文化经营范文第1篇

1跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

文化经营范文第2篇

一、挖掘传统，打造核心文化

学校的核心文化即指精神文化，它是学校的魂魄，对整个学校的文化经营起着统领作用。精神文化主要包括被全体校园人认可、并自觉践行的价值、理念、目标、团队精神等，它外显为校园的群体行为方式和精神风貌，并通过学校的办学思想、办学目标以及校风、教风、学风表现出来。精神文化来自于校园人的长期实践，植根于校园丰厚的文化沃土。济源四中因有数十年积淀形成的文化底蕴，为打造自己的精神文化提供了丰厚的资源。开发这种资源，追寻学校文化的根，汲取滋养文化的水分和营养，打造学校精神文化，为学校新时期的发展提供精神支撑，成为四中人谋求又好又快发展的战略选择。具体行动策略是：挖掘与萃取、整合与创新、认同与内化、拓展与深入，并循环往复，不断深化。

1、挖掘与萃取。2002年春，全体四中人围绕“四中的优良传统是什么？”“怎样使四中的发展驶入快车道”“怎样实现自己和四中同步发展”等问题展开了充分讨论，讨论分“个人思考”、“分组研讨”、“大会交流”、“总结提升”四个阶段，历时一个月。在广泛讨论的基础上，经整理去粗取精，形成了三个方面的认同：（1）四中的精神是：和谐、朴实、严谨、进取。其中朴实是核心，是历代四中人的做人本色。（2）四中应抓住机遇，调动一切积极因素，快速发展，用5年左右时间建成省示范性高中。（3）要把人的发展和学校的发展联系在一起，教师应树立责任、荣辱意识，在学校的发展过程中谋位置、显价值。

2、整合与创新。在对学校传统文化挖掘与萃取的基础上，结合现代教育要求和现时实践的思考，对讨论中的认同进行了丰富与提升，形成了富涵传统意蕴、又洋溢时代气息的现代精神文化体系，主要内容有：办学宗旨：让学生成才，让家长放心，让社会满意。办学目标：不断丰富“四优”（优美环境、优良秩序、优质服务、优异成绩）内涵，逐步推进规范办学、人文办学、绿色办学、高效办学，提升办学的层次和品位，创建既严谨规范又活力四射的学校。办学理念：人人有位置，人人有价值，人人有进步，人人有幸福；追求素质与升学的和谐统一，让学生极尽潜能发展。培养目标：养三能（能忠诚团队，能成就学生，能发展自己）教师；育三健（健全素质、健康个性、健美气质）学生。校训：行于足下，止于至善。校风：和谐、务实、严谨、进取。教风：以心教心，躬身践行。学风：净、静、专、主。等等。

3、认同与内化。文化是大家培育的，但随着时代的发展和学校规模的扩大，文化认同应是一个长期的课题。学校注意了不断从继承学校传统的角度，从创新发展的角度，从克服现实问题的角度，从融入四中、被集体接纳的角度，从文化与办学要求相联系的角度，阐述学校文化的意义和认同学校文化的重要性，以期使四中文化不断达到在新的层面上的认同。文化只有在成员身上内化，才能显示出文化的价值，而内化虽有自然的成份，但总体来讲应是一个积极主动的过程。学校坚持以渗透为主的方式，把文化体现在计划中，体现在制度规则中，体现在工作安排和总结中，体现在评价校园的是非中。此外，还利用编警句、讲警句，编校歌、唱校歌等形式营造光大四中文化的氛围。对于教职工言行中、教师群体中亚健康文化与主流文化的冲突，我们一般不采用强制的方式，多用理喻和期待的方式解决。现在，济源四中基本形成了以“勤、朴、实、真、谨”为特征的四中群体。

4、拓展与深入。把文化经营拓展深入到班级，渗透在学生的学习生活的过程中，对于深化文化经营，放大文化价值具有重要意义。2006年，学校跨入省级示范性高中行列后，统一组织进行班级文化建设，在一学年间所有班级均完成了阶段性的从内隐（价值、理念、目标、精神）到外显（各种载体）再到内化（由习惯而品性）的过程，收到明显效果。

二、转变观念，重塑管理文化

因为传统的经验管理和行政管理已经与现代教育的要求不相适应，甚至演变成学校发展的束缚因素，所以无论是从育人的效能角度还是从工作的效率角度，都需要对传统管理进行文化重塑。因此，要用文化眼光审视管理、文化精神洗礼管理，使管理“文化”化，把管理纳入文化经营的范筹，应该是现代学校管理的自然选择。济源四中重塑管理文化的策略是：以核心文化（特别是办学理念）为指导，从转变观念入手，以科学管理为主，以弘扬民主为基础，以文化影响为补充。其中转变观念是关键，它决定了人们对管理的认同和自觉的程度。

1、发挥核心文化的指导作用。用核心文化审视管理的思想观念和行为方式，进行针对性的重整，使管理观念、管理机制、管理规章、管理行为与核心文化相一致。

2、树立正确的管理思想观念。树立五种管理思想：①管理是保证的思想；②管理是服务的思想；③“三全”管理思想；④管理是教育的思想；⑤给管理赋予生命的思想。确立四种管理观念：①管理不只是领导的专利，而是集体中每个成员的权利和义务；管理不是治人而是保证人的自由；管理不是为了某些人的私利，而是为了维护集体的整体利益；管理在某时某事势必会造成一些压力，这种压力对整体、对根本、对长远应是有益的。②管理必须严格，学校每个人要把自己的事情做好，都不能回避管理，都有服从严格管理的义务和实施严格管理的责任。③管理必须坚持“以人为本”，应该知道我们工作的最终目的是为了实现人的价值，创造人的幸福，促进人的发展，管理就是为了这个最终目的服务的。④教师和学生是管理的主体，又是管理的主人，因为所有的管理说到底都是为了保证他们的利益，他们的利益也汇集成了学校的利益，他们的成功汇集成了学校的成功，所以只有他们对于管理的觉悟和参与才能使管理更科学、更成功。

3、积极推进科学管理。以核心文化统领、按现代管理要求，设置了职能科室；建立了以“岗位责任，自主组合，管理重心下移，责、权下放，基层组织组长负责制，责、权、利统一，评价奖惩捆绑，行政护导，教师值班，学生自主”为特点的常规管理机制；修订了系列的规则、规章及实施办法，行成了较为完善的科学管理系统。在科学管理运行过程中，力求精细、严谨、坚持，促成习惯，形成常态。

4、坚持把民主作为科学管理的基础。一是坚持科学管理要体现以人为本。二是力求把科学管理建立在民主的基础上。三是通过教育引导，强化民主意识、民主能力以及主人翁的责任感和使命感。四是用制度保障民主权利的实现。五是用实践研究的方式，探索实现民主管理的途径。学校的“学生民主管理的实践研究”为省级课题，坚持数年，取得了明显成效。

5、用文化的方式提升管理水平。有意把科学管理中某些硬性的行为控制转化为思想引领、环境感染、舆论影响、精神激励的方式，靠潜移默化把外在要求内化。用这样的软管理去达到教育人、规范人的目的，并藉此转变管理观念，改进管理方式，克服科学管理中人文缺失、且不能穷尽时空的缺陷。三、与时俱进，刷新教师文化

教师文化主要表现为教师的价值诉求、精神状态、人际关系和行为方式。事实上任何一所学校的教师文化中都或多或少的存在着与学校核心文化不一致或不很一致的落差。因此，克服不良因素侵袭，消除落差，追求积极的教师文化，建设和谐合作、积极向上、业务精良的教师队伍是学校首要的、永恒的主题。济源四中由于多年的优秀传统文化影响，以朴实为底色的传统文化始终在教师文化中占主导地位，但是学校总是从与时俱进的角度审视教师文化，敏锐地捕捉落差点，坚持不懈培育积极的教师文化，不断提高教师队伍的建设水平。

1、让工作成为自觉。（1）坚持引导教师把工作当成事业来做，寻找工作的意义，使工作不仅是谋生的手段更是幸福快乐的源泉。使教师懂得，能达到用享受的心态从事工作就是自己生命精彩的极致。如何体味工作的意义呢？研究自己的工作；把自己的工作作为艺术品去雕琢；成功或失败都作为自己人生的经历和财富；感受到工作是人生的责任和使命；认识到工作过程是自己的生命生长发光的过程，工作也是生活、是自己生命过程的大部等等。（2）坚持引导教师在工作中找到尊严，走向崇高。强调人是有尊严的，要用多种方式在工作中谋位置、显价值。并创造条件让教师感受成功的快乐，体验职业的崇高。（3）坚持强化教师在集体中的责任荣辱意识，强调人是有责任、知荣辱的，把“责任高于一切，荣辱胜过生命，忠诚所在集体”作为四中教师的基本道德要求。激发教师从“对同事负责，对学生负责，对自己负责，对集体负责”的角度认识自己的工作，从事自己的工作。（4）坚持关心教师生活，注意工作方法，营造“不好意思”的舆论氛围，让教师既无后顾之忧，又能心情舒畅地投入工作，而且“不好意思不好好工作”。

2、让成长成为自然。（1）引导教师从“成人、成己、成事”的角度认识自己专业成长的重要性，增强教师专业成长的主动性。（2）指导教师进行自己的专业成长规划，增强教师专业成长的自主性。（3）让学习成为需要，让研究成为常态，把培训与常规工作融合，使教师专业成长伴生在工作过程中，成为一种自然。（4）积极发挥教科研的示范、带动、助推的作用，让课题研究不仅是提升工作水平助推器，而且成为引领教师专业成长的方向仪。

3、让修养成为必需。（1）培养自觉性。从事业、成事、成己、法制等多个角度反复阐述师德修养的意义，增强教师加强师德修养的自觉性。（2）强化规范性。学校在征求全体师生意见的基础上，拟定了济源四中教师“四不得、四严禁”和“倡言倡行、禁言禁行二十条”，并长期彰示于校园，既提供了具体的教师行为的准则，又提供了学生评教的依据，而且营造了加强师德修养的舆论氛围。（3）发挥激励性。学校采用了量化评教、师德档案、树立典型、反思查摆、个案处理等多种激励方式，增强教师遵守师德规范的意识，提高教师加强师德修养的积极性。（4）运用强制性。通过对违反师德规范、造成重大影响者纪律处分，对师德评价不合格者评优晋级一票否决等刚性方式，强化师德红线，让守师德、重养成成为教师工作中的必需。

文化经营范文第3篇

在我国，文化产业是近年来在社会主义市场经济不断完善和现代化生产方式不断进步的过程中催生的一种新兴产业。关于它的概念和内涵，2003年9月4日文化部《关于支持和促进文化产业发展的若干意见》指出：文化产业是指从事文化产品生产和提供文化服务的经营性行业。今年3月29日国家统计局出台的《文化及相关产业分类》作出的定义说：文化产业就是为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合。文化及相关产业的范围则包括：提供文化产品、文化传播服务和文化休闲娱乐等活动，还包括与文化产品、文化传播服务、文化休闲娱乐活动有关联的用品、设备的生产和销售活动以及相关文化产品的生产和销售活动。这是我国第一次从统计学意义上对文化产业的概念和范围进行的界定，并成为具有约束力的国家统计标准。

依据上述定义和标准，我们可以看出，文化产业是与文化事业相对应的概念。两者都是社会文化建设的重要组成部分。文化事业应该是文化与政治结合并且为政治服务的范畴，它的着重点在于其社会公益性，以追求社会效益的最佳化为主，而且这一效益实现的途径，除了文化产品和文化服务自身的艺术魅力，还有政党的意志、政府的行政行为在发挥主导作用；文化产业的着重点在于其经济收益性，以追求经济效益（利润）的最大化为主，其经济效益的实现途径既要靠文化产品和文化服务自身的艺术魅力，还要靠成功的市场运作，靠市场经济的规律性来调节。

由此可以得出这样的结论：文化产业是文化与经济相融合的产物。文化与经济相融合的文化产业化，是社会生产力发展的必然趋势。它的基本特性是通过市场化运作与经营，来实现文化产品与文化服务的经济价值，同时根据市场需求，将经济行为及其产品的文化底蕴有效放大。这种必然趋势发展到一定程度，文化产业便会成为一种新兴的产业逐步发展壮大起来。所以说，我国的文化产业是社会主义市场经济逐步完善与现代化生产方式不断进步的结果。

文化产业已经被世界各国特别是经济发达国家公认为“朝阳产业或未来取向产业”。它的发展表明了两方面的涵义：一是文化产业可以有效地突破传统产业的发展瓶颈，促进产业转型与升级发展；二是文化产业对提升综合国力，提升区域和城市竞争力具有战略意义，文化产业发展决定了一个国家和地区的未来发展。从这种意义上讲，文化产业的经济效益除了自身利润收益的经济效益，更重要的是对经济发展作出的巨大贡献，这也是它的社会经济效益吧！况且，我国的文化产业是社会主义的文化产业，作为文化建设的重要组成部分，依然具有文化事业的基本功能。对它的基本要求仍然是把社会效益放在首位，努力通过市场实现文化产品和文化服务的经济价值。

二、满足文化的市场需求：文化产业效益的实现方式与途径

文化产业的经济效益与社会经济效益，必须依靠市场来实现。从产业到市场，从产品到商品再到消费品，和一般产业相比，它的产业特性在于有着一条独特的产业链。这条产业链由文化需求创意设计、文化产品制作传播、文化产品营销三个互相承接的环节组成，并落实到文化消费市场接受价值检验，最终实现其效益目标。

文化需求是文化市场和文化产业存在、发展的出发点和归结点。当代文化市场呈多元化、时尚化，甚至另类化的发展格局，既为文化产业发展提供了广阔的空间，也对文化产业提出了不断变化的挑战。处在文化产业链第一环节的文化需求创意设计，就必须关注审美、娱乐、休闲、兴趣需求的不断变化，依特定文化消费指向，设计出相应的文化物品、文化象征物和文化体验，以满足公众的文化消费，适应公众的文化需求，表达公众的文化意志。

文化产业的生产营运过程建立在文化需求创意设计的基础上，有形性、可视性、可体验的各种文化产品是文化需求创意的载体。这些文化载体的生产过程可划为文化物品制造、文化信息传播和文化服务提供三类。文化物品制造主要包括平面出版物、音像制品、工艺品等的印刷、刻录、制造。文化信息传播主要包括平面媒体信息、广播影视媒体信息、网络媒体信息的采集、编辑、制作、复制、传播。文化服务提供包括的种类很多，几乎链接文化产业的所有领域。

文化产业链的第三个环节——文化产品营销包括流通、承销两个环节。在流通环节，文化产品被文化产品发行人、商及经纪公司（人）进行营销传播和分销；在承销环节,文化产品被文化产品营销商购买，并运用各种销售渠道、营销模式和手段将其价值和使用价值售让给文化消费者。这样，文化产品和文化服务的经济价值得以实现，文化产业的经济效益也在这一链条的终端得以实现了。可见，文化市场的规范、健康、有序、畅通，对文化产业的生存与发展有着决定性的、而且是无可替代的作用。

三、喜忧参半的经营格局：我国文化产业的基本现状

文化产业是具有知识密集、技术含量高、附加值高、少污染、可以多次、重复开发的产业，日益受到全世界各国的关注和重视。近年来，我国文化产业发展迅速，已经形成演出业、影视业、音像业、文化娱乐业、文化旅游业、网络文化业、图书报刊业、文物和艺术品业以及艺术培训业等行业门类，已经初具支柱产业的雏形。它不仅充分满足了人们日益增长的精神文化需求，也拓宽了就业渠道，增加了财政收入，对社会的稳定和经济发展等方面都起到了积极作用，具有十分广阔的发展前景。

据国家统计局2004的《2003年我国文化产业发展简况》称：

2003年，我国文化及相关产业有从业人员1274万人，实现增加值3577亿元。文化及相关产业从业人员占全部从业人员（7.44亿人）的1.7％、城镇从业人员（2.56亿人）的4.4％文化及相关产业增加值占GDP（11.69万亿元）的3.1％。就经济总量而言，我国“文化及相关产业”的经济总量接进于“交通运输和仓储业”和“社会服务业”，其中“文化服务”的经济总量与“房地产业”大体相当。我国文化产业的人均产出比（人均创造增加值2.81万元）高于第三产业的平均水平，在第三产业中已经成为“领头羊”。但是，从对文化产业的国际比较来看，发达国家文化产业从业人员占全部从业人员的比重与其对国民经济的贡献（增加值占GDP的比重）基本相当，即二者的比重维持在1：1左右，而我国为1.7：1左右。其中文化服务业增加值占GDP的比重为1.5%，比发达国家平均低50%左右。

另据资料显示：2004年，中国共有属于文化产业的单位34.6万个（其中法人单位31.8万个），个体经营户36.2万户，从业人员996万人（其中个体从业人员89万人）；文化产业从业人员占中国全部从业人员（7.52亿人）的1.3％，占城镇从业人员（2.65亿人）的3.8％。文化产业当年实现增加值3440亿元，占GDP的2.15％。属于文化产业的法人单位共有资产1.83万亿元，个体经营户共有固定资产235亿元；全年共实现营业收入1.72万亿元，其中个体经营户收入426亿元。2005年是文化体制改革的总结年，文化体制改革和机制创新进入利润调整、完善、反思的阶段。中国文化产业发展与经济发展格局基本相同，呈现东高西低的态势。从文化产业单位数量、从业人员数和拥有资产的地区分布看，东部地区分别占全部的66％、69％和78％，远高于中西部地区；从收入情况看，东部地区的营业收入占全部的82％，而中西部仅占18％；从实现的增加值看，东部占74％，中西部占26％；从对GDP的贡献看，东部地区实现的增加值占2.56％，中、西部地区分别为1.28％和1.35％。这些情况表明，我国文化产业还有着较大的发展空间。

较大的发展空间表明，我国的文化产业无论从总量、质量，还是速度、效益，目前都处在发展的初级阶段。这除了我们的文化产业起步晚、底子薄的制约，很大程度上还有经验的不足。从目前区域文化市场化与文化产业的竞争格局来看，多数竞争发生在产品雷同、市场粗放和销售集中三个方面。文化产品的雷同主要是因为文化需求创意的不足造成的。由于文化需求创意的不足，文化市场中的多元文化消费需求没有得到全面的关照，产品定位及功能单一。文化市场的粗放主要是因为忽视专业文化市场调研，没有对密集单一市场、有选择的专门化市场、市场专门化、产品专门化和完全覆盖市场等目标文化市场作相应细分和选择造成的。这样，所有的文化产品销售都集中在了一个看似庞大，实质既散又小的市场上，尽管各路“诸侯”使出了所有的促销解数，甚至不惜犯规违例，但依然是市场总量不大、经营绩效不高、发展后劲不足。

另外，当前文化市场的混乱无序对文化产业快速健康的发展的“内耗作用”也是不容忽视的。突出表现为“苍蝇逐臭”和“饮鸩止渴”两种类型。

“苍蝇逐臭”式：一味迎合低格调的市场文化需求，以牺牲精神文明为代价，“舍本逐末”、“舍义取利”，甚至见利忘义、唯利是图。一些出版商瞄准青少年这一弱势群体，集中“发射”盗版教材教辅、淫秽、色情的“口袋本”读物和有害卡通画册等不良出版物；部分格调低下的网站成为传播色情、暴力、凶杀等有害信息的工具；一些网吧经营业主采取恶劣手段引诱、教唆、容留未成年人长期滞留网吧；歌舞娱乐场所的“黄赌毒”等社会丑恶现象沉渣泛起；脱衣舞和淫秽表演等非法演出有禁无止。这种迎合导致的恶果是社会秩序混乱、社会道德滑坡，青少年成长环境严重污染，对祖国的明天和民族的未来造成严重的威胁。

“饮鸩止渴”式：无视国际、国内各项文化法律法规，大肆从事盗版犯罪，从教材教辅到文学名著，从流行音乐到影视大片，从字典辞海到电脑软件，盗版行为几乎实现了“无缝隙侵害”。加之无证经营等不正当经营与不公平竞争，一同构成了文化产业的“毒瘤”。这一“毒瘤”的猖獗横行，严重侵害了国家利益、民族利益，特别是正当经营商以及著作权人的合法权益，导致违法经营的“暴利”与合法经营的“微利”甚至“无利”的极大反差成为不争之实，严重浪费了有限的文化资源，扼杀了原创精神，削弱了创新能力，萎缩了文化生产力，严重阻碍了文化建设和中华民族文化的复兴，展示给文化产业的前景只能是走向“玉石俱焚”。

四、文化市场的管理失控：文化产业喜忧参半局面的成因

通过上述理性分析，我们可以看出，造成我国文化产业喜忧参半现状的主要原因，不能不归结于文化市场管理的失控。这种失控主要表现在以下几个方面。

（一）管理与发展的关系处理失当。

发展初期片面强调繁荣。“先发展，后规范”，“先上车，后买票”的管理理念成为“时髦”的口号，光发展，不规范；光上车，不买票的现实成为“解放思想，大胆创新”重要成果。“茅草庄稼一起长”的结果是“茅草”疯长“庄稼”死亡，“秃疮和头发一起长”的结果是“秃疮”把仅有的“头发”也给吞噬精光。营业性互联网及其网吧行业对社会风气特别是对青少年健康成长环境的危害就是一例。于是，人们又从现实的教训中“猛醒”，认为“发展是硬道理”，但是不能不要正常的管理。于是，又片面强调“加大力度，从严治理，严管重罚，不留后患”，结果是“茅草”“庄稼”一起拔，“乌鸦”“凤凰”一枪打。如此“一放就乱，一管就死”，这样的文化市场如何适应新型的文化产业的发展需要？

（二）宏观管理和整体规划的滞后。

我国的“文化产业统计研究”2004年才由牵头，文化部等5部委联合参与启动课题。历时一年，才有了课题组成员单位国家统计局出其研究成果《2003年我国文化产业发展简况》。

此后，才有了2004、2005的相关报告。有了“十一五”规划。在此之前，我国没有把文化产业作为单项进行分类统计，因而难以对市场的发展走向、消费趋势，对各种文化产业发展应有的数量、重点、比重、比例关系进行科学的分析和预测。娱乐行业的发展仍处于自发的状态，政府缺少应有的规划、信息、政策等方面的支持和引导，导致市场竞争出现局部无序和混乱现象。

（三）地方保护主义问题突出。

音像制品市场走私问题，电子游戏经营场所问题，娱乐色情陪侍或变相色情陪侍，演出市场的色情淫秽表演等问题之所以有禁无止，而且依然突出，一个重要的原因，就是一些地方和部门把这些精神垃圾当做吸引投资发展经济的“软环境”加以保护甚至倡导。由于担心影响本辖区的经济发展，有些地方领导成了一些不正当经营的保护伞，纵容、包庇和保护不法经营，增加了整治的难度和阻力。而问题的存在反过来使政府不得不采取限制压减的政策，造成了一定的恶性循环。

（四）文化市场的监管“力不从心”。

文化产业的迅猛发展和文化市场的急剧膨胀，现有的文化市场管理工作体系没能实现“与时俱进”，文化管理体制仍然是传统文化事业型，管办不分、政事不分、政企不分，与文化产业主市场的发展要求极不适应。经费不足，人手不够，人员素质参差不齐，执法手段落后，监测水平科技含量低，执法监督和约束机制也不完善，管理部门之间的配合、协调机制不够健全，法律法规不完备，权责不一致，“有法必依，执法必严，违法必究”缺乏良好的外部环境等等，都影响了执法工作的反应能力、威慑力和执法效果。

五、管理与繁荣并举并重：文化产业健康发展的重要保证

“一手抓管理，一手抓繁荣”这是文化市场管理工作的基本原则。要正确实施这一原则，就必须牢固确立并健全“管理与繁荣并举并重”的文化市场监管格局。做到这一点，我认为，应该从以下两个方面着力。

首先，全面倡导、落实文化产业的科学发展观。

第一，坚持“发展不能以牺牲精神文明为代价”的准则，不能把“精神垃圾”、“精神鸦片”当成文化产品和文化服务倾入市场；第二，坚守“发展不能损害青少年的身心健康”的底线，不能愧对国家，愧对人民，愧对子孙后代，成为历史的罪人。第三，发展不能违背文化艺术的发展规律。文化产品和文化服务不同于一般的商品生产和商品服务，它有着意识形态的特殊属性，有着自身的发展规律。既不能“苍蝇逐臭”，更不能“饮鸩止渴”。第四，发展不能再靠“数字”出政绩。不能把“发展是硬道理”片面理解为“发证”就是“发展”，认为文化经营场所越多，生产能力越大，文化市场越繁荣。以致“门槛”过低，审查不严，把关不力，鱼龙混杂，良莠不齐，留下了诸多隐患，酿成了严重的社会后果。第五，发展必须有序。事实证明，文化市场的发展不能采取自由放任的政策，完全听命于市场调节。还应发挥政府宏观调控职能。只有从总量、结构、布局、内容上规范有序健康的发展，才是文化市场真正的繁荣。

其次，树立并实践文化市场科学的管理理念。

加强文化市场管理，打击违法经营，就是对正当经营的文化产业的最直接最有力的保护和支持。在发展文化产业的过程中，必须正确处理管理与繁荣、打击与保护的辩证关系。做到以人为本，以法为据，以社会效益为重。

以人为本：一是建立一支政治强、作风正、纪律严、业务精的文化市场管理队伍。二是教育经营者守法守德文明经营。三是动员社会各界力量齐抓共管。以法为据：建立健全文化市场及文化产业的法律法规，做到有法可依；强化文化市场监管队伍的执法水平和能力，做到有法必依，执法必严；强化执法人员的道德水准，创造良好的执法环境，确保违法必究。以社会效益为重：这里所说的社会效益不是一时一事一个行业乃至一个地区的利益，而是国家利益、民族利益，大局利益、长远利益。

文化经营范文第4篇

1跨国经营文化准备的两个重要方面

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业――华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话――企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化――企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系――即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱?基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克?韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。“公务员之家”版权所有

企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。

文化经营范文第5篇

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。