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企业战略范文精选

企业战略

企业战略范文第1篇

关键词:战略实施战略图平衡计分卡竞争情报

竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合:历届国际竞争情报盛会SCIP(竞争情报从业者协会)年会的主旨发言人中,有很多就是战略管理大师,除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特,还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析,很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点,战略实施首先要建立战略管理办公室,它不同于企业的战略研究部,主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会,搜集计分卡上各项指标的信息,并进行分析处理;第二步是开发战略图;然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人;接着进行战略回顾,收集大量信息数据,以关注战略实施情况,评价平衡计分卡上的各个指标;最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具,不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼,并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中,角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况,而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面,需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素,体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。(2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后,根据战略图的指引,把战略目标分解到各个部门甚至个人,让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是:将长期与短期加以平衡;将财务方与非财务加以平衡;将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中,企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较,从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中,只有敏锐地发现环境变化,并让这些变数为我所用,才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类:经济因素;社会、文化、人口和环境因素;政治(教学案例,试卷,课件,教案)、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息,然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境,包括政治(教学案例,试卷,课件,教案)、经济、社会和技术等;利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境;利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外,还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程,对于竞争对手的战略变化、行业变化,企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡,这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪,内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估,以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法,结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息,一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析:识别并确定竞争对手;确认并判断竞争对手的目的与假设;评估竞争对手的实力;预测竞争对手的反应模式;选择要攻击或回避的竞争对手。

企业战略范文第2篇

关键词:战略实施战略图平衡计分卡竞争情报

竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合:历届国际竞争情报盛会SCIP(竞争情报从业者协会)年会的主旨发言人中,有很多就是战略管理大师,除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特,还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析,很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点,战略实施首先要建立战略管理办公室,它不同于企业的战略研究部,主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会,搜集计分卡上各项指标的信息,并进行分析处理;第二步是开发战略图;然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人;接着进行战略回顾,收集大量信息数据,以关注战略实施情况,评价平衡计分卡上的各个指标;最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具,不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼,并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中,角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况,而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面,需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素,体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。

(2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后,根据战略图的指引,把战略目标分解到各个部门甚至个人,让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是:将长期与短期加以平衡;将财务方与非财务加以平衡;将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中,企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较,从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中,只有敏锐地发现环境变化,并让这些变数为我所用,才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类:经济因素;社会、文化、人口和环境因素;政治(教学案例,试卷,课件,教案)、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息,然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境,包括政治(教学案例,试卷,课件,教案)、经济、社会和技术等;利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境;利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外,还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

企业战略范文第3篇

关键词:战略实施战略图平衡计分卡竞争情报

竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合:历届国际竞争情报盛会SCIP(竞争情报从业者协会)年会的主旨发言人中,有很多就是战略管理大师,除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特,还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析,很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点,战略实施首先要建立战略管理办公室,它不同于企业的战略研究部,主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会,搜集计分卡上各项指标的信息,并进行分析处理;第二步是开发战略图;然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人;接着进行战略回顾,收集大量信息数据,以关注战略实施情况,评价平衡计分卡上的各个指标;最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具,不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼,并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中,角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况,而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面,需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素,体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。(2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后,根据战略图的指引,把战略目标分解到各个部门甚至个人,让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是:将长期与短期加以平衡;将财务方与非财务加以平衡;将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中,企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较,从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中,只有敏锐地发现环境变化,并让这些变数为我所用,才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类:经济因素;社会、文化、人口和环境因素;政治(教学案例,试卷,课件,教案)、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息,然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境,包括政治(教学案例,试卷,课件,教案)、经济、社会和技术等;利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境;利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外,还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程,对于竞争对手的战略变化、行业变化,企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡,这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪,内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估,以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法,结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息,一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析:识别并确定竞争对手;确认并判断竞争对手的目的与假设;评估竞争对手的实力;预测竞争对手的反应模式;选择要攻击或回避的竞争对手。

企业战略范文第4篇

关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点,目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同,所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理(成本会计、成本管理会计)形成和发展的阶段划分观点有:(1)按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段;(2)以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段;(3)按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代;(4)按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。

对于成本管理形成和发展的阶段划分,还有一些值得研究的问题。(1)关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点,对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的,都是1880~1920年,但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定,一种观点认为是1920-1950年,另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么?这是需要进一步研究的问题。(2)关于早期的成本管理或成本会计。一般认为,早期的成本管理只是事后进行成本计算,没有事前和事中的成本管理,或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的,事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。(3)关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段(20世纪40~70年代),在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢?(4)关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。

笔者认为,对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点:(1)管理会计的形成与发展;(2)每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征;(3)事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点,可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段,即:(1)初级成本管理阶段:初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段(19世纪80年代~20世纪20年代);(2)中级成本管理阶段:中级成本事前、事中和事后管理相结合,战术管理重于战略管理的阶段(20世纪20~70年代);(3)高级成本管理阶段:成本战略管理与战术管理并重的阶段(20世纪80年代以后)。

1.初级成本管理阶段:这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志,一是1885年H.梅特卡夫(H.Metchcalfe)的《制造成本》一书问世,一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。

2.中级成本管理阶段:中级成本事前、事中和事后管理相结合,战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理,经历了半个世纪,开始于标准成本法和预算控制法(1922年麦金西的《预算控制》一书问世)的产生和应用,结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。

(1)20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响,在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法,出现了计划与控制管理制度,使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵,体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用,是成本管理的一大进步。

(2)受近代管理学说,特别是数量学说(管理科学学说)的影响,量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用,极大地丰富了成本事前管理的内容。

(3)1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容,由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

(4)美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用,使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展,成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。

(5)美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用,使成本事前管理的内容又得到充实。

(6)在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词,这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志,也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

(7)20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念,从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

(8)我国在20世纪50~70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度,使成本管理的内容进一步扩大。

总的来说,这一阶段的成本管理具有以下特点:成本管理已由初级向更高一级转变,这次转变是一次质的飞跃,是对成本管理内容的发展和补充;已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构;已有战略成本管理的内容,如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性,但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够,企业更重视的是战术管理。

3.高级成本管理阶段:成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来,企业外部环境发生了很大的变化,如科学技术日新月异,生产社会化、专业化和多样化的程度提高,股票价格波动,企业规模扩大,经济全球化,市场竞争日趋激烈,企业经营难度加大,等等。

为了持续适应环境的变化,维持企业的生存和发展,取得竞争中的主动地位和优势,使企业立于不败之地,迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示,到了20世纪80年代中期,已有95%的美国企业实行了战略管理,如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上,在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是,在20世纪80年代以前,尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念,更没有一个完整的体系。一般认为,是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念,并对战略管理会计进行了理论性的研究。

自此开始,一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起,近年来的研究有了较大的进展。目前,战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段,企业既重视战略管理,也重视战术管理,而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现,战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重,才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段,作业成本管理方法的运用,对推动成本管理的发展也起了很大的作用;人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响,重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。

尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容,但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年,英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文,首次提出了“战略管理会计(StrategyManagementAccounting,简称SMA)”的概念,在这之后,他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年,美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年,Bronmwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点,认为SMA是管理会计的发展(而不是分支),是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为,SMA不仅是收集企业竞争对手的信息,而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程,以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”,以及从企业长期决策周期看,对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系,提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992~1997年间研究策略(战略)成本管理的内容,主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年,罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来,有关研究正在向纵深发展。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998~2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多,已有战略成本管理的专著问世,在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前,从发表的论文看,引进介绍的论文占有较大的比例,对战略成本管理的一些基本问题,如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识,尚没有对企业战略成本管理基本要素(包括主体、客体、方法和目标等)进行系统研究的成果。

从1981年至今,企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期,目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。

二、企业战略成本管理的特点

关于战略成本管理或战略管理会计的特点,有多种不同的观点。有代表性的观点主要有:(1)战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。(2)战略管理会计的基本特征有:重视市场的关系,具有开放性的特征;将视角扩大到企业整体,具有结果控制与过程控制的特征;重视企业组织及其发展,具有动态性特征;重视企业文化,具有个性特征。(3)战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。(4)战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。

上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点,必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别,不应相互混淆。笔者认为,企业战略成本管理具有以下的基本特点:

1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素,有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等,其中,宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为,企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境,其中,宏观环境被认为是最广阔的层次,包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等,是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为,凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素,这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素,也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为,企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析,就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素,企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素,企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析,不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析,而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素,才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。

2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标,是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素,为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制,短期目标从属于长期目标,是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年,长期目标通常为3~5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定,是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的,忽视长期目标,只注意短期利益,就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是,如果只考虑长期目标,不设计分期实现长期目标的近期目标,则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的,战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理,也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策,对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看,战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策,会给企业带来长久的经济利益;反之,错误的战略成本决策,会给企业造成重大的经济损失,甚至使企业破产倒闭。因此,企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上,不应草率作出战略成本决策。

参考文献:

[l]王化成,杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究,1997,(10)。

[2]乐艳芬。成本会计[M].上海:上海财经大学出版社,2002.

[3]甘永生。21世纪管理会计的发展模式——战略导向作业基础会计[J].会计之友,2003,(3)。

[4]刘庆元,刘宝宏。战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社,2001.

[5]张士玉,王滨有,张士宏。战略管理[M].北京:中国财政经济出版社,2002.

[6]李苹莉。战略管理会计:发展与挑战[J].会计研究,1999,(1)。

[7]陈珂。企业战略成本管理研究I-M].北京:中国财政经济出版社,2001.

企业战略范文第5篇

关键词:饭店企业;战略联盟;伙伴选择

1我国饭店企业战略联盟的意义和现状

1.1我国饭店企业战略联盟的意义

21世纪,世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。随着中国加入WTO,全球经济一体化将在中国进一步发展,我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚,创建国际品牌,就必须着眼于国际市场,加强联合、优势互补,打破区域分割、单一品牌的经营模式,突破现有体制的禁锢,大力发展战略联盟。我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟,组成联合舰队,以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟,也可以采用现代网络技术,组建相对松散的联合体。

1.2我国饭店企业战略联盟现状

我国饭店业发展时间还较短,但是在这些年的实践中,借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际,我国的许多饭店都已经深刻地体会到:只有联合起来,加强协作,优势互补,才能开创中国饭店业美好的未来。

1.2.1我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性

我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性,并纷纷开始进行战略联盟的尝试,但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织,目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分,不断增强各联盟组织的品牌竞争力,通过凝聚大家的共识和共同智慧,不断努力扩大组织的品牌影响,但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。

1.2.2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够

目前,我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏,实践超前,尚处在模仿和摸索阶段。各联盟组织有的利用特定行业优势,有的利用区域优势,有的利用产品优势,在联合开发市场、争取客源以及广告宣传、品牌建设等方面开展了系列工作,中国名酒店组织更是利用其成员酒店在各地的品牌优势组织了多种形式的联盟活动。还有,中国名酒店组织的活动已不仅限于网络订房等一般内容,而且已经有了组织内部清晰的结构与职能划分,有了包括人力资源、工程、市场营销等方面的专题运作,甚至有了追求共同战略目标的意向。

2我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略

影响联盟成功的原因是多方面的,但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用,战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。

2.1市场调研策略

我国饭店在寻找联盟伙伴时,要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研,然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后,与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。

2.1.1调研的主要内容

(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配,是否具有共同愿景。

相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合,战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手,有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试,而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性,这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础,因为战略联盟后,合作的方面多于竞争。

(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力,明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然,饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作,这样可以取得更多的有价值的技术知识。

(3)正确评估合作伙伴的资源潜力,要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。

(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上,明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突,饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。

饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势,在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业,仅40%的联盟维持到4年以上,大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程,其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功,必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如,中国名酒店组织在建立的初期,就建立相应的成员之间的交流对话平台,如CFHC年会、理事会等,以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。

2.1.2调研时需要注意的问题

(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间,发现合适的伙伴需要耗费一定的时间,对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以,饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而,许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资,因此,饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度,否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。

(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此,饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系,还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理,常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情,用主观意志主导一切,而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事,也不注意早期警告信号,因此往往会导致战略联盟的失败。

2.2定位策略

2.2.1明确联盟目的

饭店企业在选择联盟伙伴时,应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群,然后针对具体的企业进行分析,把潜在的合作伙伴进行区分排序,按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等,这些能力越强,它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力,文化融合度、信任机制及信息沟通能力。

饭店还必须明确联盟目的,并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的,联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间,但是如果没有真正的承诺,任何协议都是空谈。

饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难,一方面,一般来说,企业总是趋向于注重母公司的业务目标,而忽略了子公司的业务目标;另一方面,文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家,协议就代表着结果,而在许多东方文化中,协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化,一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。

联盟要完全达到预期目标,饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系,一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中,大家有着共同的理念,共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。

2.2.2为规避风险而对本饭店进行战略定位

我国饭店业必须意识到对饭店各方面的不断创新是提高饭店企业竞争力的需要,战略创新是其中关键性的创新。只有那些能对自身彻底改造的饭店企业才能在未来的竞争中立于不败之地。创新的途径之一就是合作,与那些初看起来与自身业务没什么互补性的企业竭诚联盟的主要目的是战略创新。饭店企业将自己置身于一个联盟网络中再也不是仅仅为了获得更多的资源,而是为了在未来应对不可预知的挑战,并且为饭店未来的发展做准备。

为了更有效地应对未来的挑战,饭店企业必须首先进行市场定位,并对自己的顾客在未来的需要有一个清晰的认识,以便能加入正确的网络。这样一方面有助于饭店能最大程度提高自己的合作伙伴,另一方面通过跨行业网络发展有竞争力的产品,也可以有效地规避风险。比如,中国名酒店组织对本组织的定位是中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。本组织为非营利性组织,以“塑造品牌、互利合作、开拓经营、共同发展”为宗旨,力争强强结合、塑造中国酒店业的独立品牌,提高成员酒店的综合竞争里,弥补单体酒店在组织结构、资源利用、人才培训、管理经验等方面的劣势。

在新经济时代,任何饭店首先是一个提供一组产品和服务的合作关系的组合。在饭店的合作关系网中有许多内部的相互依赖关系,一个合作关系的变化有可能影响到许多个合作关系的力量平衡。这种复杂性要求饭店具有特别的联盟能力,而且这种能力必须不断的得到发展。

2.3联盟策略

饭店企业战略联盟的价值和魅力逐渐为我国饭店业所认同,但在联盟组织的管理和发展过程中却面临着重重障碍和困难。大量的联盟实践证明,成功的联盟需要发展一套适合联盟的管理模式,以求来融合联盟成员间的关系,这就需要饭店企业做到以下几点。

(1)改变管理的风格使其适合于联盟。在一个系统中,管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变。包括联盟的目标、合作伙伴的数量以及伙伴间过去的合作关系等等。其中有两个要素最为关键:联盟的价值和被贡献的资源的复杂性,这两个尺度描述了联盟的管理。提出了四种联盟的模式:保守型、渗透型、扩张型和精干型。根据联盟的特征,饭店选择相应的模式。

(2)明确权责和责任。联盟的管理系统也会带来一些新问题,其中最普遍的就是在联盟时管理层中应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任,它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为了避免这一问题,母公司不仅要正式地明确地说明每个管理层涉及哪些决策,还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。

(3)相互信任关系。联盟之间的相互信任是联盟成功的基础。在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部,各饭店成员企业要想灵活地适应环境,就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡,彼此的依赖要求成员相互信任、彼此忠诚、信守承诺,从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下了坚实的基础,而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时,根据本企业的实际情况,及时做出了降低本企业风险的对策和保护自身。

(4)饭店企业文化协调。针对饭店企业间的文化冲突,管理者需要从联盟总体角度出发,重新设计联盟的企业文化,使联盟和各个企业更能灵活适应外部环境和内部状况,平衡发展,保证联盟目标的实现。

参考文献

[1]邓峻枫.国际饭店集团管理[M].广州:广东旅游出版社,2006.

[2]马勇.饭店集团概论[M].北京:清华大学出版社,2006.

[3]谷慧敏,秦宇.世界著名饭店管理集团精要[M].沈阳:辽宁科学(教学案例,试卷,课件,教案)技术出版社,2001.