企业经营战略
企业经营战略范文第1篇
全球的个人博客超过一亿个。
中国网民总数将近3亿人，并以惊人的速度在持续成长。
这些数字意味着我们的生活开始被互联网所改变，而我们企业的经营活动也在受其影响。网络在让世界变小，缩短了空间的距离，也在改变时间的概念。可以午夜去购物，可以和地球另一端的朋友共同游戏，只要几秒钟，一封电子信件就可以送到世界任何一个有互联网的地方，也可以在一秒钟以内把想要的资讯从世界各地抓取过来……当互联网融入手机这一便携终端后，其疆界可谓无远弗届。今天的互联网已经充分融入到我们的生活中，也彻底颠覆了我们的生活方式。随之而来的商机也不断涌现，全球网络商务交易额一年有几万亿美元，中国每年的网络交易额也已过千亿。相较之下中国企业对网络的重视还远远不够。产生的千亿网络交易额中多是通过网络交易商的中介平台达成的。而企业与消费者之间的直接交易却非常少。
目前，我国企业在经营活动时涉及网络还非常有限，处于相对基础的应用层面，仅是在网络上广告、建立公司网站等。而全国拥有网站的企业不足30%，做过网络广告的企业不足7%，其它高级网络应用更是无从谈起。
我国绝大部分企业认为网络只不过是一个效果并不明显的宣传方式，其价值非常有限。其实，网络对于企业经营的应用范围远远不止于此，随着我们对其应用的深入、广泛，网络所能带来的价值也会越来越大。换言之，企业认为网络缺乏价值的原因只是其挖掘的很少而已。笔者以为，网络的诞生不亚于当年工业革命对人类社会的影响，随着网络更加的成熟，其不仅会改变人类的生活方式，也会颠覆企业的经营模式。因此，我们今天 的企业该先行一步，充分利用网络的资源。如果操作得当，甚至可以借助网络来打造企业的核心竞争力。
首先，企业对于网络的应用应该从现在的：建个企业网站为了装点门面、打点网络广告促销产品的网络应用单点战术层面，上升到把网络应用融入企业经营战略的高度。只有把网络作为企业经营的重要资源之一，纳入战略规划当中，网络才能发挥出惊人的力量。
网络在企业经营上的应用分为两个方面：
1、管理方面；
2、营销方面。
下面分别针对这两个方面的网络应用进行探讨。
网络在企业管理活动中的应用
目前我国企业将网络应用于企业管理中的基本是电话会议、即时沟通与电子邮件的基本功能上。这只是网络基本应用，网络的真正价值仅被开发了一成左右。我们完全可以借助网络达成调度中心、虚拟办公室、信息库等功能。这些功能的实现将大大降低管理成本，提高运营效率。
1、整合调度中心
网络技术的成熟将改变传统的产业结构。传统的产业结构受到地域与信息沟通限制，只能在小范围内把不同分工的上、下游企业连成一条线，即所谓的产业链。但是，因为网络工具的介入，打破了传统的产业线性连接结构，让企业可以通过网络来掌控大量的下游客户与上游供应商，使产业链变成产业网。如果操作得当，可以成为整张网的核心枢纽，由此打造出不可替代的核心竞争优势。具体操作上可以根据每一笔下游客户订单的个性化要求在众多的合作商中选择最适合的生产商、原材料采购商及下游的物流商等。由于网络的应用，企业的上下游合作者将不止一个或几个，而可能是几百、几千个或更多。也打破了地域限制，生意可以做到世界的任何一个角落。比如，美国某企业需要一批服装的信息，我们可以轻松从网络上获得，几秒钟就可以与其取得联系，如果达成合作意向，就可以根据订单的情况在众多的供货商中选择最适合的生产商、原材料采购商及物流配送商等。企业可以在擅长款式研发的流行之都法国巴黎寻找设计师，而后把设计方案交给劳动力便宜的印度或中国去生产，在布匹等原材料便宜的越南采购原材料。整个环节只有原材料采购与配送成品需要物流运输，其他环节都是通过网络来无成本，高速度完成的。而随着交通工具的不断发展，物流成本在逐步降低，扣除这些成本还是会有很明显的价格优势，加之是精选各个环节，产品的品质也会有很强的竞争力，比如，法国的设计肯定比当地要好。虽然这些现在听起来离我们的企业似乎有些遥不可及，其实只要我们向着这个方向努力，很容易达到，因为，很多先知先觉的企业已经在这样做，并且通过网络的整合获得了强大的企业核心竞争力。
除了对于外部的网络整合调度外，对于内部的网络应用也非常重要。沃尔玛、丰田汽车等企业就是通过网络来管理整个从生产到销售的各个环节。丰田汽车的零库存管理完全是得力于其网络对上游供应商与下游需求信息的精准掌控，才能做到零库存。而沃尔玛全球超过3000家连锁店，每家店几十万种商品，每天的销售情况、补货、市场反应、价格控制等完全依靠内部网络来管理，效率非常好。网络的应用也让全世界沃尔玛每秒钟销售出去的几万件商品井井有条。这是典型的网络在企业内部工作中的应用，网络与电脑结合后，其效率超过人类工作效率的几千倍，巧妙运用可以节约大量人力开支，而且可以通过大幅提高速度来获得市场竞争力。
始创与1906年的香港老牌企业利丰商贸集团，随着社会的发展，与时俱进，率先利用了网络的强大力量，整合了全球各地质优价廉的原材料采购基地及最廉价的劳动力所在国的企业。生产制造与采购网络从中国、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超过一千家，后又介入物流领域。利丰可以根据客户的订单需求来组合设计生产内容。比如，一个客户需要价格优先的产品，那么利丰就会以保证质量的前提下选择价格最低廉的制造组合：寻找离客户较近，最便宜原材料供应商，劳动力便宜的生产商，采用海路运输等，以减少物流成本。如果客户要求的是品质优先，那么利丰就在全球寻找最好的原材料与最好的生产企业合作。总之，利丰总是能通过全球的网络为客户提供量身定做的解决方案。而网络即时化的模式还大大地降低了库存成本，由此极大地提高了企业的市场竞争力。此时的利丰扮演的是一个网络整合者的角色，他把世界各地的一颗颗珍珠根据客户的需要进行不同的组合，串成最完美的珍珠项链。可以说利丰什么都没有，但是却又什么都拥有。
2、虚拟办公室
我国企业基本还都停留在每天固定上班，固定下班的工作形式中，其实这样的工作形式所产出的效益低于现在西方国家一些企业采用的虚拟办公室。所谓虚拟办公室指的是一些企业的部门，甚至是所有部门，都不需要员工按时到实体办公室上班，而是通过网络在家里，在路上，甚至是在旅行时工作，连接一个企业的就是一条网络。这样的好处是节约了很多经营的成本与开支，比如办公室的开支、员工交通费的开支及办公用品的开支等。更重要的是，给予员工更大的自由空间反倒使他们有更充足的精力来全力投入工作。而非是每天靠着时钟，等待下班，遇有私事或不在工作状态时又不愿意因请假而失去奖金，工作的效率非常低。弹性的虚拟办公则可以让员工自由活动，最终以劳动产出作为绩效衡量标准，而非时间。这样反倒能让不在工作状态的员工去放松休息，状态好了的时候全在力投入工作。这对于一些需要创意等高度脑力劳动的工作岗位尤为重要。
当然，虚拟办公需要根据企业形态来决定，生产型企业的车间不可能没人工作，如果采用虚拟办公就只能是部分部门，比如财务、营销等部门。而作为财务公司、经纪公司、网络公司等适合虚拟办公的企业则可以把大部分公司部门虚拟化或组合化。
比如，一家商业网站制作公司，他们业务开发部门设在北京、上海等经济发达的地区，以获得高价值的客户，当接单后会通过网络把业务交给南京的创意设计部门进行创意设计，完成创意后，创意部门把完成一半的订单在通过网络发给位于沈阳市的技术制作部门来完成，最后通过网络把产品交回给北京总部的验收部门，合格后交付客户。虽然公司的几个部门分别在全国各地，但是通过一条网络光纤，就可以让他们随时保持沟通与协调。降低了人力成本与办公成本。使企业的组成结构也更加灵活。这对于一些网络相关的公司最为适合，但是，需要实体物品交易的企业同样适用，因为扣除运输成本外，还是具有很大的优势。
通过网络远程视频监督生产、验货交易，都在网络逐步升级中实现。而IBM等一些跨国公司通过网络召开全球公司大会，全球公司员工分享资讯与下达工作指令早已很平常。目前全球采用不同程度虚拟办公的企业已经超过200万家，随着新一代互联网的应用，这一数字还会成倍增长。
3、网络信息库
信息对于企业经营决策的影响非常大，无论是大企业或小企业，一条信息都可以使其获得一个巨大的商机，甚至是改变一个企业未来的命运。网络信息获取的便利，让原本信息不对称，处于劣势的中、小企业拥有了和大企业一样公平竞争的机会。任何规模的企业都可以与地球另一端的客户做生意，还可以通过互联网获得国际上最新的科技动态、金融形势与流行趋势等最新的信息，这对于企业敏锐、正确地做出经营决策至关重要。遗憾的是，我国企业对这个重要的资源重视程度并不够，没有系统的，有效的把网络作为一个信息获取工具。导致自己的企业处于信息不对称的被动境地，这是非常遗憾的。
网络在市场营销中的应用
目前企业多是把网络作为一个单纯的广告工具，在企业网站或是其它网站投放一些广告而已。但是，网络对于营销活动的帮助大的惊人，而且有逐步取代很多传统营销工具的趋势。我们可以使用网络这个强大的营销工具来达成产品销售平台、体验媒介、市场调研、病毒传播等很多功能。采用网络营销最大的优点是低成本，而操作得当，效果是传统营销工具所无法比拟的。
1、 产品销售平台
看一下我国企业所建设的网站，我们会发现一个有趣的现象：大部分的企业网站只是一个摆设而已，没有任何功能，只是一张多媒体宣传单。自己企业所经营的产品明明很多，可不是不上传到网站上就是只上传几个而已。当问及原因，得到的回答基本都是认为网络无法带来实质的销售：“建站一年了，访客不过几十个人而已。建个网站只是因为别的企业都有，自己也建一个来装点门面。”
其实，这是一个天大的错误，国外的企业网站66%是可以直接创造销售的，如网上下单等。还有25%可以间接带来销售，如访客通过浏览网页对商品产生了兴趣，到实体店或电话订购商品等。加总起来，超过90%的企业网站是可以为企业带来直接或间接销售的。而反观拥有企业网站仅占3成的我国企业，其中能通过网络直接获得利益的不足1%，间接获得利益的不足10%。虽然这有中国网络普及率较西方有很大差距等原因，但是根本的问题还是企业对网络这个营销工具的应用不利。因为，中国网民总数是世界第一的，将近3亿的网民怎么可能没有对应的经济活动。看一下“淘宝网”、“拍拍网”等营销做的非常成功的网上交易平台就可以看出，每天几千万，上亿元的交易额就可以证明，选择网络购物的消费者众多。但遗憾的是，这些销售都没有发生在企业的网站上。
我们的企业认为网络无法促销商品，原因不在网络，而是我们并没有开发出能够销售产品的网络营销工具。根据长尾理论所述，网络在产品展示与销售上具有传统方式所不具备的诸多优点，如果有效利用，其销售能力绝不逊于传统销售渠道，而网络的成本损耗更是远低于传统销售渠道。
全球销量第一的戴尔电脑公司，其50%以上的销售额来自网络，每年其网站浏览量超过两亿人次。在中国上百亿的销售额中也有很大一部分是来自于网络。戴尔的网络销售模式是跨过中间商，直接与顾客对接，把中间的成本节省下来让利给消费者。顾客直接通过网络订购电脑，机器的软硬件配置可以根据顾客的需要来量身定做。戴尔公司没有生产工厂，也不制造电脑零件 戴尔生产的每一台电脑都是定做的，当顾客确定了购买电脑的详细数据后，戴尔就根据订单利用互联网检索相应组件的生产商．买回组件进行组装，完成后由物流配送给顾客。整个流程听起来很麻烦，而戴尔通过网络的整合与无缝衔接，使消费者从下订单到收到产品，不会超过15天，平均基本7天就可以拿到订购的商品，而这7天还主要是运输所占用的时间。
这就是戴尔的特色——内、外部网络与生产的有效整合使顾客不仅能快速拿到自己订购的产品，还可以根据自己的需要来选择个性化的机器配置。对于计算机等高科技产品来说，库存贬值的速度非常快，而戴尔的销售与生产模式则极大地降低了库存风险与成本。这些优势成就了戴尔独一无二的竞争优势。
2、广告传播
这里指的广告传播不仅仅是在网站上平面或多媒体的广告，而是把网络作为一个系统的广告传播工具。因为网络具有倍增的病毒式传播特性，因此，网络可以创造出传播的奇迹。所谓倍增特性就是一个浏览者把一条信息传递给其他5个人，而这5个人在分别发给5个人，这一过程重复十次的话，就会有2500万人收到这条信息，而这个过程仅仅需要几分钟。由于这个传递过程几乎不需要付出任何时间成本、体力成本与物质成本，所以很多浏览者会愿意进行传递，与好友分享。因此，像传统模式那样把网络广告只是按照一对一接收的思维来制作广告或传播内容将会失去99%以上的接收对象。必须要熟悉网络作为传播工具的特性后，针对性的制作传播内容，才可能发挥出网络传播媒体的优势。网络传播的原则是必须包含病毒传播功能，不能达到自动倍增式传播的广告或宣传就不能算成功的网络广告传播。这种病毒的形式可以是多种多样的，根据企业及产品的不同可以发挥创意。比如能够引起大家议论的事件、有奖转介绍的活动、有趣而独特的创意等。但是切记为了广泛传播而忽略了其必须包含的销售功能。也就是说这个信息的接收对象必须都是产品的目标消费者，而非毫无关系的人。美国汉堡王当年制作了一个网页，上面有一只电子鸡，可以根据浏览者不同的按键选择而做出各种动作，非常有趣。被浏览者不断的传递、转发，很快点击率超过千万次。但是，这个创意虽然起到了病毒式传播的效果，却和促销产品关系并不大，结果对销售没有什么帮助。如果设计这个小游戏时巧妙的融入其产品的元素，结果就会截然不同。
现在当红的“开心网”就是把产品融入与朋友分享、有奖转介绍等病毒功能而获得成功的。由于开心网里面的各种游戏都是互动的，因此，没有朋友一起玩就没有意思，而朋友越多就越有趣，因此，加入的人会尽其所能的拉身边的朋友加入，朋友进来了会重复同样的行为，达到病毒式传播的效果。而网站为了鼓励玩家拉朋友进来，还设置了各种奖励措施，让已经加入的人更加卖力的拉别人加入。这些病毒体让开心网日均参与者超过百万，点击率超过5000万。这样的传播奇迹也只有网络可以办到。
3、体验媒介
如今，无论是服务型企业还是生产型企业，都在倡导与消费者的零距离接触，为其提供各种体验，以此提高顾客对品牌的认知并增强忠诚度。于是企业纷纷在销售终端设置体验元素，在服务中设置体验环节等。其实，在如今网络带宽不断拓展，3D技术日趋成熟的今天，网络已经成为一个最便捷，成本最低，最容易与消费者接触的体验媒介，而我们企业却忽视了这个重要的体验营销手段。通过互联网与计算机技术的结合，互动体验可以做到超越传统思维的全新形式，能够创造出现实世界无法达到的各种视觉、听觉的体验。这样独特的体验会让体验者印象深刻，而塑造体验的成本却是非常低的。
日本丰田汽车公司在虚拟网络社区中建立了自己的形象店。“丰田”品牌的爱好者不仅可以在这里体验各款新车的驾乘乐趣，还可以自己设计和开发新款车型，而丰田公司不仅宣传了产品与品牌，同时还可以从中发现顾客一些好的创意与各种需求。
宜家家居也在网站上建立了3D模拟体验空间，让访客把自己喜欢但又担心几样组合后摆放在自己家里是否会适合的家具“拽”到一间虚拟的房间中，自由摆放与组合，提前看到家具摆在 家里的样子。此举受到了顾客的好评与欢迎，为其家具的销售起到了巨大的作用。
这些企业都通过网络的体验营销有效地促销了商品，宣传了品牌，但遗憾的是这些企业都是外国企业，而中国企业在这方面的水平还处于相当落后的阶段。
4、市场调研
随着营销水平的不断进步，营销的基础——市场调研工作在逐步得到各企业的重视。在西方一些发达国家，一些企业每年市场调研的费用高达几百万美元。在我国市场调研也开始逐步受到重视，投入也在增加。但是，我们的调研形式多为终端访问、电话统计、发放问卷等形式，成本较高，收效却有限，大部分问卷都是无效问卷。原因主要是形式死板，操作麻烦，和受调对象没有利益联系等。而网络市场调研具有低成本或无成本，调研形式拓展性强等优势。可以进行一些趣味互动、有奖互动等形式，由于参与非常方便，会有很多目标消费者愿意参加。
可口可乐公司通过有趣的形式进行市场调研，短短十几天就收到了近百万份的有效调研信息。而成本仅为几千元的奖品，这次调研不仅达到了满意的调研需要，同时更成为一次成功的网络营销活动，仅几百万浏览量所产生的广告效果就是传统形式望尘莫及的。保洁、通用、迪士尼等国际大公司也都经常采用这样的调研方式。在网络普及的美国，网络调研已经成为大多数企业市场调研的主要形式。
在具体操作方法上，要根据企业与产品的特点进行，而非是制作一张电子调查表等待网民来填写。首先调查形式要非常简单，仅仅是让参与者进行一下选择，时间耗时2分钟以内为佳。这就要巧妙涉及问卷，而问卷的形式也不一定是要死板的表格形式，可以充分利用多媒体的优势来增加问卷的趣味性与参与性。为了吸引浏览者参与及同时起到宣传作用，可以通过互动游戏的形式，同时提供一些小礼物，巧妙利用一些利益与病毒式传播的特性。还要注意，必须吸引有效的调研对象来参与，使调研具有更高的实用价值。这就要在参与规则上进行设定。
企业经营战略范文第2篇
关键词：企业；兴存；核心竞争力；经营战略
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0024-02
企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术和新产品，创造市场新需求。
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
三、实行以顾客满意为核心的经营战略
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%，销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成。
总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。
参考文献：
[1]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社，2007:2.
[2]王秀村，王月辉.市场营销管理[M].北京:北京大学出版社，2008:7.
企业经营战略范文第3篇
（淮北矿业股份有限公司杨庄煤矿，安徽淮北235000）
摘 要：本文认为企业的薪酬战略应与企业的经营战略相匹配，在不同的经营战略下其薪酬战略也不尽相同。笔者将在下文中对经营战略和薪酬战略进行分类，之后讨论薪酬战略和经营战略匹配的模式。
关键词 ：企业；薪酬战略；经营战略；匹配
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0169-02
收稿日期：2014-07-20
作者简介：肖殿军（1973-）男，安徽界首人，大专，经济师。研究方向：工商管理。
较早将“匹配”这一概念引进薪酬战略研究的是戈麦斯·梅吉亚，它认为薪酬战略的理论基础是应变理论，即是说薪酬战略会依据环境的变化，特别是企业战略的变化而变化。之后，很多专家都开始研究企业的薪酬战略和经营战略的匹配问题。但是，虽然一些专家提出了薪酬战略和企业战略匹配的构想，并注意到了匹配的意义，但是二者之间如何最合理匹配的问题还有待研究。
一、概述
薪酬战略和企业战略的有机结合，不但可将薪酬管理从以往的功能事务性管理中解放出来，且能支撑企业战略，并化解来自于环境变化的压力，高效强化和传达组织文化和价值观。它对于解决我国的薪酬管理的痼疾（缺少一致的引导理念、应对突然事件能力差等等），有着不可或缺的作用。并且笔者分析了一项未来薪酬管理趋势的研讨报告，且某管理咨询公司也指出：当新世纪来临之后，怎样将薪酬管理和企业战略有机结合，通过薪酬战略来支持组织战略，是团队在薪酬管理中所遇到的最大麻烦。显而易见，薪酬战略与企业战略的匹配已经成为必须解决的一个问题。当今时代是一个信息爆炸的时代，伴随世界经济一体化的进程加快，我国企业面临着白热化的市场竞争，这为我国企业的薪酬管理带来了不小的难度。而怎样将企业的经营战略和薪酬战略相匹配，以增强企业的核心竞争力，是摆在我国企业面前的一个新课题。
二、对企业薪酬战略与经营战略相匹配的建议
企业的经营战略分为谨慎型和激进型两大类。企业的薪酬战略分为机械式和有机式两大类。那么，在不同的经营战略下应采用何种薪酬战略呢？笔者将依据实际情况，对薪酬战略和经营战略进行剖析，并找到适合二者的匹配体制和匹配模式。
（一）谨慎型经营战略下的薪酬战略
谨慎型经营战略偏向于内部成长、多元化战略偏向于相关战略的实施、竞争战略偏向于防御式。第一，采取内部成长战略的企业具备如下特点：
1.企业一般在总部的引导下发展，机构的独立性相对欠缺。
2.新业务与已有业务有一些联系。
3.重视团队协作。
由此，可以推断企业很难将部门绩效与个人绩效区别开来。所以，薪酬的决定标准来自于企业绩效、团队绩效等定性指标。另外，因为总部的功能被无限放大，部门间的联系紧密，所以实施统一的薪酬制度，进而致使薪酬体制的管理模式趋向于内部公平和权力集中模式。
第二，实行相关多元化战略的企业具备以下特点：
1.部门间相互依赖，其绩效不好区别。
2.重视通力合作。
所以，其薪酬决定标准多应用公司绩效指标、团队绩效指标等等。在薪酬体制管理方面也注重内部公正和权力集中。
第三，采取防御战略的企业通常已进入成熟期，该类企业的特点是：
1.工作职位较为明确，变化较小。
2.拥有较丰裕的现金流。
3.企业的发展前途受到限制。
4.不能担负高风险，希望稳步发展。
显而易见，其职位稳定、明确的特点使其采用按职位决定薪酬的方法；而现金流丰裕，使其员工的基本薪酬比同行业标准要高。但因为其发展空间受到限制，变化较频繁的薪酬体制和长期薪酬体制很难产生激励效果。所以，在薪酬结构中拥有高比率的固定薪酬和短期激励薪酬。而注重职员的工龄，支付经济薪酬对员工的激励更为直接，这有利于防止人才的流失。而由总部订立薪酬体制，强调权力的集中，而员工的参加程度不高，企业较为重视内部公正，很少调整薪酬体制，有利于企业平稳、安全经营。
也就是说，实行谨慎型经营战略的企业，其薪酬决定标准趋向于参考职位、工龄、企业绩效、团体绩效等指标，而其基本薪酬高于同行业平均水准；薪酬构造方面趋向于稳定薪酬、短时间内的激励和经济激励；薪酬体制的管理趋向于权力集中、低参与程度、内部公正及薪酬体制偏刚性等原则。即是说，实施谨慎型经营战略的企业使用机械式薪酬战略。
（二）激进型经营战略下的薪酬战略
激进型经营战略其成长战略偏向于外部成长、多元化战略偏向于非相关性、竞争形式偏向于进攻型。
第一，外部成长战略大部分是兼并企业和建立战略同盟这两种形式，实施该战略的企业具备如下特点：
1.文化差别大，职员很难管理。
2.业务间联系松动，界限较为清晰，部门绩效极易考量。
3.员工自我意识强。
因此，其薪酬战略的制定主要参考部门绩效指标或定量指标；在薪酬构造方面，注重员工的非经济激励；在薪酬管理制度上注重权力分配、外部公正、职员的高参与程度和薪酬体制偏向弹性原则。
第二，采用非相关多元化战略的公司具备如下特点：
1.业务间的界限较为清晰、关系较松散、业务间的绩效极易考量。
2.各部门的自治度高，总部对业绩影响不明显。
3.各机构有自身的薪酬策略。
所以，其薪酬的决定偏向于参考部门绩效指标或定量指标。在薪酬体制的管理上偏向于权力分配、外部公正、职员的高参与度等原则。
第三，采取进攻型竞争战略的企业具备如下特点：
1.注重职员个人能力和个人奉献。
2.投资项目繁多，急需资金和人才。
3.重视个性和品牌。
4.关心企业的绩效。
5.薪酬体制要适应不断变幻的业务。
所以，其薪酬决定偏向于参考个人技能、个人绩效和定量指标。基本薪酬低于同行业的标准，其薪酬激励模式偏向于高变化薪酬、长时间内的激励和非经济激励；在薪酬体制管理上偏向于权力分配、职员高参与程度、宽带薪酬等原则。
即是说，实施激进型的经营战略的企业适合有机式薪酬战略。
（三）高度关注，并充分利用人力资源
战略人力资源管理理论强调企业的竞争优势来源于自身的人力资源，特色的人力资源是企业获取核心竞争力的前提和保障。它对企业建立和保持核心竞争力是很重要的。企业需要认识到：合理组织并充分运用自身价值高、稀有的、难以复制的人力资源，就能使企业经营战略和薪酬战略达到高度一致。
（四）实现薪酬战略与企业战略的完美结合
企业高层和人力资源管理机构必须全方位地理解企业战略，运用与企业战略匹配的薪酬战略，来为企业战略储备、调整和分配出谋划策。因此，需做好如下工作：
1.提升人力资源机构在企业中的地位，使其成为企业的战略合伙人。人力资源机构应参与企业战略的订立，与往常机械地执行命令不同，作为战略合伙人的人力资源机构应在企业发生变化时，敏感地觉察到该类变化对薪酬战略的影响，主动订立有关对策以保证企业的健康、可持续发展。
2.企业的经营战略和薪酬战略应独具特色，切忌随大流或超前卫。
结束语
由于不同文化背景下的研究文献的缺乏，传统的研究大多局限在美国，以其它国家为背景的研究还处在起步阶段。不同的文化背景下，企业经营战略对薪酬战略的影响是否会有所改变？不同的文化背景下，企业战略与薪酬战略的匹配能否获得经营效益？这些问题都有待商榷。我国正处在经济体制改革的关键时期，一部分成熟市场中的研究成果很难照单全收。但是，随着我国政治经济体制改革的进行，相信我国对企业薪酬战略和经营战略的匹配的研究并非“纸上谈兵”。
参考文献：
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[3]梁宁.我国股份制商业银行薪酬战略的现状与对策[J].中国商贸，2013，（20）：64-65，67.
企业经营战略范文第4篇
一、我国企业跨国经营的现状
2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
二、我国企业跨国经营存在的问题
1.宏观上
(1)缺乏总体统一规划和合理布局
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统
一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
(3)缺乏高素质的跨国经营人才
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
三、我国企业跨国经营的发展战略
1.政府应加快改革管理体制
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
企业经营战略范文第5篇
企业发展依赖于很多要素的投入。在不同的发展阶段，各个投入要素在竞争中所起的作用大小有差异。因此企业都会定期花很大力气做年度规划、五年规划甚至长期规划等。但事实上并非所有规划都能很好地满足战略竞争的需要，符合企业的发展要求。规划必须着眼于维护和提高自己公司的核心竞争力。
二、“钻石模型”的内涵
“核心竞争力”(CoreCompetence)是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，…….它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,这一概念被学者进行了很多扩展、理解和界定。如Meyer和Utterback认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。McKinney&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为核心竞争力是一个公司即使有整体竞争优势,它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。美国哈佛大学教授波特提出了《国家竞争优势理论》，并明确指出其分析框架———“钻石模型”（见图1）完全适用于地区、城市、企业等基本的分析。他认为:一国或地区的特定产业在国际上是否有竞争力,取决于4个基本因素和2个辅助因素。影响最直接、最重大的4个基本因素包括:要素条件、市场需求、公司策略、结构和竞争以及相关和支持性产业。这4项基本因素是一个国家或地区的某一产业取得更大的竞争优势所需要的禀赋来源。此外,政府行为与发展机遇这2个辅助因素也会对产业竞争优势产生影响。作为上述4项基本因素的辅助元素,政府行为与发展机遇将对特定产业的竞争力产生推动作用,能带给产业发展以外部的驱动力量。波特的钻石模型深受学术界高度赞同,而这一理论也成为了解释产业竞争力的经典论述,并且被实际应用于区域产业竞争力研究。
三、家纺产业的现状
1.当前家纺行业的现状和趋势。目前家纺床上用品的规模大约在1500亿，小家纺（毛巾、窗帘布艺等）大约在3000亿，大家纺（家居、软装等）约达8000亿规模。与日常生活息息相关的家纺品市场正呈现出快速增长的发展趋势。企业的设计和技术水平逐步提高，家纺市场巨大的消费潜能将被释放出来，且催生了产业集群。部分大型企业在出口之外，开拓国内品牌（包括多品牌）战略，国内开拓渠道主要由线下实体店和线上电子商务平台店共同发展，冒出不少有代表性的全国品牌。2.制约家纺行业发展的市场问题。家纺行业市场集中度偏低，现有核心品牌产品的市场占有率不高，目前年产值在10亿元以上的20家企业工业总产值共计约450亿元，仅占全行业工业总产值的5%。与此同时，同质化、恶性竞争、质量问题困扰着家纺行业的发展。大中小企业的并存发展和无序化经营导致了良性企业受到排挤的现象产生。大量没有品牌的产品以低价销售，部分知名企业也被迫跟随低价或者降低产品要求。市场监管力度不够充分，假冒伪劣产品依然大量存在。由于21世纪初加入WTO，使得家纺行业快速发展，行业产能快速增长，但是在房地产业作为国家支柱产业后，房价的快速上涨，一方面挤占了大量再投入资金，另一方面挤占家庭消费能力，使得劳动力成本和渠道费用快速上涨，进一步制约了家纺行业的产业升级并促使产业外移。因此，在运行成本高企的背景下，企业再进行盲目的品牌化战略非常危险。目前中小型家纺企业面临包括财政资源紧张，人员缺乏，经验不足以及缺乏应用新的信息系统的信心等问题，许多中小型企业都无法或不愿投资于产品营销、设计和创新活动。事实上我国家纺业受到来自于周边低劳动成本国家的威胁越来越大。在这样的背景下，越来越多的企业势必加入削价和裁员行业，并大大提高家纺行业的投资风险。3.当今家纺产业供应链特点。通常情况下，纺织供应链相对较长，供应链成员相对较多。供应链管理核心任务是在保证交货质量的前提下缩短交货日期及快速响应客户需求。家纺产品可以分为新开发产品和经典老产品，前者具有短生命周期、高波动性、冲动性购买、较难的预测、采购价高、批量小等特征。而老产品的特征刚好与新产品特征相反。所以，当前家纺企业需要采用诸如包括快速响应机制（QR）、准确响应机制（AR）和准时生产方式（JIT）在内的敏捷供应链管理方法———缩短交货期时间及减少资源浪费。
四、杭州瑞丰汉艺纺织品公司的竞争分析和规划
杭州瑞丰汉艺纺织品有限公司地处绍兴纺织产业集群带，与中国轻纺城市场为邻，系专业生产家纺产品的厂家，从面料设计开始，到面料织造，印花，成品裁剪，缝纫，包装一条龙生产。主要产品有：提花面料，窗帘，靠垫。产品主要销往美国、日本、欧洲等高端市场。鉴于近20多年的创业历史、现有的客户资源和家纺行业的整体趋势及经济周期演化规律，公司采用聚焦策略，专注于家纺行业，具有以下竞争优势：品牌设计能力强。公司于2012年在美国纽约设立企业设计中心，利用世界顶尖的设计团队引领产品处于一流的时尚品位；技术优势强，自动化生产进程快速。公司设有科技研发中心，有一支专业的技术团队，利用近年来引进的世界顶尖设备，提高了生产效率，降低了劳动力成本，同时高精尖的设备生产出高质量的产品；向产品上游发展，降低原材料成本。公司于2011年在沙特阿拉伯设立分支工厂，生产PET短纤原料，为面料织造和成品降低了成本，赢得了更多的利润空间；产品链完整，竞争实力强；公司成品链自源头开始，面料织造，印花，裁剪，缝纫，成品包装等生产链完整配套，相比较于一般家纺企业的简单生产链，拥有更多的自和定价权。高质量的服务团队，更多的专业市场份额。以相对合理的价格、高质量的服务提供高质量的产品，取得越来越多发达国家市场的专业品牌商店的信赖，用优质产品取得消费群体的认可，拥有着更多的市场空间。受宏观环境影响，运营层面的问题同样明显：1.成本问题：随着资源、环境约束增强带来的环境管理以及经济发展和劳动力价格的相对提高，使得企业不得不面对生产成本和劳动力成本增加的现实。2.原材料问题：石油价格以及大宗商品价格波动造成各类原材料价格不稳定；3.招工难问题：年轻人大量流失进入高科技产业和服务业，不愿意进入制造业。为获得竞争优势，公司需要对企业内部流程做价值分析，在此基础上做优化和局部创新。综上所述，公司要求职能部门应用价值流分析针对问题进行流程与方法创新：采购部门：要改变传统的采购渠道，充分利用互联网信息渠道，加强供应链管理，从而降低采购成本；人力资源部门：（1）制定一线员工全年稳定收入的保障体系（参考整体行业薪资水平，对每个岗位薪水进行目标管理，对具备胜任者给予稳定年收入，对不胜任者进行淘汰），充分调动和发挥一线员工的工作积极性。（2）改变传统的招聘渠道，比如厂门口挂牌、上网登记、劳动力市场转转、老员工转介绍等这些被动招工方法，而是主动地走出去与各地劳动力市场、劳务公司、大学及职业技校（服装学院、服装技校、技校里的专业班或各地短期培训班）建立长期合作关系。（3）要保证不断有新鲜血液注入，打造各层次管理核心能力，重视并参与管理人员的培训，建立健全企业培训体系。技术部门：（1）着力于改变固有的流程，简单化工艺，充分利用设备以降低人工技术操作的难度；（2）加大技改投入，重点开发自动化生产线，减少劳动力；（3）培养核心技术员工，尤其是培养员工多项技能，可从事多个岗位工作。生产管理部门：（1）提升管理理念、执行力与整体生产安排和现场管理的能力，目标在于让每一道工序、每一种产品的操作相对容易，让一线员工一看就会、一会就能上手、一上手就能熟练。（2）在日常工作中现场管理能够根据每个人的熟练程度安排不同的岗位作业，新老员工搭配起来混合排程可以保证人尽所能。技术好的安排到技术要求高、关键一些的工序或岗位，技术差一些的工人安排到技术要求低、普通一点的工序或岗位。这样所有人员无论其熟练程度如何都可以作为熟练工安排工作并产生应有的经济效益。（3）开展技能竞赛；对旺季生产过程中存在的问题进行全员反思并开展建言献策活动；技术升级等。市场营销部门：（1）借助展销会和特殊渠道进行推广，积极拓展市场份额；处理库存面料、成品，以及样品清理工作；（2）开发新的销售模式，不断创新营销模式，比如开展网上私家定制服务等。另外，加强综合管理，重点工作是：（1）产供销信息脱节。改进点有：在组织设立上应保证有人能全权负责产、供、销的日常沟通工作及协调工作，并能建立起日常的联系制度。保证有问题及时沟通、就地解决，最有效率地协调这些跨部门的合作事宜。强调干部的团队精神、协作精神、服从意识；创造条件建立产、供、销三大系统的人员经常能在工作内外进行沟通，促进默契度；在制订重大活动计划时与其它部门进行事先协商，保证销售计划可行、制造部门有能力完成、采购部门材料能及时到位；保证制造部门每天生产出来的每一件产品都是客户实际上立马就要的产品，生产出来物流部门就能第一时间发出去。（2）现场与流程管理混乱。加强对制造部门的6S长期培训及6S工作要求常态化，让一线管理人员明白：这个工作是日常基础工作，不是高要求、更不是额外负担；对生产计划安排实施周计划、日计划，规定每日必须完成的配套产品的品种与数量，实现日清日毕的目标，保证现场无过多待配套存货；规范企业物料管控制度，改变车间领料的随意性，也应做好到大部分材料按日计划提前一天领料，不得多领、也不得少领。这样可以保证车间无过多存料，并建立及时退料机制。（3）半成品、成品库存量大。原辅材料、半成品、成品累加起来，巨大的数目既极大地挤占公司的流动资金。要树立成品、半成品及原材料低库存，半成品零库存量的观念。尽量减少库存，定期及时清理库存，同时不断跨部门检讨库存产生的原因；以客户要货为计划安排导向，旺季时每日不生产滞留品，提高计划安排的精准度；制造部计划下达时应做好配套生产、配套出货、平衡生产产能、日清日毕工作；定期处理零碎半成品、在制品、拼补片时，应规定时间期限；调节拉平各工序产能，合理规划产能分配，不浪费各环节产能。引进精益生产方式或用精益思想改造传统的生产方式。（4）材料浪费严重。相应解决之道：重视工艺核算工作，并以工艺核算指标来核算每道工序的实际用量；财务部介入，做好各环节物料盘存、核算工作，将问题暴露出来，监督公司从上至下重视并彻底地解决问题；建立有效的物料管理制度，对制造过程中的浪费要事前预防、事中监控、事后核算，一旦发现问题进行必要的处罚。（5）品质意识落后。选用技术中上、责任心强的员工来做检验工作，地位等同于一线的管理人员。把检验与整理工作区分开来；建立必要的检验标准，能进行标准化作业。品管部门相对于生管部门要有权威性，品管系统的技术能力应在生管系统之上；建立系列品质管理制度，对生产部门、采购部门进行有效的质量监控。（6）自我改革意识差。高层和中层干部自己在管理上首先有创新精神与进取心；企业内部要建立起一种学习氛围；要安排各级管理人员不断学习、接受培训，并监督他们把所学的知识运用在实际工作上；创造机会让自己干部与外界接触，开拓他们的视野、培养他们宽阔的视野，培养他们海纳百川的胸怀及积极进取的精神。
五、总结
根据我国家纺产业的竞争形势，结合波特钻石模型，杭州瑞丰汉艺纺织品有限公司正视自己的优势和劣势，并结合价值流分析，讨论了公司内各个部门需要持续改进的关键点，以此作为培育企业竞争力的途径。
作者:赵万里 单位:杭州瑞丰汉艺纺织品有限公司
参考文献：
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