的联合组织来提高抵御风险的能力。其次，分析宏观经济的走势，对国家的财政政策和货币政策有清晰的理解，同时能根据历史的规律对经济的整体走势做出有效的预测，并能够利用国家新制定的政策找到适合自己快速发展的方向和方法，将自己的优点显露无疑。第三，要分析社会的变化情况，社会是在不断进步的，从前一些不敢想不敢做不被世俗接受的观念现在已经大行其道，企业应该顺应市场的方向。最后，科技的不断进步需要企业能够不断地接受新鲜的事物。因此，企业应该将世界经济形势、国家政策、社会环境和科学技术综合起来，在解决投资战略出现的问题时能够全面、整体地来分析问题解决问题。

（二）加强对投资项目可行性的论证

在项目开始之前，要对项目的可行性进行合理有效且科学的论证。不高估项目可以带来的经济利益，也不能低估与收益如影随形的风险。可以使用科学的方法对投资的风险进行衡量和估计，比如投资报酬变异系数法或者模糊综合估计法；并将对未来的每期预期收益合理的预估，并把折现率可能产生的变化考虑在内，然后再用净现值法或者内含报酬率等方法对该项目是否可行进行有效且相对具体的论证，最后在经过企业管理层的决策才能制定企业投资战略。

（三）加强投资过程中的管理

在投资过程中，企业应该注意不断对项目进行跟进，采用先进的管理方法，关注项目的完成情况、资金的使用情况、人力成本状况和预期计划的落实情况，采用责任到人的制度来保证项目顺利实施，能让投资项目符合企业投资战略所做出的规划的要求；企业可以适当采用激励政策来鼓励项目的加快进行，加快项目完成的速度；同时完善员工的绩效考核，将绩效作为制定员工工资的一个参考因素，通过这样的方法便可调动起员工的积极性。同时，应该同时保证为新市场和原市场提供高|量的服务和产品。

（四）构建风险预警机制

在项目实施的过程中的每个阶段，都应该对风险进行测评，并设定风险的红线，在项目进行过程中，如果定性分析的风险超过风险红线，则应进行定量分析，再由管理层进行商议，确定项目是否应该继续执行，通过这种层层授权确认的方式以确保企业资金的增值和保值。当然，风险红线的确定要依靠对投资项目合理的估计和论证并采用科学的方法。只有这样，能使得企业投资战略在可控范围内，不会因为投资风险的骤然升高而造成的破产而脱离控制。

（五）提高整合已有资源的能力

企业在决定进行投资时，应该考虑对哪个项目进行投资能将已有资源进行最大程度的整合，从而集中优势资源，最终突出自己的优势。企业既可以是纵向的整合，也可以是横向的整合。纵向整合是指将与企业相关的上下流行业进行整合，形成集团或者关联方交易，这样能降低企业的整体成本；横向整合是指的处于生产销售链条同层次的企业相互合并或者控股，形成市场中的绝对优势地位，既能与供应商达成更好地折扣以降低成本，又能以此占据市场，提高市场占有率，最终促进销售，最终实现规模效应。

（六）提高理财能力

不断提高理财能力，能够合理有效地使用期权期货等金融衍生工具进行套期保值。并能够合理恰当地运用资产组合这个分散风险的利器进行风险的规避，将实物投资、金融资产投资和产权投资做到有机结合，由于各项资产和项目的β系数不尽相同，在某项投资的报酬率低迷时，别的投资项目能有较高的收益进行弥补的情况，最终达到分散非系统风险的作用。

（七）促进资本的流动

资金只有流动起来，才会有生命力，才能实现资本的增值，也就是说资本流动是资本增值的前提。不谈资本流动的资本增值和永动机一样，都是空想。只有资金快速流动起来，才能在发现高报酬率的投资项目时，能有资金迅速汇拢投资到高报酬的项目上去。同时，应该提高资本的流动性，流动性最高的是货币资本，其次是应收类科目金和存货，厂房和专业设备是流动性最差的资产，也就是最难处理的资产，企业如果持有过多类似厂房专业设备这样的流动性极差的资产，会陷入流动性陷阱。因此在企业想要扩大生产规模时，应该有这样的原则“建厂不如兼并，兼并不如租赁，租赁不如下单”。

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[12]Thames Farburn： Mergers and Mergers Policy.Oxford University Press.2012.

企业战略范文第5篇

关键词：中小企业;成长期;战略选择

中小企业是我国国民经济的中流砥柱，中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。

一、我国中小企业生命周期的划分

中小企业从初创到成熟大致经历4个时期：出生期、成长期、成熟期、衰退期。

第1阶段：出生期。这是企业生命体的诞生过程，包括孕育期和婴儿期，统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程，或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。

第2阶段：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。

第3阶段：成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。

二、中小企业成长期的内涵和特点

成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法;同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。

三、我国中小企业的优势与劣势分析

(一)我国中小企业的优势分析

1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。

2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。

3、低成本运作。如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。

4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。

(二)我国中小企业的劣势分析

1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。

2、技术装备落后，开发能力弱。由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。

3、资金不足，融资困难。由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。

4、人员素质不高，人才流失严重。中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在：企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标;企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。

四、我国中小企业成长期的发展战略

成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：

(一)专一化发展战略

专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。

(二)自主品牌创立战略

中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby(“好孩子”在国外注册的商标)正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。

(三)产业集群战略

这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。

(四)虚拟经营战略

市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。

参考文献：

1、何艳.论中小企业在成长期的战略选择[J].株洲师专学报,2007(3).

2、宋阳,祝木伟.基于战略生态的中小企业成长战略研究[J].经营管理,2007(500).

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