企业激励机制范文第1篇

在现代企业人力资源管理中激励机制是一项重要内容。从心理学角度而言，激励指激发人的行为的心理过程。人力资源管理中的激励就是企业通过完善和设计自身的外部奖酬形式和工作环境达到激发员工工作动力的目的。激励机制中首先应当包括行为规范和惩罚措施，借助信息沟通机制不断激发、引导、保持和规划员工的行为，使其能够与企业的发展方向和人力资源管理预期目标一致。

一、激励机制的必要性

激发员工的积极性，提高工作效率。企业的发展战略与员工激励目标联系紧密。激励机制应当保证员工能够自觉的将自己的发展与企业发展目标联系起来。使他们永远保持一种工作的动力和主动性，在激励措施驱动下员工不仅是为了实现个人目标而工作，而且还将企业战略目标规划在个人职业生涯发展当中。因此他们会在工作中努力提升自己的绩效。在调动员工积极性方面，激励机制发挥着无可替代的作用，因此有必要在企业内部，结合自身情况建立高效的激励机制，促进企业自身目标的实现。

激励机制能留住优秀人才，提高人力资源质量。现代企业竞争对人才的依赖程度前所未有，因此，企业应当建立完善的，科学的激励机制吸引人才，留住人才。员工的价值体现在激励机制当中的每一个环节，给员工带来充满希望的工作和生活。当员工技术发展到一定程度，企业对其激励机制也可有所转变，例如扩大他的工作范畴。提升工作的质量要求，创新要求等等，给他的工作增加挑战性，让员工能够在工作中体验成就感。还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，满足员工的自我实现心理[1]。给员工提供的这种机会会对人才产生了强大的吸引力，同时也是激励机制有效性的体现。我们制定这种激励机制的最终目的就是为了激发人才的潜能，实现人才的自身机制。达到此目标的具体途径就是满足人才自我实现的愿望。以此最终达到吸引人才和留住人才的根本目的。

3.激励机制在培养企业文化中发挥重要作用。企业文化是企业的内核和特质，也是企业生存和发展的基础。企业文化对员工行为的影响是非常大的，它能够深入员工内心，使之成为自觉遵守企业价值观念和配合企业发展的强大精神动力。培育企业文化应当从正反两个方面入手，通过加强激励机制中的正激励政策，使得员工不断的加强自我超越的能力。在这种氛围的影响下不断的激发员工超越自我。而通过负激励措施又能增加企业文化中的风险意识和规避企业危机的思想观念，从而提升企业发展的稳定性。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现代企业制度的建立和完善使得我国国有企业在国民经济中的地位和作用越来越重要。其中国有企业的激励机制和约束机制在人力资源管理中发挥的作用越来越明显。但是在当前的员工激励中还存在一些问题。

管理意识落后。我国国有企业在人力资源管理上还存在思想落后的现象，当然这种现象在大量民营企业中也并不少见。具体表现为企业对人才的重视程度还没有完善起来，激励机制的重要作用没有给予充分的重视，在挖掘人的潜力方面还存在较大的上升空间。有些企业虽然制定了完善的人力资源管理政策，但是这些政策在具体实施中并没有很好的贯彻下去，造成完善的政策只是一纸空文的现象[2]。此外，激励制度缺少相关的配套管理制度也是难以实施的，比如分配制度、考核制度等。在激励机制中分配制度的作用对于激励的有效性发挥着重要作用，但是分配制度上的不合理也大大制约了激励机制的发挥，归根结底还是激励制度没有形成一个科学的、系统的整体体系。管理意识不符合现代企业制度的基本要求，在企业管理中我们应当能够在保证基本企业正常运营的情况下还要不断提升管理的效率，使其能够满足企业不断发展的内在规律。而且这也是日益激烈的竞争环境所决定的，企业竞争对手管理水平的不断提升也要求企业随之不断提升自己的管理水平。

激励方式缺乏科学性。激励机制科学性的体现首先是对员工应当有一定的针对性，应当根据员工的需求制定切实有效的激励机制，但是这一点在许多国有企业中并没有很好的体现出来。实施激励措施时，对员工的需求缺乏深入的分析研究，往往只是针对所有的员工实施一种单一的激励措施。但是员工个体存在很大的差异，他们的需求往往也有所不同，企业在激励机制中正确的做法应该是针对员工的个性化需求制定合理的激励政策。激励的基础是激励对象的需求。一种单一的激励手段不可能满足所有人的需求[3]。因此应当重视员工激励方式的科学性，注重对激励对象的需求的研究和区别对待。在具体实施中可由人力资源部门不断增强对员工的调查和了解，建立员工档案，将员工按照职业技能和个人素质等不同门类进行分类总结，并且结合他们的喜好对其进行更具针对性的管理。

激励制度的创新性不足，企业自身特点难以显现出来。有些企业照搬西方或者国内其他成功企业的激励机制，这种不加区分的简单借鉴使得一些成功的企业激励机制在企业中遭遇水土不服现象。应当承认，合理的借鉴对企业的发展进步是有所裨益的，但照搬照抄却会对企业产生重大的负面影响。激励的有效性在于需要，企业员工的需求应当是制定激励措施的唯一出发点。其他企业中成功的激励机制是根据他们的员工特点制定的，因而在他们企业当中能够顺利发挥作用，但是自己的员工有自己的特点，自己的企业有自己的特殊性，在别人身上能够发挥作用的东西未必在自己身上也能发挥作用。因此企业应当实行激励制度的科学借鉴，而不是不加区分的照搬照抄。

三、国有企业员工激励中存在问题的原因分析

当前我国国有企业在现行激励机制的支撑下充分激发了员工潜能，有力增强了国有企业的竞争力，但就目前现状而言还存在一些问题，例如管理意识落后，激励方式不科学，激励力度强弱不一等，深入分析这些问题背后存在的原因对于更进一步探索解决企业激励机制问题的途径具有重要意义，因此，本文对问题产生的原因做以下几个方面的分析。

员工激励机制尚未成熟。激励方式若有效发挥作用必须与企业员工的具体情况结合起来。激励的有效性与激励的针对性紧密相连。经营者对于员工激励选择何种形式对于员工存在重大影响。因此，若要有效发挥激励机制的作用，经营者应当首先对企业自身情况和企业员工的特点进行深入的分析和研究。此外，国有企业的决策者还必须具备一定的风险意识、创新意识，并致力于国有企业资产增值。国有企业管理者作为国家对企业管理的执行人，应当对企业的具体情况有一个深入的了解。同时，激励机制也不仅仅是针对员工的激励，对于各级管理者同样也具有高效的激励作用，一个合理的、科学的激励机制应当对企业内的所有人员都产生激励效应。例如激励机制应当首先激发人力资源部门负责人员的积极性，才能充分调动他们的工作热情，才能激发他们对于普通员工的激励机制的思考和创新，同时也能焕发了整个国有企业内的激励机制活力。而若要激发人力资源部门人员的工作热情又需要制定对更高一级领导人员的激励机制，如此方能促使他们深入思考对中层管理人员的激励[4]。因此员工激励的前提条件的是针对整个企业所有人员的激励机制的建立和完善。而当前我们所理解的国有企业激励机制却又仅仅限于对于普通员工的激励。这种理念上的偏差造成了虽然众多国有企业虽然制定了完善的员工激励机制和具体措施，但是始终难以贯彻落实下去，成为一纸空文。

国有企业产权主体缺位是导致激励机制效能不能充分释放的又一重要原因。国有企业的经营管理者是代表国家和人民对国有资产进行经营和管理的人员，他们不是企业的所有者，企业的真正主人是国家和人民。国有企业的这一特点造成主体缺位的现象。因此，在对国有企业的管理和经营中，企业管理人员缺乏天然的动力，企业的经营效果对他们的自身利益没有影响或者说影响很小，这导致了他们不能拿出全部精力和投入更大的心思去经营企业。这就使得在国有企业经营和发展中漏洞百出，其中就包括人力资源管理中的激励机制。国有企业的经营管理很大程度上要靠领导人的政治觉悟和自觉性。将一个大型企业寄希望于少数人的自觉性本身就是一种不科学的管理方式。企业领导人若责任意识不强，或出现一时疏忽极容易导致出现各种重大问题。而作为国家工作人员，对这些国企领导的激励又不宜超出一般公务员水平太多。因此这一激励难题便首先从国企高层开始了。领导尚且不能在科学合理的激励机制下工作，员工的激励也肯定会大受影响。刚性的制度激励和约束力大大下降，针对各级管理者的激励制度也存在一些瑕疵。国企领导人选择企业经理人本应承担重要责任，但是在这种不合理的机制下，在付出与回报不对等的情况下，他们在选择经理人中的“付出”也会变得越来越小。而且针对经理人的激励的科学性也容易受到影响。总之，产权主体的缺位造成了领导人在工作中拥有较大的随意性。会使得企业的激励机制受到很大程度的影响。

员工激励中，人的因素大于制度的因素。企业发展最终是依靠人的发展，人力资源是企业的第一资源，同时关于“人”的工作也是企业日常经营管理中最重要的一项工作。同时企业作为一种经济组织还需要在制度的规范下才能有序运转。在企业运行中人的因素和制度的因素应当相互结合，共同构成企业这个整体，对于国有企业来说这一点尤其重要。但是在目前我国国有企业人控因素对于人员的激励作用要远远大于制度对企业规范的作用。企业领导人对员工的激励效应要远远大于制度对他们的激励作用。这样，若领导人能够充分利用好自身的激励作用，便能对员工产生重大的激励效能，但是若利用不好，也会对他们造成重大的伤害，甚至会危及整个企业的激励制度。国有企业产权主体缺位，企业领导人经营的不是自己的企业，在工作中没有增强他们的责任意识的天然动力，也极容易导致他们的对激励工作的重视程度不足，即使意识到激励的重要性，也可能疏于管理而导致一些职员得到合理的激励。这就造成了国有企业激励当中“内部人控制”现象，这种现象不是一种合理的现象，因此在企业当中应当加强激励制度的建设，平衡制度的激励与人的激励之间的关系，构建一个科学的、合理的激励体系。激励制度应当在整个激励体系中发挥主要作用，任何人不能凌驾于制度之上，而且激励制度应当将所有人员囊括在激励对象之内，包括企业高层领导。

四、加强我国国有企业员工激励的途径与措施

正如上文分析，我国国有企业员工激励中存在前提条件不足，产权主体缺位，人控因素过多等一些根源性问题，导致了激励的针对性不足，制度的公平性受损，激励方式单一等问题，这些问题制约着国有企业员工激励工作的进一步开展，为此应当从以下几个方面完善员工激励工作。

优化激励措施的针对性。需求是激励工作的出发点，人的行为都是在需求动机的驱动下完成的。激励员工应当认真研究员工的需求，提升激励制度的针对性。那些不能有效满足员工需求的激励措施尽量避免。人的需求分为物质需求和精神需求两种。而且员工在不同情况下会同时产生两种需求。因此在激励机制中不能简单的给予物质激励，因为有些员工更加重视精神上的满足和自我价值实现的成就感。尤其是那些高学历的科技工作者，与金钱回报相比，他们更看重周围人士对他们工作的肯定和鼓励。因此，对于这些员工来说必须重视精神激励对他们心理需求的契合。而对于普通员工或者一线工人，他们的工资收入不高，生活压力相对较大，对于精神需求来说他们更倾向于与物质需求。因而针对这类人群应当制定以物质激励为主，以精神激励为辅的方式。总而言之，激励制度应当以员工的需求为基础，在调查总结员工需求的基础上优化激励措施的针对性。

建立科学、公正的激励制度。公平公正是激励制度的灵魂。激励若不能体现出公平性，若不能激励该激励之人，企业的激励制度会对人力资源工作产生负面影响。首先在考核中应当贯彻科学合理、公平公正的原则，以严格绩效考核为根本，客观反应员工在工作中的表现和对企业的贡献值，以此给予相应的激励措施。同时还需要完善的薪酬体系作为制度保障，设计科学的工作岗位评估制度。在人员内部流通的控制上应当制定更加灵活和可操作的模式。这对于国有企业而言是相当有价值的。国有企业员工普遍反映论资排辈现象比较严重，一个人如果获得职位上的升迁，往往需要经过漫长的等待期，而且由于企业行政化作风的影响，对人员的安排往往是任命式的，决策层少数人的主观意见对此事影响较大。因此这对员工的职业生涯发展来说又增加了不稳定因素。由此导致激励机制的有效性大大降低。因此国有企业激励机制中应当建立科学的、公正的激励制度。

使用多途径的激励方式。激励方式的多样化有利于提升激励制度的针对性。在激励方式中可以引入股权激励、工作激励、智力激励、荣誉激励等，每一种激励措施都体现了员工在不同层面上的需求。都是确保整个机制正常发挥作用的重要组成部分。股权激励的集中体现方式是职工持股。他能将职工与企业紧紧的联系起来，同时也优化了企业股东构成比例。工作激励就是将那些可用之才放在一定的职位上，给他们施展才华的机会，对于他们来说能够将自己的知识和能力发挥出来就是最好的激励。智力激励就是为员工提供各种学习和培训的参与机会，能够使他们获得更加广泛的知识和能力，这对于知识型员工来说是非常有效的。荣誉激励主要是为了满足员工精神需求而设计的。也是激励机制中卓有成效的一种激励方式。优化激励方式，转变传统激励中激励方式单一的特点，需要深入研究员工的需求，不同的员工对激励存在不同的需求，统一员工在不同时期也会产生对激励的不同需求，例如青年员工和老年员工对激励的需求就存在很大不同。青年员工由于刚刚步入社会，生活压力较大，因而在物质需求方面比较明显，而老年员工在工资薪酬上大都高于年轻人，相比而言他们更注重荣誉和领导的认可，因此应当针对这种特点对不同人群制定有所差别的激励方式。

综上所述，国有企业员工激励机制是激发国有企业活力，提升人才竞争力的基本制度保障。科学的激励体系能够更加有效的激发员工的工作热情，同时也能吸引更多的人才来到企业当中，当然完善的激励机制更能起到留住人才的作用，为此国有企业应当制定更富针对性，多样化，科学性的激励机制。

（作者单位：中国人民大学商学院）

作者简介：第一作者：孙威（1988.4.28），男，北京市，院校：中国人民大学，职务：商学院2012企业管理专业学生

企业激励机制范文第2篇

1.1缺乏科学的激励机制。目前企业所采取的激励方式比较落后没有根据现代企业管理模式的发展而创新，首先企业选择的激励形式单一，其主要以工资和奖金的形式存在，其所能发挥的实效不大，不足以对员工产生足够的促进作用；其次很多企业没有建立激励机制，忽视激励机制的作用，尤其是中小企业管理者将企业的成功归结于企业的管理者，忽视对普通员工的激励；三是激励机制缺乏创新性，企业对员工的激励制度采取固定的方式，结果影响员工的积极性，比如企业在奖励企业员工时，并没有根据员工的贡献度而言，而是采取平均分配的方式。

1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。

2激励机制在企业管理中的具体运用

2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。

2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。

2.3创新激励方式。基于不同企业的经营管理模式，企业在激励方式的选择上也应该具有区别性与创新性，首先企业的管理者应该树立激励创新理念，要敢于进行创新，要根据本企业的经营特点，选择适合企业员工发展的激励方式与手段；其次物质激励与精神激励的结合，不同的员工对激励的内容有不同的看法，比如企业中层以上员工对于物质奖励可能不太重视，因为他们的物质条件已经得到了他们的内心需求，为此需要企业为其提供精神层面的奖励；而对于企业的基层员工他们可能会更加重视物质奖励，因此企业在进行激励机制设置时要多从物质方面入手。

企业激励机制范文第3篇

关键词:激励机制;薪酬激励;精神激励;发展激励

中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)11-0043-01

员工激励是多角度多元化的,完善激励机制对企业的发展起到巨大的作用。如何完善企业的激励机制一直是学术界和企业界共同关注和积极探讨的课题。很多企业由于激励机制的不完善导致员工工作积极性低、员工流失率高,这些问题直接影响了企业的经营绩效。因此,对于企业激励机制的研究具有非常重要意义。

激励是企业人力资源管理中的一项重要内容,企业激励机制的优劣很大程度上决定了员工个人绩效和企业绩效高低。本文认为,完善的企业激励机制主要应该由差别化薪酬激励、多样化精神激励、综合化发展激励三大部分组成。

一、差别化薪酬激励

薪酬能够满足员工的多种需要,能够激发其工作热情,发挥其潜力和能动性,影响其态度和行为,鼓励其创造优良绩效。企业差别化薪酬激励应对不同岗位的人员按照需求的不同,采取不同的激励措施和薪酬制度,以达到充分调动每一位员工工作积极性的目的。

(一) 对高层经营管理人员实行年薪制。经营管理层的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分。基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数,并依据企业生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定,效益年薪主要与企业年度利润、净资产收益率、企业营业额等级效指标挂钩。

(二 )对一般管理人员实行业绩合同制。业绩合同制的核心是通过建立一种上下之间的契约关系(这种契约以受约者业绩目标的设定与实现为内容),这种薪酬激励机制实际上就是一种基于绩效管理的激励模式。业绩合同制根据其业绩指标的完成程度确定薪酬,业绩指标可以分为生产类、效益运营类和控制类。

(三) 企业对基层员工和专业技术人员进行薪酬激励时,应采用综合薪酬模式。综合考虑技术职称、工作绩效、技术项目创新及其它相关知识要素,提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景捆绑在一起,实现风险同当、利益共享。其中专业技术人员的薪酬总额=基本工资+工龄工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成;而基层员工的薪酬总额=基本工资+工龄工资+绩效工资。

在设计薪酬体系时,还应包括一定的福利。福利是对薪酬体系职能的一种补充,以货币、实物及一些服务形式来表现,如津贴、休假、使用公车等。在发放企业福利时,遵循公平、公正的原则,结合不同人的需求发放不同的福利,以满足个人合理的个性化需求,这有利于差别化的薪酬激励发挥更大的激励效用。

二、多样化精神激励

(一)情感激励。在企业管理中,企业有必要借助情感这一特殊功能来激励员工的积极性,以情动心,以情感人,通过情感管理提高他们的工作热情,激发他们的工作潜能。 首先,应拓宽员工渠道,充分利用布告栏、企业报刊、内部网站等信息沟通沟通平台,及时有关信息,广泛征求员工意见,邀请员工参与决策,接受员工监督,促进经营管理者与员工双向沟通,相互理解。其次要关心员工疾苦,积极为员工办好事、办实事,真正增加员工对企业的忠诚度和责任感。

(二)企业文化激励。企业文化激励的关键是提高员工对企业文化的理解和认同程度。要注意综合运用“目标激励”、“理想激励”、“竞争激励”、“创造激励”、“成功激励”等多种激励方法,做到适时激励、适度激励、适量激励、适向激励,注意科学地把握企业文化在企业软管理中的激励功能,以使激励功能发挥最大作用。

(三)荣誉激励。企业应根据不同工作岗位的性质,多设立一些荣誉称号,并通过合理、公正的考核机制授予员工,通过荣誉激励来激发员工的工作积极性,提高工作效率。

三、综合化发展激励机制

(一)职业发展规划激励。企业应充分调动员工制定职业生涯计划的积极性,并提供必要的支持和帮助,与员工共同制定职业生涯规划,做到准确定位,科学合理,使员工的发展目标和企业的发展目标得到有效的结合。在员工制定完职业生涯规划后,企业应帮助员工切实实施该计划,通过学习培训等措施提高员工素质,创造各种有利条件,以满足其职业生涯发展需求,激励员工积极向上。

(二)培训学习激励。企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段,可以聘请高校及相关机构的管理、技术科研、生产运营等方面专家针对性地对企业管理人员,技术研发人员、一线操作工人进行培训,同时公司应进行内部各种学习活动,帮助员工提高专业技能和素质。

(三)晋升激励。对那些业绩较好,且具有一定管理能力,但对经济利益激励不太敏感的员工,企业可以采用晋级、晋职等方式来进行激励。在对员工实施晋升的工作中要遵循公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则等原则,确保晋升激励能够发挥应有的作用。

参考文献

企业激励机制范文第4篇

关键字：中小企业激励约束机制创新

一、当前中小企业激励机制存在的缺限

1、激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。当然我们并不是说建立制度必须一成不变，但也不应变化太剧烈、太频繁，变化应该是个别的变，而不是大方向的变。

2、激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激励约束机制往往成为“特权等级”的工具

激励机制的内容特权等级严重，这是中国社会长期特权等级观念在意识形态的反映。这种观念在中小企业打下了落印。如，奖惩不当。即对经理层奖励过重，对下属员工奖励过轻；对经理层惩罚较少，对下属员工惩罚较多。在一个单位里每年评选优秀员工，这个奖项按理说是一个比较高的荣誉，但优秀员工所获得的物质奖励是很少的，就连少的奖金，有时也往往评上先进而充当了请客的资金。

约束机制在实施过程中同样如此。翻开中小企业相关规章制度，我们不难看出，这些规章制度十有八九是针对下属员工而言的，对老权和经理层不具约束力。事实上，在实施中也是如此。在平时工作时，如果有哪位员工迟到或缺席，老板或经理看了必定会问为什么？试想老板和经理是这样，又有哪个员工敢问一个字？

二、建立一个理念和效用相一致的激励约束机制

1、建立一个比较完善的经营者市场

经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都必须坚持以市场为基础。因此，要搞好中小企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立一个有利于选择经营者优化配置的市场。否则，没有一个职业企业家的队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都不是在上岗以后才定的，而是在市场选骋过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。

其实,任何一个优秀经营者,主观上都希望实现经营者的自我价值，这就足以说明，尽快培育一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励和与约束机制是很困难的。

2、建立一个直接监督的约束机制

客观地讲，中小企业的运行机制是较大企业灵活的。但实际上，在“灵活”中又显得有一些“松散”。正因为如此，企业老板要对企业实行有效监督控制，应从三个方面入手：一是必须实现企业信息对称。减少信息不对称的最佳办法，就是实现委托人通过监督人获取更多信息。如公司董事会、监事会、股东大会对经营者行使监督职能，在发现经营者偏离股东目标时，有权决定减少其各种形式的薪酬甚至予以解雇。二是必须建立可控性财务体系。财务体系可控性是指企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容具有高度相关关系，企业的理财人员对其能够控制。从种意义上说，对企业目标管理的控制就是对经营者的经营行为的控制。因此，建立企业经济责任制，明确企业财务管理目标就是一种责任约束。不过，财务管理目标量化标准要科学。三是必须建立独立审计制度。在中小民营企业建立独立审计制度，出于以下三方面理由：会计目标的多元化，提高了审计风险；市场经济条件下会计信息的经济后果增加了审计的法律责任；内部审计制度的不完备和它天生具有的“畸形”，使得内部审计成为经营者的附庸。因此，中小企业审计应独立于董事会之外，直接向老板负责。只有这样，才能起到直接监督作用。

3、建立一个人性化的人薪酬激励机制

与外部竞争性市场相比，人薪酬激励是一种内部激励手段。人性化的薪酬激励机制，就是要以人为本，要把人放在企业核心地位。现代企业公司治理结构下显性激励的机制安排主要是在传统的短期固定工资基础上，根据经营者的工作业绩，以经营者参股、股票期权、效益赠股连动等方法对其进行长期绩效奖励，这就体现了“以人为本”。通过上述激励制度的安排，可以将人的自身利益与公司的整体发展联系在一起，将人短期利益和长期利益结合起来，从而促使人和委托人的利益趋于一致，避免人出现过分追求自身利益和短期利益而侵蚀委托人利益的现象。这一机制可以引入到中小企业。但是，激励标准以什么作为参数，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。订低了，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，企业本身难以接受。这就需要企业老板们综合权衡，主要是考本企业的发展战略、经营目标、企业财力和可持续发展的后劲等因素。

4、要建立起科学的公司法人治理结构

企业激励机制范文第5篇

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素