财务共享的心得体会范文第1篇

关键词：现代化企业；财务共享服务；构建

经济全球化的发展，跨国公司以及集团企业的出现以及信息技术的快速发展，使得企业经营管理模式也逐渐改变，企业的财务职能也发生变化，企业的经营管理需要及时、真实的信息，并保证财务信息的共享，这种情况下财务共享服务出现。财务共享服务已经在我国有了一段时间的发展，想要实现财务共享服务模式的构建，从而实现企业的集约化发展。财务共享服务是一种新的财务管理方式，能够使企业的运营成本得到降低，促进企业控制力以及竞争力的稳步提升，并且逐渐受到人们的青睐。

一、财务共享服务模式的概述分析

1.财务共享服务模式的含义及内容

共享服务模式是从各个业务单元中将内部的非核心业务分离出来，将其集中到新的能够实现计费服务半自主业务单元[1]，减少成本支出，促进效率以及服务质量的提升。财务共享服务就是利用网络技术，对财务业务流程进行标准化、流程化的再造，财务共享服务中心集中处理，减少企业成本，促进服务质量的提升，使客户更加满意，这是一种创新性的企业核心业务的管理模式。财务共享服务中心是新的财务管理方式，以客户的实际需要为出发点，与企业内部以及外部签订服务水平协议，以市场价进行费用收取[2]，从而提供专业化的共享服务。能够将分散的业务整合到财务共享服务中心，实现集中处理，从而使企业将更多的精力放在核心业务中，保证资源整合，减少成本，促进服务水平的提升。

2.财务共享服务的模式

要构建财务共享服务中心，需要先解决模式问题，也就是使用各种财务共享服务模式，当前可以将财务共享服务模式分为基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式4种[3]。基本模式是财务共享服务模式的最为基础的形式，将企业各单元的日常基础业务进行整合，实现规模经济，减少成本，促进流程更加标准化。在财务业务活动中，需要处理应付账款、工资支付等业务，这一环节中构建共享服务中心主要注意地址、人员以及工作标准等。市场模式是高于基本模式一种管理模式，不仅要对日常的业务进行合并，还需要主动向市场提供一些增殖性的业务[4]，使控制与服务职能相分离，共享服务中心利用服务收费对成本进行抵偿，从而减少成本支出，强化服务水平。高级市场模式在国外大型集团以及跨国公司中使用比较普遍，这种模式下，客户的自更大，可以选择自己满意的共享服务机构，并且收费逐步实现市场化，能够在满足企业内部需要的同时提供外部服务。这种模式能够更好地引入竞争，使客户获得更好的服务选择。共享服务中心是独立的经济实体，能够依靠自己的专业技能、知识技术等，以服务提供者的身份参与到市场竞争中，实现自负盈亏。还可以对产品以及服务进行升级，获得更多的新客户，使企业进一步发展。我国中，这种模式的跨国公司比较少。

二、现代化企业财务共享服务构建的必要性

企业中建立财务共享服务中心能够实现成本的降低，主要有人力以及其他费用等。对财务事项进行集中性的处理之后，原有的分支机构中的财务管理人员数量会有所降低，共享服务中心的操作管理人数会少于原有分支机构中的总人数，能够很直接的减少人力成本。企业发展中，管理层都希望尽量不增加或者是少增加成本。通过这种财务共享服务模式也能够促进管理质量的提升，实现管理目标。共享服务中心利用集中核算与支付的方式简化账务工作，保证分工更加明确，促进工作效率以及效果的提升。在财务共享服务下，账务能够被分成几块，每一块都有不同的岗位划分，每个岗位可以处于一定数量的工作，对财务共享服务人员的素质水平要求也会降低，很多优秀的财务人员就会有更多的时间和精力去分析和决策企业财务发展。财务共享服务中心是能够对企业财务信息进行加工处理，保证企业信息的科学准确。共享服务中心能够获得更多财务核算之外需要的信息，从业务报销的前端开始，利用人力资源管理系统、客户信息管理系统对企业员工以及客户信息进行查询，获得更多更价值的信息，从这些信息中获得创造性的价值因素，使决策更加科学。此外，还能够促进会计科目的规范以及标准化，共享服务后，能够对企业的会计科目进行统一管理，会计科目的变化需要经过逐层的审核，保证报表内容的可比性，财务人员能够通过企业资源计划平台了解企业信息[5]。

此外，现代化企业构建财务共享服务也能够满足市场竞争的实际需要。网络信息技术的快速发展，使得企业的财务管理日渐网络化，企业的会计核算以及控制也会发生巨大的变化，传统的财务管理模式已经不适应企业的发展需要，共享服务的模式能够利用网络信息技术促进运营管理水平的提升。实施财务共享服务中心，能够转变以往财务人员的工作方式，财务人员不在于业务人员直接联系，财务共享服务中心的人员只是面对业务，这种情况下的现象就会减少，财务部门能够利用共享服务平台对企业的业务以及历史进行查询，能够及时发现财务处理过程中的问题。并且财务共享服务中心的人员不再是分支机构管理，直接由总部管辖[6]，在处理业务时能够更加客观、独立。

三、现代化企业财务共享服务中心的构建设计

财务共享的价值与意义并不只是简单的操作，以及财务信息质量的提升。财务共享需要至于财务转型的框架内，为其提供大量的数据、组织以及人力资源保障，通过财务的转型实现管理的转型，最终促进经营发展的转型。通过财务公告向实现财务管理的创新与变革，有机结合财务共享、全面预算、运营数据等工作，保证决策、会计核算以及财务管理更加高效、协调，更好的服务于企业的发展与创新，满足现代化企业的精细化发展需要。

1.总体框架设计

在企业的财务管理模式下，将财务共享服务中心设立在集团总公司财务部之中，对母公司以及子公司的会计核算以及审核进行统一管理，促进整个集团会计一级核算。财务共享服务中心对总部以及各个子公司的会计核算、资金收付以及相关的审核工作。子公司的财务部门不会再对账务以及资金等进行管理，总公司财务部门管理和考核财务共享中心以及子公司的财务部门[7]，从而使总公司以及各个子公司的财务部门能够将更多的资源以及精力投入到业务以及决策中。财务共享服务中心的整体设计图如下：财务共享服务模式下，总公司与子公司的财务框架是保持不变的，但是在核算、管理等方面会适当的分离，促进管理水平以及效率的提升。在总公司的计财部设立财务共享中心，对基本的会计业务进行统一的核算，使得其工作量大量增加，但是对于子公司而言，能够促进其财务的转型，保证运行以及业务响应能力的提升。

2.组织结构设立

在拥有企业总部、区域管理总部以及营业部的组织结构中，财务共享中心一般建设在总部，在区域设立财务共享中心的派出机构，取消营业部的财务组织。将电子化远程报账系统设立在企业总部，集中审核办理区域总部的财务事项、会计处理以及资金支付等，实现会计凭证以及报表的自动化生成，使企业的会计核算以及经营管理需要得到满足。区域管理总部要在报销财务审批的前提下，由专人利用财务系统将报销单据上传到财务共享服务中心，由其集中审核，保证后续工作的科学推进。按照上述的分工，区域总部以及营业部的工作内容会发生变化，如果没有事先对这一问题进行明确，共享服务过程中就容易出现责权混乱的现象，使得共享服务质量得以提升。在共享服务组织机构的构建过程中，需要对人员以及职能进行充分的划分，共享服务人员不仅要掌握一定的业务知识，还需要有很多综合管理知识。

3.对标准化流程进行改造

共享服务中，流程的共享是其核心内容，现代企业要构建财务共享服务中心，需要进行科学的发现、评估、实施以及运营，保证流程的持续化发展，促进流程设计的科学合理。企业要促进流程运行效果的提升，满足客户需要，就需要对现有的财务业务流程进行分析，保证实现科学、标准化的流程，促进现代化企业实现可持续的发展。财务共享服务中心服务流程的具体流程如下。

4.构建信息系统

财务共享服务中心的构建以财务信息化平台作为基础和前提，能够使会计信息实现安全的传送，客户能够通过共享服务中心的信息平台获得共享服务。信息技术会对财务共享服务中心的形式产生影响，使用现代化的信息技术平台能够保证企业财务共享服务中心的顺利构建。财务共享服务信息化平台能够实现多节点资源的共享，为客户提供财务业务的支持，信息系统的设计需要考虑系统的兼容与安全性。平台架构上，平台由四部分组成，分别为企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像扫描系统、网上支付和银企互联系统[8]。

5.建立绩效评价体系

财务共享服务中心的绩效评价体系建设需要同时考虑成本、效率、质量、满意度等各个方面，共享中心绩效评价体系要从宏观上对财务共享服务中心的发展以及价值创造进行把握，并从微观上对这些因素进行分解。当前比较常见的评价方法有以平衡计分卡为代表的企业绩效评价方法，以六西格玛为代表的过程改进方法，以及用于约定和客户之间绩效关系的服务水平协议[9]。财务共享服务中心绩效评价体系的构建需要明确对象，将财务共享服务中心与员工作为绩效评价的重要对象。财务共享服务中心利用生命周期理论可以分为初创、成长以及成熟期。初创期，就要集中精力减少成本，提高效率。成长期要注重组织效益的实现，关注员工与客户。进入成熟期，重点工作应转移到企业的运营、员工的长远发展以及为客户提供优质服务上。财务共享服务中心绩效管理体系还有信息技术、激励措施以及沟通机制等作保障。总而言之，绩效管理体系需要促进个人、部门以及组织的绩效持续提升，将企业目标与个人目标相结合，实现个人与企业的共同发展，实现多赢。

四、结束语

企业的财务共享服务就是利用现代化的信息技术放大，对财务业务进行集中性的处理，从而使企业集团对子公司的财务管理力度得到提升，减少人为因素对财务数据的影响，利用技术手段对繁杂的会计核算进行规范操作与管理，减少财务人员的工作量，使其有更多精力和时间去从事更加高端的工作。社会经济快速发展，财务工作需要利用现代化的技术手段实现财务管理模式的创新与升级，使财务人员更好的为企业创造更多的价值。

参考文献

[1]黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.

[2]李军.大型钢铁企业构建财务共享服务模式的研究[J].冶金财会，2013，（1）：14-17.

[3]蒋旻.对企业构建财务共享服务中心的探讨[J].时代金融，2013，（6）：31，51.

[4]叶慧良.建设财务共享服务中心提高财务控制力——基于A公司建设实施FSSC的分析[J].财会实务，2010，（5）：30-32.

[5]骆克军，何炎兰，林昕.推进财务共享服务的必要性与可行性分析——基于中国电信广西公司的管理实践[J].经济研究导刊，2013，（26）：214-215.

[6]李少武，毕强，彭飞.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建——以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例[J].财务与会计，2012，（1）：32-34.

[7]李国杰，程学旗.大数据研究：未来科技及经济社会发展的重大战略领域——大数据的研究现状与科学思考[J].中国科学院院刊，2014，（6）：647-657.

[8]张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012，（7）：48-52.

财务共享的心得体会范文第2篇

【关键词】建施工企业;财务共享中心;建设;强化

随着社会各领域的不断发展，近几年出现了以财务共享中心为模式的企业财务管理方式，其主要是通过统一的会计中心来处理分布在不同区域的会计业务来进行财务管理的一个部门。财务共享中心能够为企业总部及各子公司、各业务部门提供财务流程和财务数据支撑。财务共享中心这种模式的出现，主要就是方便会计的记录和报告统一性和规范性，实现企业财务管理中人力及财务成本的集约化。国内目前的很多大型建筑企业都在结合自身行业运营特点的基础上逐渐的建立了财务共享中心，这是时展的必然产物。建筑企业必须在财务共享中心建设中立足于现实情况，本着增加企业竞争实力和满足企业长期可持续发展的目标，来不断的强化对财务共享中心的建设和管理。

1、财务共享中心的创建给建筑施工企业带来的好处

1．1共享中心的创建有利于公司运营成本的控制。建筑施工企业所涉及的资金都是比较庞大的，且资金运作比价频繁和密集。同时由于建筑工程施工的长期性和复杂性，还会使得资金运作具有不可控性。为此，建筑施工企业必须从如何合理控制企业运营成本和费用支出等方面进行全面细致的规划，才能确保企业整体的发展可持续性。通过财务共享中心的创建，建筑施工企业能够有效的降低了财务组织架构重复建设的运营成本，而且通过财务事物的集中性流程处理，使得财务运行效率也得到很大的提升。同时，通过健全的财务共享中心组织架构创设和合理的奖惩制度监理，可以极大的提升财务人员的工作效率，从而有利于集中财务管理的优势发挥。

1．2有利区企业有偿服务的提供。从最近几年各施工企业已经建立的财务共享中心运营情况来看，基本上都能够完全满足自身企业的发展需求，另外，还能够通过一定的对外有偿服务提供，为企业增加相对的盈利点。部分企业通过共享中心提供的对外有偿服务，能够获得占公司总体利润8%的比重。特别是现阶段我国经济的迅速发展，作为国家重要经济支柱的建筑行业，很多大型施工企业也面临一定的外部服务输出难题。这种情况下，通过财务共享中心的创建和成功运营，可以有力的提升建筑施工企业的财务管理能力，从而也就可以以此来基础来提供对外的有偿服务。

1．3有利于财务数据的准确性提升。通过财务共享中心的创建来进行集中性的财务管理，使得建筑施工企业不再会出一个全面的工作人员日常工作规范标准，而是要求专人专岗，来强调人才的专用性。以往的分散式财务管理，各子公司都会针对自身的情况建立一套财务机构，要求财务人员能够全面的掌握会计核算体系，能够进行不同的经济业务独立核算。人员综合性要求较高但专业性欠缺。总的来说，通过财务共享中心的创建，使得财务工作者的权责更加明确清晰，这就非常有利于财务人员工作效率和质量的提升，从而能够有效的提升财务数据的准确性。

1．4有利于企业整合能力及综合竞争力的提升。当建筑施工企业在进行新的建筑项目承接时，通过财务共享中心的集约化财务处理能够为这些项目提供比较全面及时的财务管理服务。财务共享中心所进行的统一性数据汇总和信息统计，能够为企业决策者提供有的发展分析，能够进一步的对资源的优化配置进行合理的考虑，从而实现了企业整合能力的提升。通过财务共享中心的创建，使得企业的管理更加明确，每个员工都能够在明确的刚卫生集中精力来完成分内的工作。使企业管理层能够有更多的精力来专心的进行市场环境的分析和企业发展战略的规划，这就为企业综合竞争能力的提升积蓄了力量。所以，企业必须重视财务共享中心的建设和规划，通过不断的强化共享中心理论建设，来为企业的综合竞争能力提升打下基础。

2、关于强化建筑施工企业财务共享中心创建的几点对策

2．1进行财务共享中心建设的目标明确。对于一个企业而言，一旦财务共享中心创建将是对整个公司财务体系的颠覆。为此，在共享中心创建过程中，要通过集团，各下属单位之间的财务架构关系来理清建设规划。首先要明确财务共享中心创建后，其在整个公司的财务管理中的管控和汇报关系，对要承担的业务职责进行充分的明确，财务共享中心与之前各级财务管理部门之间的关系。建筑施工企业在创建财务共享中心之前，要进行详细的规划，首先明确建成后要达到什么目标，建设分几步来走。并且注重共享中心创建过程中信息技术及财务管理系统的运用，通过由分散性财务管理向集中性财务管理的转变，并进行阶段性的目标对话来逐渐的进行财务共享中心的创建。

2．2强化企业财务共享中心的工作流程管理。对于企业财务共享工作的顺利实施来说，必须首先确保企业的财务管理流程具有规范性。对于建筑企业的财务管理工作而言，能够实现过程管控的模式涵盖:通过合理的管控制度的监理并不断的结合实际情况进行优化升级，确保实际管理的有效开展。在管理流程的制定中，设计人员还要不断的进行创新，结合业务流程来进行财务管理流程的再造和创新，实现财务管理中成本、效率及质量的管理优化，从而确保整体财务流程的高效运作。换个角度来说，建筑施工企业在进行财务共享中心的创建过程中已经发生了财务流程的重组，在重组的过程中主要是围绕财务流程的各个环节，通过分解和细化之后，再进行以提升财务管理效率为基础的重新组合。从建筑施工企业的运营内容来看，首先是通过总公司的工程项目承接，然后在进行项目的分组负责来实现建设。整个财务管理流程都是在财务共享中心实现，不同的分组在任务执行过程中通过财务数据及材料的收集和传递来完成财务核算。这就有利于企业总体财务管理效率的提升，更方便集团公司对整体财务运行状况和费用开支进行管控，从而使得财务流程更加靠谱。

2．3进一步强化企业资源整合。建筑施工企业只有不断的实现自身资源的整合，才能真正实现财务的共享管理。在进行财务共享中心创建以前，施工企业经营管理层要联合具体的企业管理团队进行企业长远发展规划，将企业的各种资源及关键要素进行整合。在进行资源整合的过程中，首先也是最重要的就是要强化企业的组织结构体系优化，只有确保公司组织架构的全面合理管理，才能使各项财务管理工作能够有主体依托。当前由用友公司开发的ERP系统，就是比较全面的财务共享管理系统，其实现了企业财务管理的系统化运作。财务共享中心创建后，还涉及到人员的变动，这就要求共享中心要结合创建后的岗位需求，尽可能的实现人力资源的集约和整合，通过减少人力成本，提升运行效率，确保企业财务管理能够符合企业长远发展战略的基本需求。

2．4通过财务人员的观念培养来实现快速的人才转型。在社会经济不断发展的大环境体制下，企业规模和分支机构也在不断的扩展。财务管理人员掌握的传统财务管理知识和能力已经不能满足当前经济的发展需求，在财务共享中心创建以后，企业必须在实现管理转型的同时提升管理人员和财务工作人员的财务共享观念，并通过建立约束制度和专业的培训，使财务共享工作人员能够尽快的融入到现有的财务工作模式中，通过借助人才的快速转型力量，来确保财务共享工作中各项流程及管理方向的明确。使整个财务共享中心能够通过明确的职责分工和针对性的人才定向培养，建立起完全适应财务共享发展需求的新型财务共享人员队伍。

综上所述，建立财务共享中心对于建筑施工企业来说具有非常重要的意义，在进行财务共享中心建设中，必须结合建设过程中出现的各类问题，进行深入的分析和探究，通过强化财务管理理念，加快人才转型，不断的完善企业管理流程，有效的进行企业资源的整合，让财务共享中心能够明确自身的工作目标，才能确保建筑施工企业在构建企业财务共享中心的进度和完善，从而也就有利于整体建筑施工企业的财务管理水平和决策的先进性和合理性。

作者:张秋立 单位:山东省路桥集团有限公司

【参考文献】

［1］韩绍文．浅谈建筑施工企业强化财务管理提高经济效益［J］．财经界，2010(12)

［2］郭晓彬，肖泽峰．浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用［J］．交通财会，2015(10)

财务共享的心得体会范文第3篇

2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。

三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。

3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。

四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。

财务共享的心得体会范文第4篇

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

财务共享的心得体会范文第5篇

【关键词】 财务共享服务 连锁企业 应用

在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

一、财务共享服务的优势

时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。

二、财务共享服务的适用范围

财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。

连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。

三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素

财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。

1、管理模式变革

财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。

具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。

管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。

2、信息系统支撑

IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。

在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3、财务流程再造

财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。

4、服务水平协议

在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。

5、绩效管理

经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。

四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程

财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。

1、应付账款核心业务逻辑

共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在ERP系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及ERP中应付账款余额，通过OA系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。

2、应收账款核心业务逻辑

连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在ERP系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在ERP系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。

3、费用报销核心业务逻辑

公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在OA系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在OA系统中审批费用；在ERP系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。

上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。

总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。

【参考文献】

[1] 陈虎、董皓：财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

[3] 吕丹：物美：财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中国经济网，2008-04-18.