企业研究范文第1篇

内容摘要：本文对企业能力理论及企业战略实施能力理论进行了全面考察和梳理，目的在于为进一步研究提供基础，同时也希望籍此深化企业战略实施能力的研究，以利于寻找一条提高企业战略实施能力的有效途径。

关键词：企业能力核心能力执行力战略实施能力

企业能力和竞争优势是战略管理的两大基石，企业能力问题一直是企业界关注的热点，关于企业能力的著作层出不穷，自上世纪90年代以来，特别是近两年，国内学术界对企业战略实施能力的研究出现了一个新高潮，在许多方面，目前该理论还在发展，新文献不断涌现。迅速了解这场学术进展的基本内容和发展趋势，对掌握国际学术前沿课题和研究动态，会有重要帮助。

企业能力理论的发展

企业战略理论产生以来，企业能力一直是学者们关注的对象，特别是上世纪90年代以来，理论界对企业能力理论展开了广泛的研究。企业能力理论试图把经济学理论和战略管理理论结合起来，着重研究企业竞争优势的来源及如何保持企业长期的竞争优势，因此企业能力理论也成为了企业战略管理理论研究的最新内容。企业能力理论源于18世纪亚当•斯密的企业分工理论以及20世纪20年代阿尔弗雷德•马歇尔的企业内部成长论。彭罗斯（1959）和理查德森（1960）从不同角度对企业内部外部问题通过实证分析得出，拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效。20世纪80年代后，伯格•沃拉菲尔特发表了《企业资源论》一文，成为当时最具影响力的有关企业资源的学术论文。从此，更多的有关企业能力理论研究的学术研究被统一特指为“企业资源基础论”。自普拉哈拉德与哈默（1990）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力论》开创了核心能力理论研究的先河之后，企业能力研究学者们对企业能力进行了长期、持续的探讨，积累了大量的研究文献。其中富有代表性的是Teece、PisanoandShuen（1990）在理查德森关于组织间协调的理论基础上发展起来的研究组织间协调活动和互补性资产方面问题的企业动力能力论（也称“激励能力论”），Demsetz的企业知识基础论（该理论认为企业竞争优势来源于企业拥有的知识和管理者的认知）。

无论是企业资源基础论还是核心能力论，或是后来的企业动力能力论和企业知识基础论，都从不同角度描述了企业能力的结构，突出有目标地运用资源中管理者认识的作用，强调在协调配置资源过程中组织的能力，这些提供了阐述企业能力差异的一般框架。资源对于成功企业具有普遍意义，但是资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。同样，知识是获得能力的必要条件，但不是充分条件。试图通过挖掘深埋在能力背后的知识，解释企业竞争优势的源泉问题，是很难让人完全接受的，还不如核心能力论给人以更大的说服力。核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于技术过程和角度，北京大学史东明博士在博士后研究期间（2002），结合中国企业现状，对普拉哈拉德和哈默提出的核心能力论进一步补充完善，对企业组织和管理过程与核心能力的关系进行了论证分析，然而，对于企业市场交易功能，诸于营销能力、管理能力、融资能力等软技术很少分析。企业能力论深入到了企业内部，基本挖掘出了企业差异的原因和竞争优势保持的内在机理，但是由于企业能力的研究脱离了企业战略和业务的组合，使能力过于抽象。

企业能力与战略的结合

根据企业能力理论，假定企业能力是给定的，企业战略应在现有能力的基础上确定自身的优势和劣势，再结合外部环境的机遇和挑战，制定战略。能力决定战略的思想得到了广泛认同和运用，但是建立在这种战略思想之上的竞争优势注定难以持续，无法适应瞬息万变的竞争环境。在动态的环境下，要想获得持续的竞争优势，需要突破一般的战略思维，HiroyukiItami(1987)提出动态战略适应概念，企业自身应“过度扩张”，企业战略有时应要求扩张自己的无形资产，包括能力和资源等，也即是说战略应超越企业现有的资源和能力。普拉哈拉德与哈默也发现企业的战略意图大大超过了它们现有的资源和能力（战略延伸）。能力有限的企业受意图驱使，充分发挥杠杆作用，最终也完成了战略目标。这暗含了战略决定能力的思想。以上两种观点虽然各有自己的理论基础，但难免片面。能力与战略应是相辅相成的，相互支持并共同支撑组织的发展。能力和战略的结合，产生战略能力。

对于企业战略能力的研究，已经引起国内企业能力研究的学者的关注。张彤宇（2005）指出“企业战略能力的影响因素”包括外部环境、治理结构、资本运营、技术创新、人力资本、企业文化等，但是对于企业战略能力的内涵及其他却完全没有涉及到。张文松博士（2005）基于对企业能力和企业战略的理解，发现现阶段对企业战略和企业能力的研究存在两张皮的问题，提出“战略和能力的耦合”，认为战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素，是企业的积累性学识，由企业内核能力（包括企业家能力、技术能力和组织能力）、市场能力和网络能力组成。这一概念明确了企业战略能力构成的综合性和系统性，但不足的是未能表达出人本特性和操作性这两个本质特性，缺乏战略能力与人力资本及组织文化之间的关系研究，忽视了企业竞争优势与战略实施之间的关系研究。该概念及其构成与前述一般企业核心能力概念及构成之间，看不出明显的区别。并且总的看来，就像其它的战略管理理论和企业能力理论一样，还是略显抽象。

企业战略实施能力理论

2002年12月美国人拉里•博西迪、拉姆•查兰合作出版了《执行力》一书，在该书中，明确了执行力的概念，执行力是通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预期目标的学问。在一般情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它没有得到很好的执行。

影响企业战略执行力的因素包括领导、同步协调、企业文化、企业发展战略。在此基础上，国内学者对执行力展开了广泛的研究。其中，林跃勤（2006）认为战略执行力就是通过正确决策、协同行动、精心组织将战略目标付诸实践的能力。是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力的集合。周彦斌（2005）认为企业执行力低下一直是许多中国企业的痼疾，在不同的情况下，其表现也是林林总总，不一而足，归根结底，主要是人治带来的弊端。其他更多的学者则将执行力的影响因素进行了较为深入的研究。

在众多的研究中，关于执行力都过分强调企业的制度特别是激励制度、执行文化以及执行者特别是领导者的重要性，但是明显缺乏从企业整体能力的角度对企业战略的实施进行研究。王娟与王成吉提出他们的观点，企业执行力由六个方面合理构成，包括目标系统、动力系统、信息系统、结构系统和技能系统。有效系统必须具备以下条件：愿意，就是他愿意做；能力，就是他能够做好；路径，他知道工作的要求和方法；信息，他必须知道和工作相关的一切信息。而这些并没有完全涉及到问题的本质。

笔者（2006）从企业整体能力的角度提出战略实施能力的概念，并对战略实施能力的内涵进行了初步的界定，认为战略实施能力，是指组织通过流程再造，建立企业新的价值观，有机协调和优化组织各种资源与制度，提高资源利用效率，创造顾客价值，最终达成组织战略目标的能力。企业战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时企业战略实施能力受制于外界动态变化的环境。战略实施是一个不断组织和管理的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。

企业研究范文第2篇

关键词：品牌战略目的问题对策

品牌是企业整体形象在市场上的定位，其本身反映了企业的形象，是企业形象的外在表现形式。品牌形象塑造可以使品牌在消费者心目中留下深刻而美好的印象，从而有利于建立和促进与消费者之间的“品牌忠诚度”，提升品牌的价值。品牌是企业竞争力的重要表现，甚至被看成是企业的生命，品牌竞争已成为当前企业竞争的重要内容。在当代，品牌是企业形象和企业重要的无形资产，现代企业的竞争在很大程度上表现为技术的竞争与品牌的竞争。品牌的重要性不仅在企业的实体化生产中得到体现，在虚拟化生产中也得到了充分体现。

一、品牌战略的含义与目的

所谓品牌战略是指把品牌和商标作为产品的旗帜与企业的形象，着力培育和拓展品牌优势。通过提高质量、降低成本、技术创新等方式，提高产品的价格性能比，增强品牌的竞争实力。品牌战略也是指企业为了发展而围绕品牌进行全局性的谋划方略，是以提高其产品竞争力为核心而进行的，并围绕企业及其产品品牌展开的一系列行动方法和决策。实施品牌战略的目的主要有:

1.获得高知名度。

高知名度是企业产品在市场上得以顺畅销售的重要因素，同时它也是企业无形资产的重要组成部分。

2.建立产品在市场上的高信誉度。

具有较高市场信誉度的品牌，对消费者而言，代表着产品的高品质和良好的服务水平。对合作企业和提供贷款的银行而言，代表着可靠和值得信赖。对企业本身而言，则代表着较强的市场竞争力，是获得市场主体认同的保证。

3.增加产品的市场份额。

企业通过实施品牌战略，提高了产品品牌在市场上的知名度，建立了高信誉度，从而在市场上更容易扩大其市场覆盖面，增加其市场份额。

4.获得长期经济效益。

成功的品牌战略在提升产品和企业的市场知名度，扩大市场份额的背后，带给企业最直接的好处就体现在帮助企业实现巨大的销售额和高额的利润，使企业获得丰厚的资本利益。可以看出，品牌战略的直接目的就是树立企业产品和服务在市场中的良好声誉，增加产品市场份额，取得巨大经济利益。从长远来看，品牌战略则是要实现品牌和企业的壮大和持续发展。

二、企业品牌战略存在的问题

许多企业觉悟到，企业发展到今天，再走传统的道路已经不行了，应走现代化经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是，许多企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。

1.对品牌的认识程度不够。

大多数企业把品牌简单的理解为知名度。认为只要花大价钱，大做宣传广告，引起轰动效应就能够创造品牌。这样做，不但消耗了企业的大量经济资源，对品牌的打造也无用甚至有害。其次，许多企业认为只要给产品设计个好名字，使用有表现力的包装和商标，找个知名的形象代言人等等就可以创造出好品牌。但是，这实际上把品牌认同为一种符号和标志，集中注意力于表面文章。企业形象可以靠设计而形成，使自己具有不同于他人的特色，但品牌不可以，它必须是打造和锤炼出来的。通过广告宣传、利用新闻事件制造轰动效应只能起到暂时的作用，而对于知名品牌的形成没有任何意义。

2.缺乏实施品牌战略的紧迫感。

认为商业实施品牌战略是重要的，但现在企业里要做的事情很多。再说，实施品牌战略既然是一个系统工程，不是一蹴而就的，这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。其实，把销售抓上去诚然重要，但怎样抓上去呢？不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗？与其屡战屡败，倒不如狠下心来研究品牌战略，从这里找寻突破口，从而找准方向。

3.品牌定位不明确,缺乏企业文化内涵。品牌不仅仅是反映不同企业及其产品之间差别的标识,它还体现着一个企业的内在价值和文化内涵。建立品牌,实际上是将一种企业文化充分展示的过程。当企业开始建立品牌时,文化必然渗透和贯穿其中并发挥无可比拟的作用。但许多企业并未注意到这一点,造成品牌没有深层、明确、具体的内涵,难以给顾客留下深刻的印象,在这种情况下,其它的配套战略就会显得盲目,缺乏针对性,也就谈不上品牌战略的有效实施。

4.品牌竞争靠打价格战。

价格竞争固然是企业开展市场竞争,拓展市场,促进销售的一种策略选择,但其中存在着消极影响。大多数企业会身不由己地参与到一轮又一轮的价格大战中,似乎除了降价就没有更好的营销手段了。如果持续打下去,则会变成恶性竞争。企业由于利薄,技术难以创新,质量难以提高,产品难以更新换代,品牌价值在一轮又一轮的价格大战中急速下跌,最终导致许多驰名品牌在无序的市场竞争中败下阵来。真正的品牌不是靠降价创立的,它的生命力也不是靠降价来维持的。相反,成功的品牌很少在价格上出现频繁波动。高质量才是创世界知名品牌的根本保证,质量是品牌的生命,是竞争力的源泉。

5.品牌缺乏核心价值。

对品牌而言，品牌核心价值就如同灵魂一般。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值，它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开，都是对品牌核心价值的体现和演绎，并丰满和强化品牌核心价值。海尔的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。反观国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。

三、企业实施品牌战略的对策

品牌战略包含丰富的内容，涉及品牌创造、品牌管理、品牌传播、品牌定位、品牌延伸、品牌创新、品牌保护等。从企业的角度来说，为了打造企业品牌优势，实施品牌战略应重视以下策略。

1.要树立强烈的品牌战略意识。

企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。

2.实施品牌创新。

IBF国际品牌联盟副主席麦奎尔说过：企业要持续不断地对品牌予以关注，围绕品牌的核心价值观要不断创新，不断巩固企业品牌在消费者心目中的形象。现代经济中的品牌创新，其本质是一种全面品牌创新,包括了产品组织技术价值传播营销管理市场等方面内容的创新，是以品牌创造和品牌培育为核心的综合性一体化创新.，因此，品牌创新是提升品牌竞争力和保持企业核心竞争力的重要保障。

3.确定最适合自己的品牌战略。

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策,它是企业品牌经营的提纲和总领,是实现持续发展的前提与保证。先做对的事,然后把事情做对。品牌战略就是做对的事,如果事情一开始就错了,那么不管过程如何努力,都会是事倍功半的结果。目前，全世界的大品牌也不过五百强，大企业集团也不过五百家，关键是在现代科学技术和社会化大生产，使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出异质性。唯有这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在是这一异质性要根据市场的消费需求来开发的，所有著名品牌正是开发到了区别于同类别产品中的异质性才获得成功的。

4.始终不渝地追求品牌质量。

质量是品牌的生命,是品牌的灵魂。没有质量,品牌就如“无水之源”,失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。许多顾客青睐名牌,甚至不惜以高价购买主要就是由于名牌所体现的质量优势,名牌从来都以优质为基础的。品质是企业创名牌的根本,是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因,是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质,不可能成为真正的名牌,甚至可能会导致企业经营失败。质量作为品牌的本质、基础,会影响到品牌的生存和发展。同时,高质量会带来品牌的成长,会带来高的市场份额。对那些雄心勃勃想创名牌的企业来说,质量作为品牌的本质是一道必须攻克的难关。

5.使用定点超越竞争策略帮助企业脱离红海，开创蓝海。

定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程，在此基础上选取改进自己的最优策略并持续改进，最终实现超越。定点超越不是一种单纯的模仿，它的核心思想是学习竞争对手，创建学习型组织。目的是为了发现竞争对手的优点，并在学习的过程中发现自己的不足，以此为依据制定企业的竞争策略。与此同时，在不断地学习对方和自我分析中，企业会发现越来越多创造价值的机会，而这些机会正是企业脱离红海，进入蓝海的途径。所谓蓝海，即与已有的市场红海相对，突破狭窄的竞争视野，明晰决定顾客选择的因素，超越传统产业竞争，开创全新市场的企业战略。运用到品牌战略中，企业将自身的品牌同竞争对手的品牌相比较，通过观察、收集资料、分析市场占有率等手段充分了解自身品牌与竞争对手品牌的差异性，发现自身品牌中诸如品牌形象、品牌信誉的缺陷。同时吸取竞争对手的优势，模仿但不抄袭，在模仿的过程中不断进行创新和研究。这是一个长期积累的过程，在积累了足够多的创新和研究成果之后，企业发展品牌的思路就会打开，利用所掌握的庞大信息量去开发新的市场，或对原有品牌进行革新，从而脱离红海。总之，随着市场竞争的愈演愈烈，品牌已成为现代企业核心竞争力的外在表现，品牌战略在现代企业战略组合中的地位日益突显，已逐步成为企业战略组合的核心战略。因此，企业要想立于不败之地，必须实施有效的品牌战略，进行品牌的维护与管理，实现品牌战略的与时俱进，很好地应对国际竞争环境，真正做到将企业的品牌打造成企业的灵魂。

参考文献：

[1]蒋丽春.论我国企业实施品牌战略的问题与对策[J].中国商贸，2010

[2]王军华.论我国企业品牌战略的实施[J].商业时代，2010

[3]房启恒.关于品牌战略的探讨[J].知识经济，2011

[4]木梓.以品牌战略推动企业发展[J].信息网络,2007

企业研究范文第3篇

[摘要]将企业技术能力细化为识别技术、选择技术、获取技术、利用技术和保护技术等五个具体能力和一个核心的技术库，五个能力会对外资对华技术转移产生正面和负面影响。外资对中国企业技术能力的提升主要体现在获取技术环节，外资对核心知识的封锁是市场竞争的必然选择，对于技术库的知识累积，只能依靠企业自身的努力。

[关键词]技术能力；技术库；外资；技术转移

一、企业技术能力介绍

企业技术能力是企业成长过程中逐渐使用的中介度量概念。笔者把企业技术能力定义为企业在整合内部和外部资源的基础上而形成的识别技术、选择技术、获取技术、利用技术和保护技术的累积性知识。累积性知识构成企业的技术库，技术库是企业技术能力的内核部分，它外化为操作层面的五个具体能力。通过技术库和五个具体能力的互动，企业形成技术能力系统(如图1所示)。

构建完善的企业技术能力系统，能够使生产者与客户和用户进行交流，从而提高创新在使用中的价值。通过企业技术能力的提升，能够降低管理成本，压缩创新周期，降低风险。简而言之，企业技术能力的提升可使企业在应对环境变化、主动进行内部和外部技术学习过程中不断累积知识存量(尤其是隐性知识)。

二、外资对本土企业技术能力提升的影响

外资对本土企业技术能力的提升的影响可以从负面和正面两方面分析。

(一)负面影响

1．技术转让的水平偏低，以有形技术为主。定牌制造(OEM)曾被认为是一种技术获取的廉价渠道，日韩许多企业从美国发包商学到一些重要的技术和营销技能。中国企业的OEM却不容乐观，外资公司利用中国劳动力的总量和成本优势，在中国主要从事最终产品的加工组装，而关键零部件仍大量依靠进口。本土企业获取的转移技术更多地是采用打包方式的有形技术产品的技术引进。2001年，关键设备与成套设备合同成交额仍为中国技术引进方式的第一位。这种方式无法获得伴随设备产品的技术知识的细节，对企业技术库的知识累积的增量贡献不大，许多企业只是停留在机器的使用及简单维修阶段。正如格兰仕副总经理俞尧易所说，中国家电企业根本没有自己的技术，微波炉行业完全靠拼装组装，惟一有点技术含量的磁控管，技术也是掌握在日本人手里[2]。

2．技术获取和利用的高成本。高成本是指国外技术获得和使用的成本高，这一方面是因为部分外资具有某些专有技术，刻意提高技术转让的价格或者是提高技术转让的条件，例如法国米西林公司在向中国转让轮胎制造技术上就提出了十分苛刻的条件，索取高额的技术转让费。同时，某些外商故意向中国输出高污染的生产技术，提高了技术利用的成本。

3．挤占了中国有限的创新资源和科研人才。在外资公司对中国科技人才的争夺不断升级。外资研发机构工作的专业人才中，中国本土的科技人才占了90％以上。一些外资公司通过在中国著名高校设立奖学金或及早签约的方式，提前将优秀人才招致麾下，增加人才储备，拉大了与国内企业在人才竞争方面的差距。

4．多以独资形式进入市场，实现技术锁定。外资公司进入中国市场的模式主要有外商独资企业、中外合资企业和中外合作企业。1998年之前，合资企业是跨国公司进入中国的主要模式。可是到了2002年，独资形式已成为外资公司进入中国的主流模式[1]。独资形式有利于外资实现“技术锁定”战略。具有先进技术的外资公司利用其技术垄断优势和内部化优势在技术设计、生产工艺、包装广告及营销网络等环节的关键部分，设置一些难以破解其诀窍的障碍，使中国企业难以获得相应的技术。据海关1999～2004年高技术产业进出口统计，除了计算机和通信技术有大幅度贸易顺差，生物技术贸易顺差略微上升以外，其他所有的技术均为贸易逆差，且大部分技术随着时间的推移，其贸易逆差逐渐扩大。这说明，随着外资数量的增加，中国在某些领域反而增加了对国外技术的依赖性。

(二)正面影响

外资对中国本土企业技术能力提升的有利影响，主要体现在技术溢出方面。技术溢出效应指外资所具有的产品技术、管理技术和研发能力向东道国企业扩散的效应，外资公司对中国的技术溢出主要表现在以下四个方面。

1．通过配套实现技术溢出。通过外资公司与本土企业的后向和前向联系，使本土资源得到有效配置，提升了本土企业的技术能力。一项针对北京经济技术开发区外资企业的调查显示，在原料及零部件供应上，国内配套企业的供应率相当于样本企业的71．78％[4]。

2．技术教育和人力资本流动。外商投资企业主要是让雇员通过直接参加生产过程来学习外商投资业企业所拥有的生产技术及经营方法。掌握外商企业生产技术或经营方法的当地雇员把技术转移到本土企业或自己的创业活动中。

3．技术示范。当面临外资公司的竞争时，原来处于行业领先地位的本土企业为了保持竞争力，会加快技术开发的速度。本土企业会利用逆向工程等手段学习外资公司的产品技术和工艺，并通过“干中学”进行能力和经验的积累。

4．外资间的竞争促进技术溢出。一方面，随全球市场竞争日益加剧，新技术应用于生产的周期越来越短，这迫使外资公司急于在全球范围内寻找可榨取“成熟期技术”残值的场所。加入WTO后，中国消费市场的开放为外资公司延长产品技术的生命周期提供了有利条件，缓解了新产品替代的压力，外资公司纷纷加大对华技术转移。另一方面，随着中国经济的发展，消费市场日趋庞大，尤其在加入WTO后，消费市场这块巨大的“蛋糕”对外资而言愈发触手可及。抢占市场、扩大市场份额成为外资对华技术转移的新动力，先进的技术成为其快速占领这一目标市场的手段。外资公司都努力开发适合东方消费者偏好的产品，形成外资公司之间激烈的技术竞争态势。以汽车行业为例，通用汽车进入中国时，面临大众公司在中国市场的战略布局和寡头地位，为了挑战大众公司，通用汽车开创了“技术换技术”的模式。通用汽车1995年在上海的合资项目中有关对华技术转移的让步曾被国际同行认为代价高昂，并被斥为“背叛”，而通用汽车恰恰是基于此而在中国汽车市场建立了不同于先行者大众公司的战略优势[5]。截至2004年，通用占中国汽车市场份额的19％，通用汽车中国有限公司董事长兼CEO墨斐表示，通用汽车在中国的发展绝非短期套利，并提出了新项目发展计划，涉及汽车核心设计研发设施新建、新产品规划、汽车金融服务技术开发等多项领域，投资总额超过30亿美元。

客观总结外资对中国企业技术能力提升的影响。一方面，外资公司会抑制本土企业的技术创新，

强化东道国对外资公司的技术依赖，争夺稀缺的物质和人力资源等，外资公司还会采取各种手段实行严格的技术控制，限制东道国的研发活动，分解东道国的研发队伍，以维持其技术领先地位；另一方面，外资的大量进入，不可避免地发生技术溢出效应，尤其为了争夺中国巨大的消费市场促使外资加大了技术转移的力度。总的来看，外资对中国企业技术能力的提升主要体现在获取技术环节，而实际上，外资对核心知识的封锁是市场竞争的必然选择，我们不能希望外资主动帮助丰富本土企业的技术库，对于技术库的知识累积，只能依靠企业自身的努力。

三、提升中国企业技术能力的建议

针对以上研究，笔者认为，应从以下四方面提升企业技术能力。

1．营造有效竞争环境。只有竞争才能打破市场寡头垄断格局。利用外资公司争夺市场的竞争格局来促进外资最大可能地转让技术，从而导致溢出效应加大。

2．促进人才流动。掌握技术人员的流动是技术获取的极佳通道。温州大虎打火机厂1993年从韩国聘请打火机高级工程师，直接指导“大虎”为德国人Intergel创牌生产SOLO，使“大虎打火机”的生产技术与管理水平有了很大提高[7]。

3．丰富获取知识的非正式途径。正式渠道获取技术转移是有限的，困难也很多，也不现实。但是非正式渠道的技术溢出是不可避免的，大多数技术转让都是通过非组织、非正式的途径。很多韩国和中国台湾的计算机制造商要在美国的硅谷建立一个小型子公司，作为观察美国技术的“窗口”。同样，很多美国和欧洲的跨国公司也在日本建立小型子公司，目的是为总部搜集情报、监视日本的技术发展，以便可以先发制人以对付竞争对手，维护自己在全球市场上的优势地位[6]。在中国，外资的进入在加剧市场竞争的同时，也丰富了知识存量，促进了知识流动。本土企业要抓住机遇，丰富获取知识的非正式途径。

企业研究范文第4篇

论文关键词:油田企业;稳定工作;方略与对策

论文摘要:随着油田企业“双压三减”、岗效挂钩等改革措施的出台实施，必然要触及到部分人的切身利益，难以割舍利益分配，必然引起一些深层次的矛盾和纠纷。企业稳定工作事关油田兴衰成败与发展未来。本文就油田企业在“双压三减”深化改革过程中产生可能产生的不稳定因素的成因、特点及化解矛盾的对策方略从以下三个方面进行研究与探讨。

企业的兴衰成败，社会的安定团结，关键在凝聚力和向心力，完善企业基层人民调解工作运行机制，及时化解矛盾与纠纷，努力构建和谐社会，是确保企业稳定的关键所在。

一、油田企业不稳定因素的成因

在计划经济年代，油田企业由于历史的原因，深层次矛盾与纠纷逐渐显露,难以割舍切身利益，必然要引发一些深层次的矛盾和纠纷。

一是个人利益受到冲击。表现为：（1）、国家与企业经营者之间的矛盾。如油田是利税大户，上级作为国家利益的代表，必然要求油田尽可能多做贡献。这就与油田自身利益、职工切身利益存在着现实的矛盾；（2）、企业与职工之间的矛盾。如油田职工家属对油田有着强烈的归属感。以前只要是跨进油田的门，一切都由油田包下来。包括子女就业等，现在就不一样了，部分职工对油田企业产生了不满和怨恨，形成了矛盾；（3）、干部和群众的矛盾。油田企业干群关系总体上是比较好的，但是也存在着矛盾。如：以前干部和群众同甘共苦，对群众有影响力、感召力。现在确有少数干部以“王者”风范形象出现在群众面前，加上个别干部行为腐败，从而使部分群众对个别领导干部产生了不信任感和对立情绪。

二是受社会大环境的不良影响。改革开放以来，企业职工家属队伍的思想观念发生了很大变化。社会上的不良风气也给职工家属队伍造成了很大的冲击，部分群众出现了信仰危机，对上级组织不信任，对领导不信任。有的职工家属不信任企业的宣传却听信谣言，更有肆意闹事者。个别职工自律性差。存在着“大错不犯、小错不断、气死公安、难死法院”的思想，认为只要不犯大的错误，偶尔上访聚集，打点“擦边球”没什么关系。有了这样的思想，在平时的工作生活中集中表现在小错误常犯，产生麻痹思想，放松了对自己的约束，最终必将导致犯大错误，从而贻害了自己。

三是部分群众思想观念滞后。前些年油田企业的改革很少直接触及到职工的切身利益，所以部分职工群众思想观念和思维方式还基本禁锢在计划经济的桎锆之中。头脑中普遍存在着分配上平均主义，存在攀比心理，与上层管理领导比、与专家比、与技术人材比，与效益好的单位比，并且只比收入不比付出，心理失去平衡。在择业观念上对油田企业有依赖思想，不敢也不愿走出去闯，这是思想观念落后的表现。

四是个别行政主管部门预测工作不到位。各级领导虽然对上访无理闹事现象加以控制。但由于应付复杂的稳定问题还缺乏预测和经验，所以有时还显得比较被动。

五是少数基层干部缺乏管理经验。油田企业的稳定工作是近几年来才突显起来的，个别基层干部确实存在着经验不足，少数干部在处理复杂问题上敏锐性不够、办法不多，有的甚至比较麻木。有的面对不稳定因素不能以敏锐的政治洞察力进行分析，怕自己担责任，有的简单粗暴，人为激化了矛盾。这些，说明我们的干部队伍素质还有待进一步提高，以应付对面对各种复杂多变的稳定工作局面。

二、油田企业不稳定因素的特点

不同利益群体的职工对企业的政策表现出很大差异，提出的意见有较大的盲目性，思想难统一，造成思想认识凌乱集体上访、越级上访和联名信访，就其特点是:

一是群体化，易激化。企业内部改革，制定制度、措施和方法，主要考虑的是企业发展，为企业整体利益打算。这就是必然与某一群体的局部利益发生冲突，这一群体认为，改革是领导一碗水担不平，存心不让人难受。近几年，尤其是资源枯竭型国有企业。先后有家属工、农民临时工、劳务工、内退职工、下岗分流职工、企业员工等不同的群体，集会、静坐、越级上访，矛头直接指向领导和企业管理部门。他们要么到领导的办公室软磨硬泡，影响领导工作，要么纠缠追赶领导无理取闹，要么围攻打骂领导甚至以死威胁，严重影响了企业的稳定。二是复杂化，难度大。企业改革，触动到的是长期以来人们头脑中根深蒂固的平均主义和切身利益，一些吃惯了“大锅饭”的职工，对深化改革的措施有极强的抵触情绪。他们常用改革前的“好处”和改革后的“坏处”相比，观念很难改变。再加上纠纷呈群体性，更给纠纷的解决带来困难。

三是“讨说法”，不守法。油田企业改制分流，双减三压等改革措施触及到部分人的切身利益，有的职工已不满足于正确解释，动辄就向企业决策层“讨说法”，而“讨说法”却又不守法。个别地方出现了少数上访人员冲击办公场所、伤人、损坏物品等恶性事件，部分人员以触犯了刑律，由人民内部矛盾演化成为对抗性的矛盾，反映出部分职工家属的思想过激和行为扭曲、法制观念淡薄，是不稳定因素的集中表现。

三、油田企业稳定工作方略与对策

针对油田出现的稳定工作问题和矛盾与纠纷，解决的途径很多，但因为大都是人民内部矛盾，企业首先要做好人民调解工作，把矛盾和纠纷消化在内部，避免矛盾激化，促进企业稳定。

一是健全基层调解网络，开通信访渠道。认真贯彻落实国务院颁布的信访条例，把工作纳入企业发展的大格局之中。企业纠纷的成因和特点，要求企业人民调解工作与企业改革、发展和稳定的大局联系起来，在治本上想主意，在预防上下功夫。必须牢固树立为经济中心服务的指导思想，在企业各项改革措施出台之前，要预测可能发生的纠纷情况，制定各种防范措施，预防纠纷的发生和激化。人民调解组织应主动介入行政领导与职工之间的纠纷。通过调解，使领导和职工从纠纷中摆脱出来，保障和促进企业的改革。

二是加强领导，强化基层人民调解员队伍建设。要建立一支政治、业务素质过硬的人民调解队伍。这支队伍要以“负责任”的态度工作，理解以德治国、依法治国的内在联系，把德与法有机结合起来，贯穿于人民纠纷调解的整个过程之中。要有“为人排忧解难而无所取”的无私奉献精神及良好的事业心和责任感。

三是教育疏导，依法办事。要使职工正确认识市场经济的实质就是法制经济，没有法制的保护，企业要改革、发展是难以达到目的的。因此，要认真落实依法治国和依德治国方略的结合上下功夫。职工的法律意识、法制观念、法律素质和依法办事意识是社会主义道德建设的核心工程。应当以社会主义法律教育为中心，强化公民道德教育，提高干部、职工依法办事的自觉性和能力，努力做到使职工的思想道德与企业改革同步。

企业研究范文第5篇

关键词：战略协同；合作博弈；共赢

一、引言在激烈迅猛，不确定因素

频频的竞争状态下，任何企业的先动优势都不会是旷日持久的，任何时间都有可能因竞争对手的反击而一蹶不振。全球化竞争格局的形成，使得信息获得的快捷性和准确性成为了企业保持竞争优势的重要保障。这要求企业领导者必须要有全新的、灵活的、快捷的、创新的、全面的思维模式，以应对当今不断变化的竞争模式所引发的机遇、挑战以及风险，也要加强与各企业之间的战略协同，以期形成企业间合作博弈，最终达到双赢。

二、战略协同的认识企业不断发展

提高绩效的三种方式有：内部发展、兼并收购、战略协同。企业间的战略协同根据生产、销售、运输等环节的依托关系，制定能够创造超过自身企业独自完成所获得利益的战略计划。通过相互合作，为顾客带来增值产品或服务、获得相对竞争优势，提高企业利润，增强企业价值。

（一）企业外部协同企业协同外在表现

为企业联盟。企业联盟使企业间的资源、产能和核心竞争力结合在一起，并实现共享，进而获得企业间产品的设计、生产以及成品或服务的利益共享，形成新的竞争优势。企业联盟的基本形式：企业合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。企业业务层的合作战略主要用以提高企业特定产品在市场中的竞争优势。通过与合作伙伴之间进行资源和产能的整合达到企业自身无法创造的核心竞争力。业务层的合作战略有：互补性战略联盟、竞争反映战略、降低风险战略和减少竞争战略。

（二）企业内部协同

企业内部协同行为是基于设备人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节都应有各利益关系方的参与。

三、战略协同的影响因素

（一）企业战略

战略与协同之间存在着相互作用的关系，在制订战略时要考虑协同的可行性；战略实施时，相应地要求协同行为进行配合，使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本。

（二）企业资源

企业资源是实现协同的技术保障。企业资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在进行协同设计时，要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据，能对企业自身资源与能力进行测评，充分发挥企业所拥有资源和技能的优势，挖掘资源潜力，有力地支持战略实施

（三）领导风格

通过领导风格与企业战略的研究[3]发现交易型领导风格对企业创新能动使战略起到了积极的影响作用，与此同时还证明了知识产权的保护对企业能动性战略协同创新的密切关系。而交易型领导只有在特定情况下才能企业的反应式战略起到一定战略，对于一般状况下都是失效的。

四、战略协同的优势与不足

（一）战略协同的优势

经济发展的现代化促进了企业竞争的先现代化。物流、资金流、知识流的快速发展，使企业之间的战略发展的关联性越来越密切，同样也缩短了企业间的竞争差距，只有企业间加强互相合作，从而使资源利用实现最大化，不断在合作与竞争中提高自身的竞争地位。进一步讲任何企业的发展仅凭自身的发展与优势是无法在如此现代多元的竞争环境中处于不败之地的，只有协同供应商、消费者和企业竞争与协同对手的关系，才能使自身充分发挥竞争优势。不同企业间的竞争与合作已渐渐成为领导者的关注焦点。战略协同使得企业的经营管理活动也渐渐使自身融入行业的供应生产和消费中，形成了从生产商到供应商到消费者的链条。灵活地与各个企业相互协同相互促进，加强各企业之间的相互配合，充分发挥其互补优势，从而减少企业间发展利益不同而导致的诸多不确定因素，降低了企业经营风险，使得收益最大化。核心企业的发展当然离不开竞争企业的相互碰撞之下的创新与超越，互补企业应该寻求更多的合作的契机来显现比自身单独发展更大的企业价值，并能够为顾客提供更多的实惠和价值，如今太多的公司实现企业间的技术互补资源共享，减少企业系统成本也给企业自身的发展带来更多的机会。

（二）战略协同的不足

在协同理念的引导下各企业纷纷实施战略以实现战略协同，然而在实际生产操作中却并未出现预期结果，其原因主要有1、企业在实施战略发展时，并未充分认识考虑自身资源储备状况；2、企业过高估计战略协同所带来的收益，导致自身战略制定的盲目性，从而使投入不能获得相应的预期，更甚者导致入不敷出，造成不同程度的亏损；3、企业未能正确认识评估组织结构在战略协同中的关键作用。4、企业对战略协同效率提高的不正确判断而导致的盲目组织重组。

五、总结

在规模庞大而又复杂多变的体系下，各个组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各个组织部分单独作用所产生的效益之和的累加。所以企业若要使战略协同在经营发挥其固有的优势就必须明确自身的优势与不足，制定切合自身实际经营的协同战略，调整优化组织结构，充分发挥其战略协同作用，培养激发员工潜能的企业文化，发挥员工的无穷能量。

参考文献

[1]马丽.企业外部协同战略优势——基于战略协同理论解读微信沃卡[J].商业经济.2014.

[2]陈萍萍.企业集团战略协同系统研究[J].科学决策.2011.

[3]张海涛,龙立荣.领导风格与企业战略协同对创新气氛影响的内在机理研究[J].科学学与科学技术管理.2015.

[4]陈继祥,霍沛军,王忠民.超竞争下的企业战略协同[J].上海交通大学学报:哲学社会科学版.2000.