城市企业管理范文第1篇

21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。

1．战略成本管理内涵

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。

2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性

我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。

3．我国石化企业战略成本管理方案的实施

3.1企业价值链分析

价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。

（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。

（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]

3.2企业经营战略分析

石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。

4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析

4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。

SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。

优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。

劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。

优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。

劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]

4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用

（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。

（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]

（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。

（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。

根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（WO）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。

5．结论

我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用SWTO分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]余宝红，石油企业需要战略成本管理.中国石油企业:87

[2]李鹏翔，战略成本管理系统设计中的SWOT分析.中国煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

城市企业管理范文第2篇

关键词：城市燃气；全面预算；零基础；弹性预算

全面预算管理的实质就是将企业经营目标、战略发展目标、整合资源通过预算的方式得到良好的发展，并且保障其经济效益以及完成的经营活动的综合。燃煤企业的发展与城市经济的发展息息相关，推行全面预算管理是企业实现良好发展的必要前提。城市煤气企业能够利用全面预算管理的实现，完善企业的资源分配，正确的激发相关工作人员的兴趣，并且针对燃气企业建设现代化企业管理制度，这对提高企业的管理能力有推动作用。

一、完成燃气企业预算管理机制的构建

(一)成立预算管理委员会

燃气企业预算管理委员会的成立主要分为两种方式，第一，在企业内部建设一个具有自主性的预算管理委员会，比如独资企业，未设立董事会的企业等。第二，在董事会背景下设立预算管理委员，委员会成员分别包括企业的执行董事、总经理、财务总监、财务部门管理人员、各相关部门的责任人等，预算管理委员会在企业当中是普遍存在的，并不是专职专项组织，重点担任企业预算工作的治理与完善。

(二)建设预算管理执行体系

燃气企业的预算管理结构，不仅要成立预算管理委员会，还要构建预算管理执行部门专门用来实施预算管理工作，此部门主要由执行人员与相关管理人员组成[1]。主要承担预算综合编制与预算有关的日常工作，并且对相应的预算工作部门进行引导与监管，各个工作部门也应该建设预算管理小组，由下层预算部门的管理人员与工作人员组成，从而保证预算制度被高效的执行。

(三)建设预算管理全员执行制度

预算制度的高效执行离不开企业全体员工的支持，尤其是企业高中层管理人员对预算工作的参与和支持非常重要。因此在实现预算管理制度的整个过程中，应该对企业所有执行人员有更高的要求，企业领导人员必须利用各种方式对员工普及、宣传教育，为全面预算的推行打造良好的背景环境，保障全体员工能够理解、支持并且参与全面预算管理工作[2]。使企业全方位的了解全面预算管理，意识到全面预算管理对企业的重要作用，积极促进预算制度的实行，并且正确面对预算制度的局限和管理，为预算制度执行提供基本前提。

二、燃气企业完成预算编制的具体方法

(一)按照零基础预算进行

零基础预算实际意义是对企业预算收入的模式做出全新的审查与调整，但是完全不参考上个年季度的实际收支情况，通过零起点对年度预算收支标准重新规划，与传统基数法相比较来说，其主张从基本进行，在源头上分析所设计项目的支出成本与成本收益。进而明确预算收支整体情况，同时以效益最大化为基本前提编制预算收支方案，通过对此方式的应用，不仅能够高效的预防预算编制过程中出现的客观自由性，而且还能良好的促进资源分配，对超预算收支情况正确的控制，所以，燃气企业很多指标最合适的方式就是采取零基础预算方式进行编制。

(二)利用弹性预算与滚动调整相结合的方式

为了保障燃气企业现存的相关机制与市场发展状况达到一致，在企业实际工作开展时，由于缺少指导项目，很多指标将弹性预算以及滚动调整的方式融入在预算管理机制中。弹性预算的实际意义针对不同的业务程度，编制对应的收支、成本、费用项目的预算，弹性预算的益处是为实际结果提供一个准确的数据支持，从而找出与实际生产经营程度相符合的预算值，并且将此作为分析因素的考核前提。但是由于弹性预算自身的工作量较大，在整个实际操作过程中，燃气企业能够只选取重点项目进行弹性预算，例如成本与费用应该采取相应的弹性预算，并且与经营模式相符。滚动预算是总预算的普遍形式，其将总预算分解为层次预算，在本年度工作即将结束时，进行预算实行预算编制，同时添加第12个月的预算，并针对前11个月的预算做出相应的调整，进行逐月滚动[3]。滚动预算能够对市场环境的变化做出相应的调整，保证月度预算具有一定的准确性，滚动预算尽管具有一定的竞争优势，但是在实际运营中仍然存在着许多问题，比如预算编制的工作量加大等。所以，燃气企业的全面预算不能完全按照滚动预算进行，燃气企业可以只借鉴滚动预算理念，做出相应的滚动调整，按照月度或者季度完成年度预算的累计事项，以年度目标为基本前提，对本年度以后几期的预算工作作出调整，不仅可以与实际目标实现吻合，而且可以保证年度经营目标的实现。

(三)完善燃气企业预算编制流程

首先，制定规划目标，明确预算编制的综合目标以及实现目标的某些准则，为预算的编制明确整体方向。其次，将目标分配与各个预算责任部门建立良好的沟通关系，利用各个责任部门像有关部门反馈意见，并且作出相应的调整从而形成预算方案，汇报预算管理委员会的商讨结果。最后，将预算管理委员审批后的预算方案反馈给董事会再进行最终审议，把合格的预算方案分配给各个预算责任部门。

三、燃气建设企业的预算考核与评定体系

(一)明确预算考核指标

要想明确预算考核指标，首先应该正确考虑预算的总体战略目标，根据对企业全面预算管理的理解以及预算指标细化，企业的整体发展目标也实现详细化，综合战略目标已经变化为具有切实可行性的预算指标[4]。预算管理实际上是一项全面、详细的工程，但是由于企业的考核标准不能太严格。所以，就要从预算指标中选取一部分作为考核标准，结合燃气企业的特性分析，应该具体考核经营和财务指标，比如供气量、利益、现金流量、燃气款回收率等燃气供应指标以及客户服务指标。

(二)建设预算评价的激励策略

燃气企业在整个预算评价过程中，预算作为考核的标准，奖惩制度作为评价的依据，以预算目标作为衡量标准，根据实际情况与预算的比较进行差异分析，明确其责任分配，并且结合奖惩制度的明确规定，保证考核结果能与责任人的利益联系起来，实现责任个人制。各项指标能与收入情况相吻合，进而调动执行人员的进行预算工作的积极性，对于企业实现战略目标来说具有一定的激励与推动作用。激励分成多种形式，通常来讲，报酬最能直接显示业绩效果，企业最好将报酬作为激励政策主要手段，另外很多评价先进、表扬、批评、等激励与制约体系也是十分可行的。企业如果合理的应用这些策略就会收获到更好的效果。

四、结束语

综上所述，在燃气企业展开全面预算管理工作是非常必要的，建设明确的预算管理目标，强化预算监督与执行力度，同时加强现代信息化建设。全面预算能够作为燃气企业实现资源合理分配、提高经济效益的创新管理方式。燃气企业需要结合自身的实际情况将全面预算管理工作落实到实处，保证其是企业实现现代化管理的主要工具，为了企业实现长久性发展目标奠定良好的基础。

参考文献：

[1]鲁祖翼.燃气企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].科技经济市场，2018(08)：25-26.

[2]周建明.全面预算管理在城市燃气企业运用浅析[J].财会学习，2017(11)：204.

[3]周登攀.试论城市燃气企业预算管理体系的构建[J].时代金融，2016(11)：107-108.

城市企业管理范文第3篇

关键词：成本管理；成本领先；战略管理

随着我国加入WTO，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。

我国企业成本管理的现状

企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

传统成本管理存在的主要问题

成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

成本管理观念落后

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

现代成本管理的立足点

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

立足于外部环境

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

运用现代成本管理的现实意义

成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径

现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考资料：

1.陈胜群。《企业成本管理战略》[M].立信会计出版社，2000

2.夏宽云。《战略成本管理》[M].立信会计出版社，2000

城市企业管理范文第4篇

关键词：石油化工;工程项目;成本管理;控制

1工程项目成本管理中存在的问题

1.1工程项目成本管理的认识上存在误区

很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。

1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准

虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。

1.3企业无具有可操作性的成本内控程序

实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。

1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制

在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。

2石油化工企业工程项目成本管理控制对策

2.1提高企业成本核算水平

成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。

2.2强化成本预算管理

要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。

2.3强化企业的成本分析与考核管理

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。

3结束语

石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。

参考文献:

[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[J].今日科苑，2010(06).

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院，2011(2)：77-78.

[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技，2010(12)：7-8.

城市企业管理范文第5篇

关键词：现代成本成本控制作业成本模式

一、作业成本模式的主要思想

成本控制思想是关于成本管理控制实质的概括和总结，它决定着成本控制理论和方法体系展开的基本思路，任何一种成本控制模式都是建立在一定的成本控制思想基础之上的，并以此为理论依据。作业成本模式也不例外，它体现了“价值链”思想和“二维”成本观。

（一）“价值链”思想价值链（ValueChain）思想是美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特（MichaelPorter）于1985年在其所著《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）中提出的。波特认为企业价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成，是一个企业用以“设计、生产、销售、进货以及维护其产品”的内部过程或作业的集合。企业通过完成一系列作业而产生价值，他强调：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。波特将企业的价值活动分为两类：主要活动和辅助活动。主要活动是由投入到制造产品、销售和发送至客户手中以及售后服务等活动直接构成。包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售和售后服务。辅助活动是支持主要活动并与之相联系进而支持整个价值链的各项活动。包括采购、产品开发和技术活动、人力资源管理和企业基础设施。

所谓价值链分析就是通过分析和评价企业内部之间，企业内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及对成本的有效控制。价值链分析是一种战略性成本管理方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。在作业成本控制模式中，企业为顾客提供产品的业务过程被认为是由一系列前后有序的作业构成，企业的整个物流过程就是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值转移到下一作业，按此逐步推移，直至将最终产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因此，作业链同时也表现为“价值链”。也就是说“作业链”和“价值链”是一个事物的两个方面，两者是有类似之处，所不同的是，“作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。价值链分析涉及的范围从内部看，不只包括生产环节，而且还包括材料供应和产品销售环节，从而扩大了成本分析的范围；从外部看，把供应商和销售商及竞争对手的作业链联系起来分析，减少不必要的重复作业。价值链分析作为作业成本控制的基本手段，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各项作业链，保持企业的竞争优势。

（二）“二维”成本观作业成本模式以“作业”为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善企业成本管理的非财务信息，即作业成本法的“二维”成本观——成本分配观和成本分析观。通过“二维成本图”清楚地描述了这二者之间的关系：

“二维”成本图

图中的垂直部分，反映了成本分配观。它说明成本对象引起作业需求，而作业需求又引起资源的需求，这是成本分配观的“资源流动”。成本分配观的“成本流动”却恰好相反，它从资源到作业，而后从作业到成本对象，在作业成本法中，成本分配观体现为作业成本计算。成本分配观从“成本流动”与“资源流动”两个侧面全面地提供有关资源，作业和成本对象的信息。它满足了企业组织各种决策的信息需要。图中的水平部分，反映了过程分析观。它通过对产品、作业链、作业和资源的分析，为企业提供有关何种原因引起作业（成本动因），以及作业完成得如何（业绩计量）的信息，企业利用这些信息，可以改进作业链，提高从企业外部顾客获得的价值。在作业成本法中，过程分析观体现为作业的分析过程。作业成本法从纵横两个方面为企业改进作业链，减少作业耗费，降低企业成本，提高作业效率提供信息。作业成本法以“作业”为纽带，将成本计算与成本控制管理结合起来形成了独特的“二维”模式，成本分配观和过程分析观共同构筑了作业成本控制模式。在这个模式下，既可以使企业通过对产品、作业链——价值链、作业和资源的分析来发现重要成本控制机会，又使企业通过作业成本核算信息来选择最佳的成本降低机会。

二、作业成本计算

（一）作业成本计算法的几个重要概念1、资源资源（Resource）是支持作业的成本费用来源，即成本的源泉。它是一定期间为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需花费的代价。制造行业中典型的资源项目一般包括直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）等。但大多数资源成本并不直接反映完成作业的成本，因此需按照作业中心汇总资源成本，并按资源的性质进行分类反映。2、作业作业（Activity）是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。它代表组织实施的工作，是连接资源与成本对象的桥梁。作业具有三个基本特征：第一，作业是投入产出因果联动的实体；第二，作业贯穿于经营过程的全部；第三，作业可以量化。按照计量作业发生数量的方法不同，可以将作业分为单位层作业、批量层作业、产品层作业和公司层作业四类。另外，一系列相互联系，能够实现特定功能的作业集合构成作业中心。把相关的一系列作业消耗的资源反映归集到作业中心，构成各该作业中心的作业成本库。作业成本库是作业中心的货币表现形式。3、成本动因成本动因（CostDrivers）是导致成本发生的事项或活动，又称成本驱动因素。成本动因是成本形成的起因，是确定成本的决定性因素。成本发生的基础因子是资源，作业成本法认为仅有成本基础因子并非形成产出成本的充要条件，还必须实施作业以驱动资源，作业就是成本驱动因素。成本动因重在揭示成本驱动因子，即作业的量化基准，例如设备调试次数，物品供应次数等。作业成本法将成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因（ResourceDriver）是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，它反映了消耗资源的起因以及作业对资源的耗费情况，是资源归集到作业的依据。在分配过程中，资源被一项项分配到作业中去并按照同质成本动因将相关成本归集起来形成作业成本库。作业动因（ActivityDriver）是指作业发生的动因，是将作业成本分配到成本对象的依据，它反映了成本对象耗用某一作业的数量。作业动因也是将资源消耗与最终产出沟通的中介。实务中，对作业动因的选择常常有三种：业务动因、时间动因和直接动因。4、成本对象成本对象是成本分配的终点，是作业产出的结果，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本计算对象消耗的作业成本。

（二）作业成本计算的基本原理作业成本计算是一种基于产品或服务对成本的消耗而导致资源耗费，从而将间接成本准确地分配至产品或服务的成本计算方法。这种成本计算方法的前提是：企业的产品或服务由作业完成，对作业的需求所消耗的资源导致了成本的发生，资源成本被分配给作业，作业成本又被分配给耗用它们的成本对象。作业成本计算的基本原理是：作业耗用资源，成本对象耗用作业。首先，作业耗用资源的过程意味着成本的发生，即作业是导致资源耗用的直接原因；其次，成本对象耗用作业则意味着由于作业的实施形成了有价值的产出。如果以作业为中心，也可以将作业成本计算过程看作两个阶段：第一阶段即作业成本归集阶段，由于作业耗用资源，需要将所耗用的资源以价值量的形式汇总，然后运用恰当的资源动因分配到作业上；第二阶段即作业成本分配阶段，通过为每一作业中心确定相应的作业成本动因，并计算作业成本动因比率，将所有作业成本追溯至产品或服务等成本计算对象。

（三）作业成本计算的基本程序具体来说，作业成本计算需经过以下四个步骤：（图2诠释了这一过程）第一、分析和确定资源；第二、分析和确定作业；第三、确定资源动因，建立作业成本库；第四、确定作业动因，分配成本至成本对象。

图2作业成本计算原理图

三、作业成本控制

作业成本模式是将管理重心深入到作业层次的一种新的成本管理控制系统，它尽可能地消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。“过程分析观”蕴含了作业成本控制全过程，它是“成本分配观”的延伸和升华，该过程一般通过作业分析、成本动因分析、业绩计量三步骤循环进行。

（一）进行作业分析以获取改善的机会作业分析，是识别和描述一个企业中所进行的一切，即资源和时间等是如何被消耗的。企业的每项作业都包含两个方面的性质：是否增值，作业完成的效率如何。作业增值与否是针对产品而言，作业效率高低是针对资源而言。作业分析过程如下：1、分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。增值作业指会增加顾客价值的作业，而非增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或是经过消除不会降低产品价值的作业。企业应当尽可能消除那些非增值作业，减少资源的耗用，提高作业效益，增加企业的价值；2、分析重要作业。企业的作业通常多达几十种，甚至多达上百、上千种，对这些作业一一进行分析是没有必要的，也是不符合成本效益原则的。根据重要性原则，只对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析，也就是说，所选取的分析对象应力求使改善的机会增大；3、将企业的作业与同业最优的作业进行对比。因为增值作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效，从而寻求改进的机会；4、分析作业之间的联系。企业为顾客提供产品的业务过程是由一系列前后有序而又相互联系的作业构成，企业的整个物流过程是一条由内到外联结起来的作业链—价值链。理想的作业链—价值链应该使作业完成的时间最短和重复次数最少，而要使作业链—价值链趋于理想，必须对各项作业之间的联系进行合理分析。