人才资源管理范文第1篇

论文摘要：面对知识经济时代日趋激烈的市场竞争压力，如何吸引、留住和用好核心人才资源，是企业面临的重要课题。以科学人才观为视角，从分析知识型员工的特点入手，提出了加强人才资源管理的五大机制。

1知识型员工的概念

美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

笔者认为，知识型员工就是那些掌握和运用新知识、新技能，在为企业创造财富的过程中，用脑力劳动所创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的员工。核心人才就是那些掌握核心知识和技术，在企业成长、发展过程中不可或缺的人才。

2知识型员工的特点

在知识型企业中，知识型员工尤其是核心人才是企业的主导，具有比其他员工更强的竞争性和创造性。因此，我们必须充分了解和掌握知识型员工的特点，才能更好地调动和发挥他们的积极性和创造力，为企业的发展服务。

2.1知识型员工的素质特点

知识型员工大都受过系统的专业知识的学习和教育，了解、掌握或精通一定的专业知识和专业技能，因此，他们一般都具有较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、较强的学习能力、强烈的创新意识等。

2.2知识型员工的心理特点

知识型员工的心理特点可概括为：(1)具有较强的民主意识。知识型员工非常注重企业对其民主权利的尊重，关心企业改革发展、经营管理的各项举措，十分注重对企业决策和管理的参与度。(2)具有较强的独立性。与体力劳动的简单、机械和重复劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性和创新性劳动。他们依赖自身具有的专业知识和技能，运用智慧和才干不断创造新的知识和成果。因此，他们更倾向于拥有一个相对宽松、自主的工作环境，独立安排工作，自我引导、自我管理。(3)具有较强的自我实现愿望。从需求层次来讲，知识型员工不满足于低层次的物质层面，更注重精神层面和自我价值的实现，更期望得到企业和社会的认可。

2.3知识型员工的行为特点

一是其工作过程不易监控。由于知识型员工更多的是从事探索性和创新性的工作，工作本身没有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性强，因此，对知识型员工没有可供参考的、十分具体详细的工作标准。二是其工作成果不易直接衡量。知识型员工的工作成果往往以构思、创意、技术发明和管理创新等形式出现，因而其经济价值具有潜在性，短期内很难形成直接衡量的经济形态。同时，随着现代科技的飞速发展，许多创新活动和科研成果往往是由一个团队来完成的，工作成果无法分割，这也给衡量个人工作成效带来了困难。三是其流动意愿较强。管理实践证明，知识型员工对企业忠诚度的高低，往往取决于企业给他们提供的施展能力的空间的大小，一旦现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏个人成长的机会和发展空间，他们就很可能作出转向其他公司的选择。

3人才资源管理策略——以湖北省化学研究院为例

科研院所具有人才密集、技术密集、知识密集和智力密集的特点，湖北省化学研究院作为一个省属的科研院所，又是一个注册的高新技术企业，知识型员工占企业总人数的90%，其中高级研究人员68人，部级专家3人，享受国务院政府特殊津贴专家27人，省级专家11人，全国劳动模范4人，省市劳动模范8人。20多年来，湖北省化学研究院坚持以人为本，积极探索人才的管理方式和管理途径，形成了人才资源开发与管理的“五大机制”。

3.1实行民主科学的决策机制，充分尊重人才的民主权利

企业要发展，机制是根本。要实现科学决策，必须实行民主决策。改革20年来，湖北省化学研究院实行民主科学的决策机制，充分发扬最广泛的民主，实现了科学决策。一是在战略决策层面，院党委坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的决策原则，在决策前充分调研论证，决策中广泛征求意见，实现了战略决策的民主化、科学化。二是在经营决策层面，化学院以核心人才为主体，成立了“学术技术委员会”、“科技项目评审委员会”和“科技项目技术经济决策委员会”，分别对科技项目的学术价值、研发可行性、市场发展前景和投资回报效应等进行科学论证，作出投资决策，确保了科技项目资金投入决策的科学性、公开性、透明性。三是在微观决策层面，尤其是涉及职工切身利益的问题，化学院则充分征求每一个员工的意见，以多数人的意见作为决策的最终依据；对涉及职工切身利益的重大问题，则采取全院职工“公决”的办法，让员工自主决定和选择实施方案。同时，在三个决策层面，院纪委、院职代会全程参与，实现了民主参与的立体化、网络化。

3.2实行绩效优先的分配机制，充分肯定人才的劳动创造

化学院认为，在分配上，平均主义是剥削制度，按劳分配、按贡献取酬才是公平的分配制度，才能真正使知识、资本、管理的活力竞相迸发，促进企业的持续发展。在20年的改革发展实践中，化学院实行绩效优先的分配机制，先后制定了《深化科技体制改革综合方案》和《收入分配试行方案》，在分配政策上充分向知识型员工尤其是核心人才倾斜，按人才市场价给予劳动报酬，对于新毕业的本科生、硕士生和博士生，分别给予2000、3000、5000元的最低月薪，对于取得初级、中级、副高和正高级职称的员工，分别给予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他们按贡献大小、责任大小、能力大小和岗位重要程度，确定了两类、八等、八级的岗位职级，按照不同的职级给予不同的劳动报酬，吸引了一批高素质的人才，化学院自己培养的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知识型员工劳动成果和劳动创造得到充分肯定，人均年收入超过10万元，核心人才年收入几十万元，为知识型员工的持续创新注入了内在动力。

3.3实行鼓励创新的激励机制，着力激发人才的创新活力

如前所述，知识型员工具有较强的创新独立性，多年来，化学院根据人才特点，通过实行鼓励创新的激励机制，激发了知识型员工尤其是核心人才的创新活力。一是坚持全方位激励，把激励机制渗透到人才创新的各个领域。化学院制定并实施了《科技创新与管理创新奖励办法》，对人才在不同层面的贡献给予了分等次、分类别的奖励，对促进科研成果产业化实行积极的政策引导，实施从论文、成果、专利、专著、产品、管理等全方位、全过程的奖励。二是坚持重点激励，促进知识型员工规划自我发展。化学院对科研与产业化部门技术产品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技术转让收入按全成本核算后上交院里的40%提成奖励，管理与服务部门按科研与产业化部门人均奖金的80%执行。对作出突出贡献的优秀人才，除国家、省、市奖励外，化学院按1：10的比例匹配，给予特殊津贴，每年发出，终身享受。这样，企业人才就可以据此规划自己的发展目标。三是不断强化激励，注入知识型员工创新的持久动力。化学院根据人才需求层次的变化，适时调整激励策略，20世纪80年代，对于优秀人才，奖空调、冰箱、洗衣机等家用电器；90年代初，化学院就给3名部级专家奖励配备了专车，90年代末，该院让有突出贡献的科技人员最先住进200多平方米的新居。在满足人才物质生活需要的同时，化学院在推荐表彰、职称晋升、工资晋级、推优评先等方面，实行有突出贡献者优先。

3.4实行人尽其才的用人机制，营造人才脱颖而出的良好环境

一个企业要发展，必须引入竞争机制，尤其是在选人用人上，必须打破论资排辈的观念和做法，使人才能上能下，能进能出，促进人才，尤其是核心人才在不同部门、不同岗位的合理流动，为他们的脱颖而出营造环境。化学院通过实施人尽其才、才尽其用的用人机制，实行竞争择优，对优秀的员工给“位子”，让有能力的人员“挑担子”，为他们的脱颖而出提供条件、创造环境，使一批优秀的中青年人才不断涌现，成为技术创新、管理创新的带头人和发展高新技术、实现产业化、获得较高经济效益的领导者、组织者。同时，对于专业基础扎实、发展潜力大、品学兼优的员工，化学院给他们提供出国深造的机会，促进人力资源的深层次开发。先后选派35人到美国、英国、日本、德国、法国等12国攻读博士学位、进修或做访问学者，回国后，他们都成为促进该院持续发展的骨干力量，成为学术、技术和科研创新的带头人。

3.5实行严格公开的监督约束机制，充分发挥人才的民主监督作用

多年来，化学院充分发挥人才的民主监督作用，一直坚持领导班子的工作由院职代会考核的制度。领导班子成员每个季度定期向职代会进行工作述职，由职代会对其工作业绩、工作质量、工作绩效进行综合评估，院领导工资的70%和奖金的100%由全体职代会成员听取述职后以无记名形式评价投票考核，决定其考核等次、工资和奖金待遇水平，从而促使领导班子恪尽职守、勤政廉政、不断进取。对重大项目决策，除了必须经过职代会讨论通过外，化学院还实行了跟踪考评制度，项目进展情况定期向职代会汇报。同时，实行院务公开，增强了工作的透明度，自觉接受监督。

4启示与建议

知识型员工的管理尤其是核心人才资源的开发，已经成为高新技术企业员工管理的重点，企业科技进步与经济发展对人才资源的依赖性越来越强。通过对湖北省化学研究院人才资源的开发与管理机制的分析可以看出，创新人才管理机制对企业的科技经济发展起着至关重要的作用，核心人才的管理更多地应该依赖于科学、灵活、可行的管理机制，而不是传统意义上的命令和制度。这也再次证明，人才资源是第一资源，高新技术企业员工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企业应该更多地关注知识型员工的特点和心理诉求，对知识型员工尤其是核心人才的管理，也应该更多地从创新激励机制、优化管理策略入手，寻求和完善适合自身特点的内部管理与运行机制，不断提高企业的自主创新能力和核心竞争力。

参考文献

[1]吴晋丽.浅谈知识型员工的管理[J].太原大学学报，2005，(1).

人才资源管理范文第2篇

论文摘要：人才资源是第一资源，是企业取得竞争优势的关键要素。人才资源问题，说到底是人才资源的管理问题。本文分析了民营企业人才资源管理的瓶颈，提出了解决民营企业人才资源管理瓶颈的对策。

民营企业对国民经济发展和贡献越来越显著，民营企业的发展成为推动经济发展的重要力量。大量民营企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，但企业成长到一定规模后，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾使得不少民营企业或多或少出现了发展的停滞，甚至衰退、倒闭的现象，表现出明显的发展瓶颈。有的民营企业虽然察觉到企业发展到一定阶段需要人才的支撑，对专业人才的吸引力的措施也在加强，但是由于企业缺乏系统的人才管理制度，出现人才引不进留不住的情况。本文总结了民营企业人才资源管理的典型问题，剖析其中原因后，提出了解决方法。

一、民营企业人才资源管理的瓶颈

1、民营企业领导人的素质影响企业发展我国民营企业起源于上世纪80年代初，大多民营企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。随着企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。企业领导者的个人素质直接影响到企业的发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。

2、人才资源管理制度的不规范导致人才流失严重多数民营企业是白手起家发展起来的，创业者文化层次不高、知识结构单一，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，企业领导者逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业人才到自己的企业。但在现实工作中，企业制度不规范且缺少企业文化与经营理念的支持，制度的系统性、规范性与可操作性不强，领导者决策随意性大。这些人的专业意见与民营企业磨合困难，甚至冲突严重，直接影响到他们的工作热情和专业发挥程度，很多人在短暂几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10~15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些人才的流失不仅带走了技术秘密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了企业工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

3、为吸引人才的高薪政策没有产生合理的回报民营企业为从外部吸引优秀的专业人才，保留内部人才，企业大多参照外部市场薪酬水平制定了具有竞争力的薪酬标准，但往往缺乏科学的保证内部公平的分配机制，没有建立起绩效导向的考核机制，使得人才的潜力并没有充分发挥，出现成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中，这些企业的利润没有达到预期的结果。从股东的角度看，对人才的高薪投入并没有产生应有的回报，产生所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人才资源管理瓶颈的剖析

1、企业战略不清晰，导致高层人才流失民营企业往往没有形成明确的战略规划，即便有战略规划也只是在个别决策层者的头脑中，并没有清晰地表达出来成为全体人员共同认可的发展目标。根据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心骨干早已解决温饱问题，他们追求的不仅是金钱，更追求的是事业目标的实现和人才价值的体现。但现实情况是，在摸不到老板的战略思路的前途下，只能听命于老板在具体事务上决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪，缺乏长远发展规划的事业，对这些中高层人才没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同时也直接影响下属员工的工作心态，工作成果也不能达到高水准。

2、部门、岗位职责不清，人才资源管理基础条件薄弱部分民营企业经过高速发展具有相当规模，旧有的组织结构以不适应企业发展的需要。表现为组织结构设置不合理，部门职能重叠或空缺，分工不清，多头指挥，人员配备不当。因没有一个有效运作的组织体系，使得组织绩效评价缺乏客观的标准，激励功能作用不强，人才资源管理的基础薄弱。

基本的人才管理制度不健全，对人才的招聘、录用、培训、考核、晋升和辞职、辞退等工作没有一套科学、合理的制度，人才管理上往往凭领导者的经验和主观判断。企业领导人注重血缘、亲源关系，因人设岗，不论能力高低都被安排在重要岗位；对引进的人才，岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质的人才的一个重要原因。

3、薪酬与绩效管理缺乏科学方法，激励机制不完善薪酬体系不合理，不能真实反映岗位和业绩的价值。民营企业在薪酬与绩效管理方面常出现下面两种情况：一种情况是企业为提高工作效率，开始尝试奖金与绩效挂钩，但前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位，导致考核无法拉开差距，加之浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，这样的直接结果就是“干好干坏一个样”。第二种情况是企业将人才工资与奖金的激励功能错位，把绩效薪酬视为薪酬的主体，基本薪酬等处于次要地位。造成有的企业年度发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业少，但是难以吸引到一流的人才三、解决民营企业人才资源管理的对策及建议

为了实现民营企业从经验管理为主向科学管理过渡，人才资源管理应从“人治”转向“法治”，依靠组织体系实现企业目标，充分发挥各岗位的作用，调动企业骨干的积极性，必须基于系统思想解决人才资源管理瓶颈。

1、构建清晰的企业战略，指导人才资源管理实践组织力量，将企业老板的发展思路清晰地表达出来，并结合企业系统的外部环境分析（外部环境变量、产业分析）、内部环境分析（企业内部资源分析），找到将企业外部机会与内部优势匹配的战略，作为企业一切行动的指南和目标。在企业战略明确的情况下，制定企业人才资源管理战略，做好人才资源规划，指导人才资源管理实践。一个组织的人才深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

2、根据企业发展战略，调整支撑战略实现的组织架构确定企业关键职能，分析面向客户的重点流程，调整组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制。再配以适当的制度，确保合理的集权与分权。提供人才可以施展才能的舞台。

3、建立人才资源管理制度，实现科学化管理管理的价值体现主要通过制度，或者说体制得以实现。大到一个国家，小至一个团队，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比较优势是企业核心竞争力的重要组成部分。解决人才资源的问题，实现企业人才资源管理水平的提升，最终要落实到制度。制定符合企业发展实际，符合现代人才资源管理理论和经验的人才资源管理制度对于企业发展与进步具有突出重要的意义。

事实上，企业的人才资源管理制度是一个多角度、多层次的制度体系。大到企业的人才资源的战略选型，小到人才的筛选管理制度。笔者仅就人才资源管理中起关键作用加以提出，主要包括人才资源规划管理制度、招聘管理制度、培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度以及职业生涯管理制度，以上各项制度互相配合确保企业战略目标的实现，保证企业和人才共同发展。

基于科学的方法制定薪酬管理制度与绩效管理制度。薪酬制度不仅直接能够对企业的人才产生激励，更重要的是它会反过来对企业人才资源的来源以及价值创造过程本身产生影响。薪酬制度设计要遵循三个基本原则：首先是外部公平性，这需要企业了解本行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，以达到外部公平。其次是内部公平，需要将人才分门别类，在考虑岗位价值的基础上，针对每一类人才分别设计相应的薪酬结构。再次是人才自我公平，制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，将人才的薪酬与其考核结果挂钩，确保达到自我公平。企业可以考虑对核心管理和技术人才，鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来。

4、职业经理人的引进企业发展到一定规模，必须考虑建立领导团队的问题，注意吸收企业外部专业人才，特别是有实践经验的高层次的企业管理人才承担企业主要主要管理岗位，改变目前经营管理队伍的结构，使企业管理科学化、专业化。同时企业老板们调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔职业经理人，建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内给人才充分授权，发挥下属积极性，老板们集中时间思考企业发展战略，促进企业跨越式发展。

总之，民营企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使民营企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。

参考文献：

1、加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

2、余凯成、程文文、陈维政.《人力资源管理》[M]大连：大连理工大学出版社，2001

3、劳伦斯·S·克雷曼：《人力资源管理—获取竞争优势的工具》，孙非等译，[M].北京：北京机械出版社，1999版。

人才资源管理范文第3篇

高科技的不断进步、经济全球化和电子商务的迅猛发展，对税收工作提出了新的挑战和发展机遇。党的十六大报告指出，“要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制”，这是保证我们党兴旺发达和国家长治久安的根本大计。古人云：工欲善其事，必先利其器。面对新的形势，培养和建设一支面向世界、面向未来、面向现代化的高素质干部队伍，是做好各项税收工作的基础和保障，也是新时期赋予国税部门的一项重要使命。

一、国税系统人才资源管理的内涵

（一）全新的人才内涵

人才是一个相对概念，广义的人才是指具有专门知识、技能和聪明才智，并善于运用自身的能力条件进行创造性劳动，对社会进步有一定贡献的个体。狭义的人才是指具有积极的人生观、强烈的事业心、坚韧的毅力、旺盛的进取心、饱满的工作热情和充分的自信以及丰富的知识、出众的智慧和才能，能创造性地工作并取得突出成绩的个体。

根据实际工作需要，国税系统的人才按照层次可分为一般人才、优秀人才和精英人才三种类型。一般人才是指拥有岗位职责要求的基础知识和能力，能够完成工作任务的人员。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔基”。优秀人才包括领导管理人才和特殊专业人才两个方面。领导管理人才主要是指担任中高层次领导职务，善于独立思考问题，思想素质过硬，具有突出的组织协调能力和较强的开拓创新能力，能够组织和领导所属干部职工全面完成各项税收工作任务的管理干部。特殊业务型人才是指在税收业务领域有较高的理论水平，或具有丰富的工作经历和实践经验，或掌握前沿学理论的专家。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔体”。精英人才也可以称之为复合型人才，指具备坚实完备的专业理论基础和广博丰富的实践经验，具有现代化的管理理念，同时还具有很强的领导管理能力和水平的复合型人才。此类人才构建国税大厦“金字塔”的“塔尖”。

（二）人才资源管理的核心理念

国税人才资源管理的核心理念在于将人当作一种财富的价值观，用策略的方法来系统地发展人及其人的工作能力，注重人才的系统开发、合理使用和挖掘人的潜力，从而达到组织和个人的目标，使人适其所、人尽其才、人畅其流、人尽其用。其目标是紧紧围绕税收公共管理的目标，其定位应是获取与开发国税组织与国税干部职工之间良好的合作关系，满足国税组织管理和发展的目标，同时，满足国税干部职工个人成长和发展需要。

二、国税系统人才资源管理的发展理念

（一）树立“以人为本”理念。

人是生产力发展的决定性因素，是一切财富的创造者，是最珍贵的社会资源。把人才资源当成所有资源中最宝贵、最具增值潜力、最能有效整合和衍生其他资本的特殊资本对待。将每一位国税干部都视为与单位相并列的独立体，坚持以人本位观念来凝聚人、激励人、感染人，坚持从严治队与热情带队紧密结合，优化配置，使其能发挥最大潜能和创造性，为国税事业发展贡献力量。

（二）树立“人才强队”理念。

总理在全国税务系统基层建设工作会议上作出批示，要把基层税务部门真正建设成为政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范的坚强集体。为此，应从战略的高度来认识人事人才，把人事人才工作摆在突出位置，制定目标，明确任务，拿出过硬的工作举措，为国税事业发展提供强大的人才队伍保障。

（三）树立“人才兴税”理念。

事业靠人才支撑，政绩靠人才创造，发展靠人才落实。人才是国税部门发展的生产力，大力培育管理型、业务型、技能型、复合型人才，通过对人才资源的聚集整合、优化管理和深度开发，改善干部成才的工作环境，促进国税工作健康持续和跨越式发展。

（四）树立“人人都可成才”理念。

时势造英雄，时势造人才，税收事业的发展既需要“高、精、尖”人才，也需要“短、平、快”人才；既需要“象牙塔”里的人才，也需要“泥土堆”里的人才。只有树立“人人都可成才”的理念，才能做到“不拘一格降人才”。

三、国税系统人才资源管理的实现机制

（一）创新“求才”机制，实现人才良性循环

1.筑巢引凤，引进外部优秀人才。坚持“按需引进、突出重点、讲求实效”的方针，制定规范科学的人才引进政策。逐步完善国税系统各类人员准入标准，严把进人关口。通过国家公务员招录，重点吸引高层次、高学历人才和计算机、法律、税收、会计等紧缺专业人才。加大对具有注册税务师、注册会计师、注册审计师和律师等资格和计算机等级证书的高等院校毕业生的引进力度。

2.搭建平台，培育现有人才。在充分提高现有人员素质，挖掘现有人员潜能的前提下，可以本着“不求所有，但求所用”的思路，对现有干部队伍进行全方位、多层次的教育培训，发挥现有人才的能量，开发未来人才增量，形成人才辈出的良好局面。

3.高瞻远瞩，做好后备人才的培养工作。新陈代谢是自然规律，新老交替是普遍法则。要保持人才队伍质量和持续提高，必须抓好对后备人才的培养，抓好后备人才的知识更新储备。选择适当方式组织后备人才的实践锻炼，有计划、有针对性地组织各类后备人才到省内外学习考察，使他们开阔视野，接受和掌握现代税收理论知识，实现人才队伍的良性循环。

（二）创新“识才”机制，不拘一格降人才

1．“赛马”而不“相马”。古人云：世有伯乐，然后有千里马。选马的价值不在于好看，而在于好用。因此，不能到马厩里去相马，而要到赛场上去赛马。在竞技场、赛马场上根据成绩来评判。改变凭感觉取人、凭好恶取人的做法，健全公推公选、竞争上岗、业绩为重、德才兼备的客观、公正的选人机制。

2.用人所长，而不是求全责备。所谓“尺有所短，寸有所长”，每位干部都有自己的优点和缺点，要尽量使每一位干部都能找到最适应其长处的岗位，扬长避短，形成以公开、平等、竞争、择优为导向的，有利于优秀人才脱颖而出的“识才”机制。

3.长效考察，动态管理。所谓“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。考察干部是个长期的动态的过程，提倡在动态中考察人，以政绩取人。建立促进国税工作可持续发展的人才资源长效考察机制，突出用人单位和人才两大主体互动作用，实现干部个体目标与单位整体目标的一致。

（三）创新“用才”机制，实现人才合理化布局

1.实施人员分类管理。按照人才队伍建设精细化和标准化的要求，根据工作性质和管理特点，规范和完善国税系统职位分类办法，按职群、职组、职系和职位细分和归纳各类职位，并建立相对统一的岗位职责、作业标准、工作流程、操作规程、考核方法，针对不同类别人才特点确立相应的考核方式，既要围绕国税系统工作发展的需要，又要积极调整人才在层次上、工作岗位上的不平衡，做到职责到位，权责统一，管理科学。

2.在科学分类的基础上完善能级管理办法。依据人才的动态发展和系统、能级、互补的原则，合理调整人才结构和布局，把握人才的发展趋势，完善能级管理办法，建立和完善灵活开放的人才资源调配机制。从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能质、不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，相得益彰，充分拓展人才的使用效能。

3.分级、分类建立人才库。所谓“国之大器者，有才者居之”。通过能力考核、业绩评审，建立人才库，重点加强信息技术、征管、稽查、法律、文秘人才库建设工作。切实把政治素质高、理论功底厚、专业技能强、工作业绩优、群众公认的干部职工选进各级、各类人才库，并实行分级、分类集中管理、针对性培养和有效使用。

（四）创新“容才”机制，盘活人才资源

1.任人唯贤，唯才是举。人才的录用、选拔要始终坚持公开、公正、公平的原则，任人唯贤，努力形成人尽其才、能上能下、能进能出、充满活力的选人用人机制，创造各方面优秀人才脱颖而出的良好环境。

2.竞争上岗，末位调整。深化干部人事制度改革，大力推行公开选拔、竞争上岗、双向选择、择优录用制度，并通过绩效考核、业务技能考试考核和差额双向选择等措施，使一定比例的末位人员待岗。末位待岗人员必须参加所在单位统一组织的学习培训，培训期间停发考核奖金，培训结束后，考试上岗，不合格者不上岗，以增强岗位人员的紧迫感。

3.在位受控，有效监督。人既是自然人，也是“经济人”，受多种因素影响，受金钱利益的诱惑，都有追求自身利益最大化的动机，因此，要建立健全监督机制，深化和落实“两权”监督制约，通过口头批评、书面批评、效能告诫等形式，规范干部职工廉洁从政行为，使干部少犯错误直至不犯错误。

4.届满轮换，合理流动。人在一定的岗位工作时间过长，会有意无意地形成一种偏好，形成满足感、懈怠感，创新力不足，因此要积极探索任期制、最高任职年龄等制度、办法，实行届满轮换。通过轮换，可使得每一位干部职工找到适合自己的岗位，并保持对工作的新鲜感。另外，轮换的过程也是选拔领导干部的过程，通过轮换，可将有潜力的干部选拔出来，干部通过轮换，可熟悉多个岗位的工作，为今后走向领导岗位打下基础。

（五）创新“育才”机制，培养多元化人才

1.牢固树立“大教育，大培训”理念。

按照“注重综合素质、提升岗位技能、创新培训方式、实施全员培训、促进终身学习”的工作思路，以国税工作实际需求为导向，以业务骨干及拔尖人才培养为重点，以改革与创新为动力，以机制建设为保障，以全面提高干部队伍整体素质为目的，逐步建立一支由稳固的基础层、坚实的骨干层、突出的拔尖层组成的梯次架构、动态提升的国税干部队伍。

按照全员培训、系统学习、终身学习的要求，制定培训计划，落实培训措施，做到培训的人员、时间、内容、质量的四落实，建立国税干部的终身教育体系，搭建人才“绿色通道”，形成人才聚集效应，建立龙头和骨干队伍。

树立人才培育适度超前的观念，采取多渠道、全方位的人才培养模式，对急需的、特殊的、关键岗位的人才，做到超前预测，超前规划，超前投放，超前储备。

2.开展思想政治教育，搭建发展舞台。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在国税系统开展思想政治教育，开展世界观、人生观、价值观教育，开展职业道德教育，使国税干部确立正确的人生定位，搭建国税干部展示个人才华、实现自我价值的舞台。开展“三心换一心”教育。即解决干部疾苦要热心，批评错误要诚心，思想政治工作要知心，换来干部对国税事业的忠心。

3.加强岗位技能培训，提高业务素质。

对于新录用的人员进行岗前培训，指定专门的指导师，使其熟悉政策法规、业务流程，为今后工作打下坚实基础。建立岗位分类培训办法，把全系统每个岗位的业务素质培训都纳入培训方案，并落实相应的经费保障措施，确保全体人员通过岗位培训完成知识与技能的更新。建立培训、考核、使用相结合的激励机制，将参加培训的情况作为干部选拔的重要依据，切实做到不培训不上岗、不培训不任职、不培训不提拔，以进一步激活干部自觉学习、提高素质的内在动力。

4.创新教育培训方式，拓展学习空间。

坚持思路创新、内容创新和手段创新，通过培训提高人才队伍的学习能力、实践能力和创新能力。建立和完善干部职工在职深造机制，充分利用社会力量，深化税务干部学历和能力的提升，积极创造条件并鼓励干部职工参加深层次的学历教育和社会资质证书教育，考取与税收工作紧密相关的专业技术资格或等级证书。对于取得学历、学位证书和资质证书的税务干部，从学费补贴、学习时间等方面予以支持和保障。

（六）创新“评才”机制，完善考核评价体系

1.建立各类人才评价指标体系。

按照德才兼备的原则，从规范职位分类和作业标准入手，逐步建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。“德”包括政治方向、政治立场、政治品德、思想作风、事业心、责任心等。“才”包括社会基本知识、税收基本知识和技能、税收基础理论、思维能力、创造能力、健康体质等。

管理人才重在群众认可，要逐步完善推荐、测评、评议制度，把群众意见作为考核评价领导人才的重要尺度。专业技术人才重在社会和业内认可，要逐步完善资格考试考核、业内同行评议相结合的评价体系。税收业务人才重在岗位主管和服务对象认可，要逐步建立健全上级考核、同级评比、下级评议、自我评价相结合的绩效考核系统。

2.完善各类人才考核评价机制。

以“激活思维、创造氛围、规范行为、奖励有为、劝导无为、惩戒妄为”为标准，以“德能勤绩”为内容，将考核管理办法、岗责要求和各种规章制度的相关规定，归纳量化成“绩效考核细则”。通过个人自查、部门自查、考核部门核查、领导小组核准等程序，按月计分计奖、公示考核评分，既体现绩效，又体现奖惩。考核总成绩记入人事管理档案，作为晋升、提拔、任用干部、年终评优评先、公务员评定、业务等级评定的重要依据。改变过去评选先进、年度考核评选优秀公务员“平分指标”、“轮流坐庄”的做法，严格依照绩效考核的等次，实行“优者先，能者上，平者让，庸者下”的人才流动机制。

（七）创新“奖才”机制，调动人才积极性

1.实行竞争激励机制。

实行物质激励与精神激励相结合的竞争激励机制，对于取得成绩的干部职工既要给予一定的荣誉奖励，又要给予适当的经济奖励，最大限度地实现其自我价值，使全体干部职工保持旺盛的工作状态和高昂的工作热情。

以扩大民主、加强监督为重点，进一步深化领导干部选拔任用制度改革。积极推行全员竞争上岗、双向选择，让干部职工根据自己的特长及综合能力，参与对各个岗位的竞争，把“能干事、会干事、干实事、好共事”作为推荐、考察、任用干部的条件。改变过去“学不学习凭兴趣，干多干少一个样”的平均主义“大锅饭”现象，加大奖惩力度，切实拉开考核差距，按绩效考核结果，奖优罚劣，奖勤罚懒，形成一种先进光荣、落后受罚、激励上进、鞭策后进的氛围。

2.制定科学合理的薪酬分配机制。

以岗定薪，优劳优酬，制定科学合理的薪酬分配机制，充分调动干部职工的工作积极性、主动性和创造性。本着“按劳分配”与“能力、政绩要素参与分配”的原则，逐步完善综合体现工作职责、能力、业绩、年功等因素，职务与能级相结合的工资、奖励制度，适当拉开不同职务和能级之间的收入差距，增强能级的激励效能。对特殊专门人才，实行特殊的工资、津贴待遇。

（八）创新“护才”机制，优化人才成长环境

1.遵循各类人才成长的客观规律，开辟人才生成的“快车道”。顺应时展的潮流，适应形势发展的需要，把国税系统人才开发置于社会大环境之中来运作。干部能力的提高，不仅仅指工作能力的提高，而且包括与时展同步的心理素质的培育，现代思维方式、行为方式、知识结构的输入，使干部素质的提高过程成为积蓄能量、接受现代文明、道德的社会化过程和全方位发展的过程。

2.营造人才成长的舆论环境。大力宣传人事人才工作的重要性和作用，大力宣传“加快人才资源培育”的新观念、新思路、新政策，大力宣传创新创业中有突出贡献干部在爱岗敬业、公正执法、诚信服务、廉洁奉公等方面的先进典型和奉献精神，表彰先进单位和个人，以点带面，营造“尊重劳动、尊重人才、尊重创新、爱惜人才、争当人才”的氛围。

3.营造有利于人才发挥作用的政策环境。紧紧依靠事业、感情和待遇引进人才，留住人才，发挥人才的作用。研究制定吸引、培养和用好人才的各项政策。尊重知识、鼓励创新、信任理解的政策体系是人才能否招进来，留得住，能否健康成长的重要方面。要对现有人才政策进行研究和调整，尽快构建起人才政策体系，对各类优秀人才、拔尖人才大胆使用，破格提拔，提高其政治待遇和社会地位，对做出突出贡献的人才实行重奖，使人才的积极性最大限度地发挥出来。

4.营造宽松的人才工作环境。人才，特别是优秀人才和精英人才，实现思想的心情和愿望都比较强烈。在工作中，要理解、信任，搭建人才施展才华的舞台，在人才聚集的地方营造和谐向上的人际关系，凝聚“团队精神”，尊重个性，鼓励创新，形成互相切磋、取长补短、共同创业的良好氛围，激发人才的创造力，形成对工作岗位的认同和合一。

5.营造相对优越的生活环境。生活待遇是留住人才的物质保障，积极为人才营造相对优越的生活待遇环境，如解决住房问题、协助子女入托入学等，解决优秀人才的后顾之忧，做到“上班满负荷，下班减负荷”，激励人才乐于奉献，奋发有为，出成果、出成绩。

6.保持人才健康的心理环境。人才能否最大限度地发挥潜能，与其心情有直接关系。尊重知识、尊重人才是人才政策的核心，也是营造良好的人才环境的根本标志。对人才的关爱，不仅表现在给予生活、政治上的待遇，还表现在对他们的保护，特别是关心他们的心理健康。

四、加强人才资源管理应注意的问题

（一）坚持成本效益原则。在规划和实施人才资源管理项目时必须关注项目的耗用成本，特别是在人员培训、文化建设等方面，应立足国税系统实际，结合社会发展总体水平，实事求是地选择经济、实用的培训内容和方式，不能一味贪大求洋。在文化设施建设方面，应因地制宜，尽可能地丰富干部职工的文化生活，同时，避免走机关办社会的老路。

（二）激励为主，处罚为辅。加强国税系统人才资源管理，应坚持以激励为主、处罚为辅的原则。正确运用工作激励、成果激励和培训教育激励，把精神激励与物质激励有机结合起来，积极改善工作环境和条件，帮助干部职工最大限度地实现自身价值，充分调动工作的积极性、主动性和创造性。

人才资源管理范文第4篇

为了适应审计信息化发展的客观形势，目前，绝大多数审计特派办都成立了计算机审计处（室），具体负责审计信息化的规划和建设工作。但由于机构成立时间不同，职责任务也各有侧重，各单位计算机审计处的职能定位存在一定的差异：有的全面负责与计算机有关的各项工作任务，包括计算机设备管理、硬件维护、本单位局域网管理、信息管理、机关辅助办公、计算机培训及计算机辅助审计等，而有的只负责配合审计业务处开展计算机审计工作，其他工作则划归办公室或人教处负责，属于纯粹的审计业务部门。而与此不对称的是，有的单位计算机审计处担负的职责和任务很多，配备的人员却很少（3-4人），有的单位计算机审计处担负的职责任务很单一，配备的人员和技术力量却非常强（6-7人），这是导致目前审计信息化工作发展不平衡的一个重要原因。对此，审计署应该制定一个统一的标准和指导性意见，明确规范各单位计算机审计处的职能定位，并在此基础上以岗定编，确定人员数量，调整人员结构。这是其一。

其二，李金华审计长一再强调“计算机审计是一场革命”，石爱中副审计长在最近的一次讲话中也曾断言：“金审”二、三期工程完成以后，审计工作将“面目全非”。但纵观近几年计算机审计技术的应用，大都仍然停留在数据转换、计算分析、查询汇总等低水平上，与署领导提出的“革命性”目标之间存在着很大的差距，计算机审计仍处于十分尴尬的境地。要想在短期内改变这种状况，必须首先改变目前以业务部门为主、技术部门为辅的计算机审计组织形式，让计算机审计处独立承担部分项目的审计任务，以便在审计过程中逐步探索新的审计组织方式，拓展计算机审计领域，摸索新的人力资源配置，实现审计思维方式、组织方式和资源配置方式的“革命性”转变。而要实现这种转变，计算机审计处的人员配置必须进行适当的调整，除了配备一定数量的计算机技术人员外，还要配备一定数量的审计业务人员，并逐步向审计业务部门靠拢，每年有自己的审计项目计划，有相对固定的审计对象和审计范围。

二、关于计算机审计处人员结构问题

计算机审计处的人员结构与其职能定位是密不可分的，前面讲了，目前各单位计算机审计处的职能分为综合性和单一性两种情况。由于审计信息化建设是一项系统工程，它包含的内容非常广泛，如硬件建设、网络运维、人才培养、信息管理、辅助办公、计算机审计等等等等，各个内容之间又有着紧密的联系，如果分散于多个部门之间，不利于其建设内容的整体规划和统一实施。所以，从长远来看，综合性的职能定位和全方位的人力资源配置显然更有利于审计信息化工作的全面、协调和可持续发展。计算机审计处应该成为担负审计信息化建设任务的综合性的协调管理机构和技术强力支撑部门。基于这种设想，计算机审计处应该包括以下五类人才，配备6-8人：[本文转载自大秘书网-]

1、负责硬件维护和网络管理的专业技术人才1-2人。

2、负责各类人员培训的专职人员1人。

3、负责信息资源规划管理的专职人员1人。

4、负责计算机审计技术支撑的高精尖IT人才1-2人。

5、既精通审计业务有掌握计算机技术的复合性人才1-2人。

三、关于引进IT人才和培养复合性人才的关系问题

近几年来，由于各级领导的高度重视，各特派办通过引进专业技术人才和加强培训工作，计算机审计人才队伍已显雏形。但人才问题始终是制约审计信息化快速发展的核心问题：一方面由于待遇偏低，一部分高水平的专业技术人才或是引不进来，或是远走高飞；另一方面，中级骨干人员学而不用，专而不精，整体作用发挥不够；再一方面，受现有人员的知识结构和年龄结构限制，审计人员的计算机应用水平参差不齐，影响了审计信息化工作的整体推进。要解决好上述问题，必须把人才引进和自主培养两方面的工作结合起来，逐步形成审计信息化人才队伍的“Δ”结构。首先，要立足于对审计人员进行自主培养，即选拔一批审计业务精湛的年轻同志，通过强化计算机技术培训，使之迅速掌握审计现场必备的计算机操作技能，形成“Δ”的中间层。因为从实际情况来看，“计算机审计”的关键要素是“审计”，如果审计业务不精或经验不足，就算计算机水平再高，也查不出问题；而且从培训成本来讲，把审计业务人员培养成为复合性人才所需要的成本（包括时间、费用及经验积累）要远低于把计算机人员培养成为复合性人才所需要的成本。其次，要在重点培养复合性人才的同时，提高审计人员计算机应用的整体水平，形成“Δ”结构的底层实力。对这个层次的审计人员也要提出一个最低应用水平的要求，否则，审计信息化工作就会失去广泛的群众基础，有些工作也难以推进。比如最近审计署推出的“AO”和“OA”两个系统，都需要所有审计人员的广泛参与，不然就会出现信息不完整，从而影响软件系统的整体效果。其三，要抓住目前高校计算机专业毕业生供过于求的有利时机，通过层层选拔，引进一批高层次（硕士或博士）技术人才，形成“Δ”结构的顶尖层。这个层次的技术力量是必须的，因为我们面对的是越来越复杂的被审单位信息系统，靠审计人员去解决所有技术问题是不现实的。但这个层次的技术人才也不需要太多，1-2人即可。社会分工越来越细，公务员队伍不可能也没有必要包打天下，必要时，我们完全可以借助社会IT力量，通过临时聘用计算机专家解决复杂问题。总的来看，计算机审计人才队伍应该是多层次、立体化的三角性结构，这是审计干部队伍建设的大势所趋，更是推动审计信息化向前发展的客观要求

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人才资源管理范文第5篇

一、建立合法、创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。20*年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革。

第一、对照20*年《劳动合同法》梳理实业公司现行人力资源管理制度中相关内容；

第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；

第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；

二、建立员工招聘渠道

20*年实业及所属公司各部门人员已基本到位，20*年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：

第一、分析20*年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验；

第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；

第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；

第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

四、结合企业战略规划的培训

20*年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。

五、建立持续激励的管理制度

管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。20*年将建立的激励机制如下：

激励机制现金非现金固定绩效工资短期培训与发展荣誉与晋升公司福利个人福利浮动长期奖金、分红与期权基本工资能力职责结果安全感归属感成就感

六、“以人为本”的企业文化保证企业持续发展

优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。

人力资源部还将从态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是荣盛免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。