财务经理的心得体会范文第1篇

[关键词] 集团公司；财务监管；集中管理；

[中图分类号] F275

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0152-03

[作者简介] 何玉英，襄樊职业技术学院会计经贸系副教授，研究方向为会计学。(湖北 襄樊 441021)

财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理可以把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，目前集团模式的企业已经成为主导社会经济的主体，这些企业集团以母体企业为核心层，或者是以核心管理层为中心，下属组织包括分公司、子公司和若干分部，随着其经营方式走向多元化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区的情况大量出现，这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。目前，财务集中管理模式日益受到青睐，已成为国际上一种流行的趋势。

一、企业集团实施财务集中管理的必要性

1.有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力

企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的有力控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金，其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。

2.有利于保证集团内部财务目标的协调一致

企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性”，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施，但如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。

3.有利于加强管理，降低企业集团的经营成本

企业集团一般层次较多，经营战略和规划要分解下达到所属企业，需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑，在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调，那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。

4.有利于有效实施对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制

由于财务集中管理，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。

5.有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化

正因为集团企业实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，同时众多财务管理失败的企业事实告诉我们，在核心企业财务监管不力的情况下，财务管理一放则乱的现象比比皆是，所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要，实行财务集中管理十分必要。

二、实现企业集团财务集中管理的条件

1.企业集团具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子隶属关系密切，即企业集团多为非独立法人以及全资子公司组成，集团对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等都不能有效控制，那么财务集中管理只能流于形式。

2.其所属企业地理位置分布比较集中。财务集中管理一般要求企业集团的所属企业同城分布，这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况，结算中心易设在集团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高办事效率。有的企业集团，下属单位分布在不同地域，设立财务中心后，异地存取款很不方便，而且加大了结算成本及资金在途费用，使资金周转速度减慢，效益下降。

3.企业集团本身具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理，只有集团整体有良好的财务状况，经常性的现金流入，较高的银行信用，才能保证资金运作的基础，否则，集团总部既不能从企业得到资金，也无法从银行取得贷款，从而不能满足企业的资金要求，资金的统一管理也就失去了实际意义。

三、实现财务集中控制的手段

(一)实行资金的集中管理。资金是企业的血液.资金流转的起点和终点都是现金.其他资产都是资金在流转中的转化形式.因此.资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活动实行动态控制，对下属公司收支行为进行有效监管；其次是通过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。由此，集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。

资金的统一调配模式共有五种：统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行与建立财务公司。这五种模式各有优缺点，一般来说，当企业集团初创时，公司总部对下属公司有可能采取统收统支与拨付备用金的资金管理模式，而当企业集团逐渐发展时，公司总部对下属公司就可能采取内部资金结算中心或内部银行的结算模式，每个受控的下属公司都在内部银行开设账户.其生产经营活动中的一切交易都通过内部银行办理结算.用以监督资金流向.公司的资金余缺由内部银行进行有偿调剂和调度.把闲置资金余额降到最低限度。而当企业集团发展成熟、规模较大时，公司总部对下属公司采取建立财务公司对其资金进行管理。

(二)实行全面预算管理。预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程，从而给集团公司提供一种强有力的资信保证，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时，预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制，使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。集团公司依据自身组织特点选择集中型、分散型或折中型预算管理模式。集团公司在实施预算管理时必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进。

(三)统一主要的财务管理制度。为了加强企业集团的战略协同，保证企业集团整体的有序进行.规范所属企业的经营行为、比较其经营成果，降低企业集团的经营风险和财务风险，制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策，利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部，提高会计信息质量。

(四)实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。

委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作，加强派驻下属公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属公司的重大决策，发现公司重大损害集团利益的行为，财务主管应及时向集团公司报告，否则认为失职。财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。

(五)强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有：一是财务审计，审计的内容有：财务状况；经营成果；下属公司财务预算的执行情况；财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性；内部控制制度等，保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，提高经济效益。内部审计由集团公司审计部实施的优点具体表现为：

1.统一了财务管理机构，集中会计核算。集团公司除子公司外，由财务部统一履行集团公司财务管理职能。

2.实行了财务人员一级管理。除控股子公司外，集团公司所有财务人员的人事劳资关系一律属财务部，由财务部统一调配，工资奖金由总部财务部发放，使会计人员的工资报酬与所在单位相对分离，消除会计人员参与造假的主动性，也使会计人员少一些制约，这样从根本上解决了财务人员在依法理财过程中的后顾之忧，从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。

3.制定了统一的财务制度。统一公司主要会计核算政策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等等，以统一规范各项经营管理行为。

4.实行控股公司财务主管委派制。对新成立的控股子公司一律由财务部派出财务主管(在控股公司属于高管人员)，派出的财务主管对控股公司每一笔资金开支的合法性负责，以维护集团公司资金的安全性、收益性。

5.成立融资结算中心，统一资金管理。集团公司成立融资结算中心，各制造部和分公司只能在结算中心开户，只有结算中心才能开设外部账户。每月30日各制造部和分公司向公司财务部报送下月资金收入及需求计划，财务部根据总部和分公司的资金来源情况平衡资金收支，并经集团公司总经理批准后将资金收付计划下发各单位，同时将资金额度打入各单位在融资结算中心开设的帐户。

6.加强财务预算管理和绩效考核。以统一财务机构和人员为基础，财务部在公司范围内推行统一地财务预算管理。以公司年度经营目标为主线，在其他各部门的配合下，各级财务部门编制管理单位的各项财务预算指标，经财务部平衡后报预算委员会讨论批准，下发各单位执行。另外，在财务部的筹划下，将制造部和职能部门员工的绩效工资与成本费用率、存货周转率以及应收帐款回收率、销售收入增长率四个财务指标紧密联系，财务部每月计算指标供人力资源部考核并计算各部门的绩效系数，使各部门员工在关注自身利益的同时加强对成本费用的控制，提高资产管理的效率、效益。

四、实行财务集中管理产生的预期效果

1.初步解决财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的问题。在分散管理体制下，企业集团下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理，使财务部的职能得到了最大限度发挥，财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落，为落实财务管理措施创造了有利条件，也可使整个集团资源得到有效使用。避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异，财务审批权不集中，容易产生大量违规现金支付等情况，损害公司利益。

2.在对分公司和子公司的管理中取得信息对称。在分散管理体制下，只有在会计期末，各个会计主体结帐后集团公司才可得到有关下属单位经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高，经营信息必须快速反馈给集团总部，由总部做出经营决策。在财务集中管理模式下，由于分公司的全部财务人员和业务属财务部管理，子公司的财务主管实行了委派，这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。财务信息对称是母公司对子公司进行管理的基础，只有取得信息对称，其他管理措施才能有效。

综上所述，财务集中管理有助于公司统领全局，而又兼顾效率。既保证了各级财务部门的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。它对于加快集团公司发展、促进公司管理水平的提高发挥了重要作用。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部.企业会计制度[S].北京：经济科学出版社，2001.

财务经理的心得体会范文第2篇

关键词：

农村经济管理工作是农业、农村工作的重要内容，无论是大集体时期，还是实行家庭联产承包经营责任制以来的今天，加强农村经济管理工作都具有非常重要的意义。特别是在新的历史时期，随着统筹城乡发展实施力度的不断加大和社会主义新农村建设的全面启动，加强农村经济管理工作显得尤为重要，为规范村级财务管理，强化财务监督，解决村级财务管理中存在的突出问题，从源头上堵住滋生腐败的漏洞，保障农村集体经济组织和广大农民群众的合法权益，促进农村经济和谐发展，维护农村社会稳定，依照有关法律法规和财务会计制度的要求，我镇9个行政村全部实行村级会计委托制，实现制度规范化、队伍专业化、监督系统化、管理网络化的目标，使村级财务会计核算迈上一个新台阶，现就实行村级委托的有关情况作一点粗浅的探讨。

一、指导思想

    推行村级会计委托制的指导思想：以学习实践科学发展观为指导，紧紧围绕社会主义新农村建设的总体要求，充分尊重村民意愿和保障村民权益的前提下，按照有关法律法规和财务会计制度的要求，改革农村财务管理体制，完善村级财务监督机制，促进农村财务管理的规范化和制度化，从根本上解决农村管理存在的突出问题，切实维护农民权益，促进农村经济健康发展和农村社会的长期稳定。

二、基本原则

推行村级会计委托制的基本原则：一是坚持村级资金属全体村民所有，其权益受法律保护，任何单位和个人不得以任何方式平调、挪用或拆借。推行村级会计委托，必须确保村级资金所有权、使用权、监督权、收益权、处置权不变，切实维护村集体经济组织的合法权益。二是民主自愿的原则。推行村级会计委托必须尊重广大农民群众的意愿，经村民大会或村民代表大会讨论通过，不得行政命令，强行，从实际出发，因地制宜，实事求是。三是独立核算原则。推行村级会计委托，必须按村建帐，单独核算，村级原财务独立核算主体和债权债务关系不变。

三、主要内容

1、记帐。镇村级会计委托中心要按照〈〈村集体经济组织会计制度〉的要求按村设立帐簿、帐表等，并根据各村会计上报业务进行审计并作出帐务处理，编制财务会计报告，整理、装订会计档案，定期出具内容全面、详实的财务公开材料。

2、村级资金。村集体资金属于全体村民所有，必须全部纳入镇中心监管，不得设置帐外帐。村级转移支付资金和补助资金也必须纳入镇中心管理。

3、会计档案。镇委托中心按村及时整理好会计档案，装订成册，统一保管，购置专用档案柜，制定完善的档案制度，做到职责明确，专人负责。

4、提供会计信息。镇委托中心按照财务会计制度和上级业务主管部门的要求，及时编报、提供真实完整的各类会计信息，以保证上级业务监管和群众的需要。

四、初步成效

1、村级财务得到了规范管理。原来各村会计由于文化程度不一，业务水平参差不齐，加上村多面广，乡镇对各村的财务管理业务指导和监督工作难以到位，导致村级财务规范管理相对欠缺。推行村级会计委托制度，保证了记帐质量，票据的审查把关比过去严了。从运行情况看，基本杜绝了不规范支出的入帐，村级财务管理明显规范。

2、减少农民经济上访案件的发生。近年来，村务公开工作推行起来难度很大，而村务公开的核心是财务公开，推行村级会计委托制度，实行了统一公开，较好地解决了不公开、假公开、公开不及时等问题。从目前村级委托制的实践看，村民对村级财务的信任度、满意度有了较大提高，群众对村级财务问题的上访明显减少。

3、增强了干部廉洁自律的自觉性。农村会计中心建立了规范的票证入帐制度，有效的控制了一些村干部法制观念淡薄，无视财经纪律和财务规定，管理不民主，财务收支少数干部说了算，随意性大，不合理开支增多等现象。因此，农村会计中心既是村级财务业务处理中心，又是村务财务监管中心，从源头上遏止了农村一些腐败问题，促进了廉政建设，促使了村干部依法行政，按章办事。

4、促进了农村会计电算化的推行，规范了会计核算。由于有的村集体经济相对薄弱，不可能每个村都实行会计电算化，由乡镇中心统一进行会计核算，统一财务报表，彻底改变了过去那种科目设置随意性大，帐簿记录不及时和核算不规范的弊病，使村级会计核算上了一个心的台阶。

财务经理的心得体会范文第3篇

关键词：财务管理目标；企业财务核心能力；企业经济

对于财务管理目标与企业财务核心能力的分析，企业应以一个全新的角度去看待这两者，并充分的结合企业当前发展的情况，规划企业未来的发展方向，制定与财务管理相关的规章制度和财务管理的准则，在改革企业财务管理的过程中，将具体的管理方案实施在实际的工作过程中。此外，企业财务管理要有明确的发展目标，这样，不仅有助于提升企业财务的核心能力，同时，也能确保企业能够长期的发展，并在市场经济中占据有利位置。因此，在财务管理的研究上，加强企业财务核心能力十分重要。

一、传统企业财务管理目标

对提升企业财务核心能力的影响伴随着经济全球化，我国企业在发展的过程中越来越重视提升财务核心能力，这主要因为，科学的财务管理可以促进企业经济增强，使企业获得更多的利润。因此，企业为了提升企业的经济效益，不断的调整企业财务管理目标。然而，财务管理目标在转变的过程中，仍然存在大量的问题，这些问题严重了企业财务管理目标的形成。

(一)企业存在的风险传统企业管理目标在施工的过程中，企业经常受到经济方面的影响，而忽视企业在经营过程中存在的风险，部分企业领导者过于关注企业经济的增长，使得企业存在的风险，没有得到及时的防范和治理，最终导致企业存在的风险因素增多，甚至造成企业很难继续经营。据对企业的调查显示，虽然部分企业对财务管理进行一定的调整，并提出应对问题的措施，但实际上，企业财务管理方案并没有真正的实施在具体的管理过程中，企业财务管理过于形式，这十分不利于企业的发展。如果企业不能及时防范风险问题，企业则无法正常经营。

(二)企业缺乏完整的财务管理体系由于我国企业的经营实力不足，并长期处于计划经济体制，使得企业获取的经济利益缺乏真实性。其次，企业财务管理目标所研究的财务预算、财务控制等，在企业实际的经营过程中，都存在严重的不足和缺陷，导致企业财务管理体系出现大量的漏洞。例如：企业在采购方面的问题、固定资产发展的问题等，这都是影响企业财务管理体系形成的因素。正是因为这些问题，使得财务管理者，违法企业的规章制度，不规范的操作，进而阻碍企业财务管理目标的实现。

(三)企业资金回收缺乏科学的策略信用是企业在市场经济体系中立足的根本，也是企业扩大生产的有利工具。为了提升企业的销售业绩，大部分企业都结合自身的实际情况，制定了销售策略。但由于客户对企业的产品缺乏了解，企业又对客户缺乏了解，使得许多企业冒着巨大的风险，允许客户赊账，这样就形成了企业资金难回收的现象，资金长期无法回收，企业财务出现坏死账，这给企业造成了巨大的经济损失。而这也就充分的说明了，企业资金回收策略的重要性。综上所述，传统企业财务管理目标存在许多问题，而这些问题正是影响企业财务提升核心能力的因素。而企业要想良好的发展，并生存下去，企业则需研究出科学的财务管理方案，并明确财务管理目标和财务核心能力的特征，根据其特征，发展企业[1]。

二、关于对企业财务核心能力的特征分析

当今时代，企业要想稳定的发展，企业就需要不断的创新，企业的发展理念应跟随时代的变化而改变，企业领导的思想应做到与时俱进，这样，企业才能制定出完整的财务管理策略。因此，创新则是企业财务核心能力的特征。创新决定企业财务核心能力的增长与下降，创新也是企业财务核心能力形成的基础保障。如果企业对财务管理缺乏创新，企业则会被其他行业所代替。举个简单的例子，当两个生产同样产品的企业在市场经济中竞争时，一家企业在不改变财务管理方式的基础上，继续发展企业，而另一家企业则是不断的财务管理方式进行创新，并在此过程中研究新的产品，这样两家企业就形成了明显的对比，由于第二家企业所生产出的产品符合当今社会人们的需求，这家企业的经济利用则比较突出。而第一家虽然也在发展，但明显不如第二家。此外，第二家企业财务管理也比较规范，财务数据信息、货物信息都会清晰的呈现出来，这充分体现了财务管理体系的完整性。所以说，企业财务核心能力的特征是创新，只有企业勇于创新，企业的财务核心能力才会得到显著的提高[2]。

三、财务管理目标与企业财务核心能力之间的关系

(一)统一性企业之所以在发展的过程不断的提升财务核心能力，主要是因为企业要实现财务管理目标，促进企业的经济的增长。因此，财务管理目标是提升财务核心能力的根本原因。作为提升企业财务核心能力的出发点和最终点，企业要合理的开展相关的财务管理活动，对企业财务管理人员明确具体的财务管理目标，分析财务管理目标的指标系数，实现财务管理目标的方法，将财务管理目标与财务核心能力有机的统一起来。这不仅会快速的实现企业财务管理目标，也能使财务管理过程更加和谐规范[3]。

(二)一致性对于企业财务管理与财务核心能力一致性的分析，大部分经济学家对此有不同的想法。企业在发展的过程中需遵循可持续发展原则，并将创新作为企业提升财务能力重要一部分，尽管创新这一组成部分得到经济学家和企业认可，但站在可持续发展的角度观察创新这一组织部分，企业在每一个发展环节都需要不断创新，对企业发展观念创新，对企业产品创新，对经营理念创新等，这就给企业增加了许多创新的内容，也就使得企业需要全面的改革。尽管创新能直接推动企业的发展，而在提升企业财务核心能力这一方面，企业则需要不断的思考和研究。因而，无论企业财务管理是坚持创新发展，还是选择其它的发展方式，企业都应做到一点，那就是保持企业财务管理目标与财务核心能力相一致，将两者的一致性充分的发挥出来，这样企业既能提升财务核心能力，也可以增强财务管理效率，促使企业员工形成正确的工作理念。另外，在此过程中，企业也应该提升财务管理人员的技术能力，将提升财务核心能力作为财务管理的重要目标。

(三)关联性在企业财务管理过程中，企业财务核心能力起着重要的作用。通过对企业财务核心能力的分析，可以得知，财务核心能力与企业其它的能力有着密切的联系，并能促进财务能力的增长。企业财务核心能力的形成能帮助企业获取更多的经济利益，也能使企业正常的运营。因此，企业财务核心能力在企业财务管理中占据重要的位置，它既是财务管理的核心，也是企业财务管理目标形成的基础保障。所以，对于财务核心能力的培育，企业要提出科学的培育战略，并确保能得到相关部门的支持，这样才能提升企业财务核心能力的竞争力，并完成财务核心能力战略的目标。

(四)动力性企业核心能力与其他能力相比，具有异质性。也就是说，企业财务核心能力应用在不同地方会呈现出不同的特征。但在企业财务管理的过程中，企业财务核心能力却是财务管理发展的动力，因为财务核心能力可以维持企业经济、企业环境、企业资源之间的关系，并使三者可以协调发展。因此，企业财务管理应将财务能力置于中心位置，进而有效的推进财务目标的实现。

四、结束语

总之，企业要想抵御当今社会带来的经济压力，企业就需要对自身财务管理目标进行优化与调整。根据对企业发展情况的分析与调查，制定出现一系列的财务管理方式，并对财务管理方式进行创新，从而有效的提升财务核心能力，只有提升财务核心能力，财务管理目标才会得到相应的保障，企业也才可以稳定的发展。因此，企业要对提升财务核心能力受到重视，稳固财务核心能力在财务管理中的位置。

参考文献：

[1]周小萍.新形势下加强广播电视台财务管理工作的对策和建议[J].企业改革与管理，2015(24)：12-23.

[2]张晓燕.基于现代企业财务管理的高校财务管理创新研究[J].会计师，2015，(24)：45-56.

财务经理的心得体会范文第4篇

在新农村建设的背景下，村级会计制度在实践的过程中不断取得成效，逐渐成为管理与规范农村财务会计的有效模式。实施村级会计制度，是加强农村经济组织建设的一项有效措施，逐渐成为村级财务会计管理的关键。因此，在倡导社会主义新农村建设的背景下，深入研究村级会计制度的利与弊，对于完善与加强村级财务会计管理的规范化、民主化及透明化，提升村级财务会计的整体水平，促进农村经济的发展具有不容忽视的作用。

本文结合新农村建设下会计制实施的现状，客观评价其在实施的过程中所取得的效果与所存在的问题，并深层次挖掘与分析问题的根源所在，以求实现村级制度的规范化提供借鉴意义。

二、村级会计制的概念

村级会计制度的核心内容包括：会计核算主体不变；四权不变；代权但不越权；五个统一。就是指在保证农民自愿的前提下，经过村民的民主决议，并通过集体经济组织代表大会的审批，依照相关法律程序与村级会计中心签订委托合同。村级会计中心需要依照统一制度，对本村的财务会计等相关工作进行审核、记账、建立档案以及进行信息公开。在村级财务会计实施的过程中具体工作包括：会计账目；财务收支；会计档案；会计信息业务。

在倡导社会新农村建设的背景下实行村级会计制度，能够加强村级的财务会计等相关工作的透明化，逐步实现了村级集体经济组织财务管理的规范化、财务决策的民主化，不断促进农民参与决策。在确保农村经济有效发展的同时，保障农民的民主权利，维护与实现最广大人民的根本利益，进一步推进社会主义新农村的建设。

三、村级会计制度实施以来取得的成果

通过不断地推进村级会计制度的实施，农村的财务会计管理等相关工作得以规范，并逐渐实现管理的制度化与信息的透明化，在诸多方面取得了明显的成效。

（一）村级财务会计工作的规范化水平提升

为有效实施村级会计制度，在乡镇设立集体经济组织财会中心，由专业水平较高的会计工作人员处理村级的财务会计等相关工作。其知识与技能水平要比一般的农村会计人员要高，相关账务处理流程也得以系统化、条理化，因此会计制度的有效实施能够促使村级财务会计等相关工作实现规范化。实施村级会计制度，各委托中心设定统一的会计业务标准，并要求严格的执行。按照会计制度的相关要求，利用会计电算化，在科目设置、账务处理、会计核算、财务报表、汇总统计及财务公开等方面实行统一规范化的管理，有效解决了农村手工记账效率低、不规范等诸多问题。

（二）村级财务会计人员专业化水平逐步提升

在实行村级财务会计委托制度之前，财务会计工作是由村民担任，这些村会计等相关人员的薪酬待遇并不受其会计工作好坏的影响，导致工作的责任心不强，工作质量不高。而随着村级财务会计委托制度的实施，由于会计人员的薪酬与待遇和职业晋升等取决于他们会计工作的质量与水平，因此财会中心的会计人员责任心增强，在做好本职工作的同时，主动通过相关培训与学习提升自己的相关会计技能与专业化水平。

同时，村级会计制度按照公开选拔的原则，对财会人员进行甄选、考核、录用，并定期进行专业技能的培训，不断完善监督管理、考核评价制度，促进村级财务会计人员的专业化水平，确保会计核算的规范与质量。

（三）实现了财务信息的对称

在实行村级财务会计委托制度之前，农村的相关财务会计工作的公开内容与形式没有实现透明化与制度化，村民经常看不懂财务公开内容，并存在监管问题。如农村集体组织所产生的招待费、差旅费等科目被恶意隐藏在其它科目中，对待此类问题，农民认为自己的利益没有得到有效的维护，产生较多的意见。随着村级财务会计委托制度的有效实施，村级的财务会计等相关工作得以有效的监管，财务的公开内容与形式得以规范，确保了财务数据的公开的真实性与完整性，保证了农民的知情权与监督权，增强农民对村级财务数据的信任程度。

（四）推进农村基层党风廉政建设

实行村级财务会计委托制度以来，村内干部擅自挪用集体的资产资金、贪污腐败等恶性事件得到有效的杜绝。同时，会计人员是相对独立的，与村内干部没有直接的利益关系，在财务会计处理方面能够保持独立，进而保证了会计信息的质量。随着财务会计信息的透明化公开等相关制度的有效落实，有效避免了村民在财务工作方面对村级干部的猜测与怀疑，村民对村内干部与党委政府的信任度逐渐提升，党群关系逐渐和谐。这促进了农村基层民主政治建设和党风的廉政建设，进而为推进社会主义新农村的建设、构建社会主义和谐社会提供了有力的保障。

四、村级会计制度存在的弊端

通过客观地评价村级财务会计委托制度的实施，农村的财务会计管理工作取得了一定的成果。但是通过深入的考察与分析，此制度存在一些弊端，阻碍了村级财务会计委托制度在农村集体组织经济财会管理中发挥积极的作用。

（一）关系影响制衡机制的完善

村级会计制度中存在的关系主要是指村级集体经济组织与会计服务中心之间的委托关系。但在这种委托关系中，村级集体经济组织（被方）与会计服务中心（方）的目标没有达成完全一致。村级集体经济组织（被方）的目标是确保村内集体资产的安全、保值与增值；而会计服务中心（方）的目标只是根据财务会计的相关制度完成既定的财会任务，它对被方目标的实现程度一些较为复杂的因素，如监督机制是否完善、会计人员的素质与技能等。这就使得对方的制衡与监督是存在一定的漏洞，两者之间无法形成有效的制衡机制，不能形成有效的约束。

（二）造成诸多审计难点

村级会计制度对财务审计工作带来诸多的难点。首先，当会计核算出现问题时，村级集体经济组织与村级会计中心之间会出现互相推诿、怠于承担责任的现象，这样就使得在调查过程中资料提供、责任归属与认定等问题难以解决，审计工作变得更为复杂，进而会影响审计工作的质量。其次，村级会计制度实施之后，村内的资金支配与财务支出的审批还是由村级组织掌控，会计人员不能对村内的的收支原始凭证所反映的经济事项的真实性进行有效的监督，进而不可避免地导致会计信息的失真。再次，审计流程变得更为复杂，村级会计服务中心保存着村内的原始凭证、会计报表等会计资料，但在被审计村的内部控制时，不仅要对被审计村进行评价，还要对村级会计服务中心的内部控制进行相应的评价。

（三）财务监管被弱化

首先，村级会计制度的实施过程中，村级取消会计岗位，只设置报账员岗位。报账员负责村集体经济组织的一切收支事项，代行部分会计事务，这样就很容易导致监管疏漏，村集体经济组织内部财务监督作用不能得以有效发挥。其次，相关的会计服务中心一般都设立在乡镇，而不是在农村，大多数的农民都不能充分了解农村集体组织经济的真实情况，这样就无法实现财务信息的对称，容易出现账实两隔的情况。而且相关的会计人员根据原始凭证记账的时候，只看原始凭证是否符合要求，而在农村很多时候会出现票据造假的行为，这样就很容易出现违规票据蒙混过关的不良现象。最后，很多村集体资产财务决策与执行大部分是由村支书或主人做决定，虽然在制度中明确了决策权力的范围，但是仍然存在缺乏执行力、监督不到位等问题，容易出现由于决策错误而导致的集体资产损失的现象。

（四）与村民自治制度不契合

村民自治制度是指基层的农民直接行使自己所拥有的民主权利，并依照相关的法律法规来办理自己的事情，进行自主管理、自我教育、自我服务的一项基本的政治制度。其中，基层农民实施自我管理就是指基层农民直接参与、管理本村的各项事务，以求实现村民对村内事务的知情权、参与权。在村级会计制的实施的过程中，由村级的会计服务中心的相关工作人员对村内的集体经济业务进行记账、核算，这就容易造成会计信息的不对称，不能很好地实现村民的知情权，也就不利于村级经济的发展。而且由于农村地区地理分布较为分散，使得村级组织与会计服务中心之间的信息互动较少，进而导致村级组织对经济、财务等问题较为懈怠，削弱了村民对村内事务的参与权，不能及时采取有效措施改善本村的财务状况，也不利于社会主义新农村的建设。

财务经理的心得体会范文第5篇

关键词：企业集团；财务集中管理

在现代集团企业的内部管理体系中，财务管理是最为重要的部分，直接关系到企业集团能否健康有序的开展经营活动。我国企业集团出现较晚，成立方式也不一样，选择走集团化道路时，一开始由于对企业集团的认识模糊，致使我国企业集团鱼龙混杂，出现不少问题。大多数企业集团的主要问题表现为子公司各自为政，集团统一制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端，许多大企业集团在财务管理方面的问题表现突出，财务管理漏洞频出，财务风险控制形同虚设，财务信息失真、资金散乱。如果没有建立一套完善和科学的财务管理体系，势必影响企业集团的有序运营。因此，研究如何加大企业集团的内部控制力度、提升集团的财务管理水平，具有重大的理论和现实意义。

一、企业集团财务集中管理的内涵。

（一）财务集中管理必要性。传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：集团总部和各子公司分设独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。集团整体的财务信息只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到各子公司财务报表，最终汇总得出整个集团的合并报表。因其信息滞后、不全面，资金在各子公司间调动困难以及子公司追求自身利益等问题，难以满足现代企业集团的发展。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集团财务集中管理的思想开始出现，对传统的财务管理流程进行了修订。由集团总部统一设立会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司基于网络在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账，编制财务报表。这种方式的改变，实现了集团会计集中核算、实时查询与处理相关信息；实现了跨账簿、跨企业和多维度的数据统计和分析；实现了企业集团对财务资源的整合效应，同时，还可以有效控制企业集团的财务风险，促进企业集团健康快速的发展。

目前，财务集中管理已经在国外企业集团得到广泛应用，全球500强中的绝大多数企业集团均已建立。与传统分散管理模式相比，财务集中管理更适合于跨地区、多元化、多层级结构的大型企业集团。

（二）财务集中管理特征。（1）管理链条多层次。企业集团不同于单一法人经济实体，从集中管理的主体方面看，企业集团财务集中管理涉及到集团董事会、经理层、集团财务部；子公司董事会、管理层、子公司财务部；分公司经营者、分公司财务部。集团总部在财务管理链条上处于核心地位，发挥主导作用，管理半径最大。（2）管理客体复杂化。从集团内部的各管理主体看，涉及所有者、经营者、债权人、员工、外部供应商、客户等不同的利益相关者，这些利益相关者及其各自形成的财务关系构成企业集团财务集中管理的客体。由于各级法人所处得地位不同，对各自控制的财务管理客体的范围也不一样。（3）管理方式多样性。在委托模式下，有效的财务集中管理依托于一系列的管理手段：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过建立财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算和资金集中管理，实现集团资源合理配置；通过实行财务负责人委派制和财务人员的统一管理，确保集团财务政策制度的贯彻执行；通过强化集团内部审计，对各子公司的经营情况进行事后监督等。

二、企业集团财务管理存在的问题

作为一家产学研一体化的大型企业集团，初期仅有2家子公司，集团总部未直接参与子公司日常经营和财务管理。随着新一代测序技术的出现，集团迎来了快速发展时期，2009年初，集团已拥有28家控股子公司，分布在国内外多所城市，同时，涵盖多个业务领域，呈现出多产业、多地域的经营特点。随着集团业务的迅速扩张以及旗下企业的快速增加，各项管理出现一定困难。为进一步强化管理，集团结合未来发展的战略布局，综合分析了现有股权架构和业务模式，对母子公司进行了重新定位，集团总部设立了科研、产业、生产、行政支撑等四大横向体系，纵向设立了华北、华东、华南、华中、华西、美洲、欧洲、亚太等区域，各区域在业务上受集团总部直接领导，行政上受集团总部和区域双重领导。

由于集团在经营管理方面所做的调整，原有的财务管理体系已经不能适应集团战略发展的需要，具体体现在如下几个方面：（1）财务管理架构不健全。集团总部缺少专职财务管理人员，对子公司管控过于松散，导致财务管理工作不够深入、全面，各项财务报告不能全面反映经营实质问题等。加之，原先的财务管理架构没有体现集团战略布局，已无法满足集团经营管理需求，不能为集团总体经营决策提供有力的支持。（2）财务信息反馈不及时。由于集团总部和大部分子公司异地办公，采用的会计核算方法、财务软件以及财务信息的报送方式存在较大差异，加大了企业集团财务管理的工作量及工作难度。再加上，子公司财务人员按照当地管理层的需要而进行财务报送信息的拟定，时常出现子公司报送时间不及时情况。（3）预算管理不完善。由于企业集团的层级比较复杂，各体系、区域、公司及部门之间常常出现协调不顺畅的情况发生，预算管理的理念也很难在集团上下达成共识；预算方法不够科学严谨，随意性较大；预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理，最终使得预算形同虚设，未能指导集团进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。（4）资金管理松散。由于企业集团日常资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的资金监控和调配机制，造成子公司投融资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展和战略目标。从而出现部分子公司资金闲置，盲目对外投资；部分子公司资金短缺，对外融资，担负较高的财务费用。

三、构建企业集团财务集中管理体系的措施

面临集团财务管理暴露出的诸多问题，结合集团在经营方面做出的调整，集团进行了一系列财务集中管理的实践探索，建立了“五统一分”的财务集中管理体系，即财务制度统一、财务机构设置统一、财务人员管理统一、财务软件统一、资金管理统一和会计核算分离。

（一）完善财务管理制度和架构。集团和各子公司日常管理是通过公司制度规范来约束的，集团要体现有效的集中管控，首先必须推行制度统一化。财务集中管理最先要考虑的内容就是财务管理的制度统一。借助集团推行内控制度体系的契机，集团财务中心全面梳理了母子公司各项财务制度，结合集团实际情况，颁布了《集团财务管理制度》。该制度明确了财务中心管理职责及架构，规定了会计核算办法、资金管理办法、预算管理办法、财务报告及会计档案管理等一系列管理规定，规范和改进了集团总部和子公司的财务管理工作，从制度上完善了财务管理体系，使管理层更好地了解和掌握集团经营成果和财务状况。

在组织架构方面，遵循“统一领导、分级管理”原则，实现财务管理与会计核算职能的有效区分。集团财务中心下设有会计核算部、预算管理部、运营支撑部、资金管理部，负责集团总部和体系的财务管理工作，同时指导和监督各区域会计核算工作。各区域成立区域财务中心，参照集团财务中心的管理架构，设置与其相对应的岗位，负责区域内所辖公司的账务及成本核算工作，同时，按照集团财务中心的会计核算要求，定期报送各项财务数据。

在人员管理方面，集团总部及区域的所有财务人员受集团财务中心统一管理，包括上岗资格、职务任免、薪酬发放、后续教育等方面。区域财务中心负责人由集团总部统一委派，业务上受集团财务中心直接领导，行政上受集团财务中心和任职区域双重领导；区域财务人员的岗位设置、招聘及职责，由集团财务中心统一制定。财务人员实行定期述职和轮岗交流制度，一般不得超过三年，以杜绝财务人员不当行为的发生。

（二）搭建集团信息化管理系统。为满足新形势下企业发展的需求，集团作出了选用Oracle作为实现财务集中管理的技术手段的重大决定，抽调集团总部、各体系及各区域干部，组建了集团信息化管理小组，集团一把手任总负责人。整个项目从前期调研、拟定方案、中期测试到最终上线历时12个月，搭建了一套集财务、供应链、业务于一体的ERP集团管理系统。

在技术方面，一是集团总部与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团设立服务器，整个集团只使用一套管理软件；二是在子公司只安装浏览器，子公司全程通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团服务器；三是服务器数据由集团信息中心进行统一维护和管理。

在财务方面，一是建立了在多行业背景下的数据集中管理体系，确立标准的财务编码和业务规范体系，包括标准的会计科目、统一的会计核算政策、统一的报表格式等；二是通过对集团财务核算实施网络监控，实现了财务信息的实时共享，通过对集团总部、体系、区域、公司、部门等不同维度的监测，实时了解经营动态；三是建立了预算管理子系统，完成了预算体系的搭建、预算规则定义及数据导入，实现了实时控制、预算审批及分析等功能。

（三）推行全面预算管理。（1）将全面预算管理与企业战略结合。基于集团整体战略布局，建立以战略目标为基础的全面预算管理体系，强化管理层对其重要性的认识，设立预算管理机构，包括预算管理委员会、预算管理工作小组、预算责任中心等，真正实现全面预算管理的全员参与性。预算管理委员会是实施预算管理的最高决策和管理机构，集团管理层、财务、销售及生产负责人均应参与；在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，即预算管理工作小组，由其履行预算管理委员会的日常管理职责；预算责任中心要根据其在集团预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的集团内部单位，包括集团各体系、各区域、所属公司、所属部门等。（2）科学、合理的编制预算。集团整体正处于快速成长期、业务品种较多、预算责任中心较繁杂、随着内外部经营环境变化，会临时调整预算，所以不太适用定期的预算编制方法，而采用了滚动预算编制方法。滚动预算适应性较强，但是预算管理的工作量较大。集团借助ERP集团管理系统，实现了预算体系和指标统一制定、控制、调整及分析。预算编制前，要先确定编制周期、编制种类、编制及控制原则、调整流程等。预算编制采用以利润为起点编制预算，主要为财务预算、业务预算以及资本支出预算三大类；预算按月填报、逐月滚动控制、季度调整；编制时按人工费用、物料成本、固定费用及变动费用设定合理的编制及控制规则；预算调整，如追加预算，应当由预算责任中心向预算管理工作小组提出申请，在系统中设定相应的审批流程，获批后方可执行。（3）构建预算的动态化管理。加强全面预算管理的持续性监控，将集团各项经营活动纳入全面预算管理体系中，从动态管理对预算进行控制和协调，以确保预算的全面性、连续性。集团在改善预算流程同时应建立全方位的预算控制体系，分别从事前、事中、事后三个角度进行预算的管理，使企业预算管理过程既有约束手段，又有激励机制；既反映财务预算指标的设定，同时也可定期编制会计报告来进行信息反馈。通过建立信息反馈机制，集团财务中心对各预算责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，每月按照预算责任中心编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论，反馈给各预算责任中心，由各预算责任中心提出改进措施，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现；

（四）资金集中管理。企业集团的资金管理是企业的生命线，有效整合各个子公司的各种资源，有效地监管和控制是决定企业财务管理成败的关键因素。企业集团资金集中管理是由集团总部按资金运动规律和集团整体目标的要求，借助信息化管理系统，对整个集团的资金筹集、投资、周转和分配实施集中统一调度和管理。

主要采取的方法：一是子公司的银行开和销户需经集团资金管理部统一审批；二是通过查询ERP集团管理系统的年度、季度及月度的资金预算，了解未来各体系、区域及公司的现金流入、流出计划；三是通过ERP集团管理系统，获取每周采购订单、应付账款、货到付款等信息，拟定集团周现金流出计划，以便合理安排资金；四是子公司不得在集团外部进行资金借贷，由集团资金管理部统一调度各子公司间存量资金。

（五）定期开展财务检查和内部审计。财务检查与内部审计工作，分别由集团财务中心的运营支撑部和集团监事会负责，从不同角度对集团总部及各子公司执行国家财经纪律和集团财务管理制度、财务收支及经营管理活动所进行的内部监督，重在及时发现问题和解决问题，确保集团按照既定目标平稳运行和发展。

财务检查的重点：国家财经法规、政策的执行情况；公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；控股子公司的财务审批和资金收支情况等。

内部审计的重点是：一是对子公司的一些投资项目、销售合同、采购合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价各体系、区域负责人的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

综上所述，企业集团财务管理体系建设是一项十分复杂的系统工程，需要在实践中不断完善，将集团整体规划及战略目标有效的贯彻到具体财务工作中去才能达到集团管理的要求。同时，充分发挥财务集中管理的作用，能够促进集团提升管理效能，优化集团资源，控制内部风险，保障集团资产安全。因此，作为企业集团，应当结合集团实际情况，构建适合自身的财务管理体系，通过有效的财务管理工具推动企业经营管理。

参考文献：