财务与公司战略范文第1篇

关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与理论分析

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。

双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的问题

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。分析这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

参考文献：

[1]小乔治。斯托尔克。企业成长战略[M].北京：中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]HigginsC.财务管理分析[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.现代企业财务管理[M].郭浩，徐琳译。北京：经济科学出版社，1998.213.

财务与公司战略范文第2篇

关键词：财务能力；主成分分析；综合评价；战略决策图

一、引言

企业财务能力评价的基本要素包括评价指标、评价标准和评价方法。目前，企业的财务能力评价方法主要有综合评分法、杜邦分析法、EVA评价方法和关键绩效指标考评法等[1]。然而，这些评估方法又存在很多不足，比如用某些指标的简均加权来度量企业财务能力，致使企业财务评价结果缺乏客观性与综合性，比如当某些评价指标高低错落时，就很难做出企业财务能力的总体评估和排序。为此，本文将运用主成分分析方法来建立企业财务能力综合评价模型，进而全面准确地评估企业财务能力。

二、企业财务能力评价指标体系的建立

企业财务能力评价指标体系的建立应全面体现反映现状、发挥优势、规划战略、促进发展的评价目的，并遵循科学性、客观性、合理性、独立性、动态性和可操作性相结合的基本原则[1]。从企业所有者、债权人和经营者的不同角度，我们可以将企业财务能力评价指标体系归纳为盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力五个方面。

企业盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率等；营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率主要有：应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等；偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力；企业成长能力主要反映企业在将来一定时期后的经营能力和财务状况，并从质和量的角度评价企业财务发展潜力及将来发展趋势，常用的主要指标有主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率。

三、主成份分析方法

1.主成分分析法的基本概念

主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标。在统计学中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一种简化数据集的技术[2]。主成分分析经常用减少数据集的维数，同时保持数据集的对方差贡献最大的特征。

2.主成分分析法的建模步骤

（1）设样本数为m，选取的财务能力评价指标数为p，则由样本的原始数据可得矩阵X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企业的第j项财务能力指标。

（2）各项财务指标计算规则不同，我们应对各项指标进行无量纲化处理和归一化处理，由此得到标准化矩阵。

（3）根据得出的标准化数据矩阵建立协方差矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）为原始变量Xi与Xj的相关系数。这是反映标准化后的数据之间相关关系密切程度的统计指标。

（4）根据协方差矩阵R，分别求出特征值、主成份贡献率以及累计贡献率，确定主成份个数。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各个主成份的权重。主成分Zi的贡献率，累计贡献率为。根据选取主成份个数的原则，特征值大于1、累计贡献率达75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m为主成份的个数。

（5）通过模型计算出初始因子载荷矩阵，解释主成份矩阵。因子载荷量是主成份Zi与原始指标Xi的相关系数R（Zi，Xi），利用它可较好地解释主成分的经济意义[4]。

（6）计算企业财务综合评分函数，计算出上市公司的综合值，并进行大小排列：

F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各综合因子的权重根据贡献率的大小确定，然后根据函数计算各公司的综合实力，以此对各公司进行排名，而且还可以根据各项指标评分，为各类公司提供一定的策略建议与参考。

四、企业财务能力评价的应用实例

1.企业财务能力主因子的选取

本文根据新浪网站上提供的8家上市公司为企业财务能力评价对象，以它们2013年度的有关数据为样本（数据来自于新浪网站http：//）。运用SPSS对所选取的样本进行因子分析，得到因子特征值及其贡献率（如表1所示）。我们先来研究8家公司在2013年度的25项财务能力指标，由于贡献率反映了每个因子包含原始数据的信息量度，所以当选择前4个因子作为主因子时就包含了原始变量的91.04%以上信息量的满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。

2.主因子含义的分析

计算初始因子载荷矩阵后，经过方差极大的正交旋转之后便得到正交因子解，如表2所示。从中看出，由于F1中系数绝对值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企业总资产利润率、主营业务利润率、成本费用利润率、主营业务成本率、销售净利率、流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率方面的信息，故将F1称为企业盈利能力和偿债能力因子；F2中系数绝对值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括摊销每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股经营性现金流、每股未分配利润、净资产收益率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率和产权比率方面的信息，故将F2称为企业每股指标、盈利能力、营运能力和偿债能力因子；F3中系数绝对值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率和应收账款周转率方面的信息，故将F3称为企业市场成长能力和营运能力因子；F4中系数绝对值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股资本公积金和净资产增长率方面的信息，故将F4称为每股指标和成长能力因子。以上四个主因子便构成了企业经财务能力的综合评价体系。

3.企业财务能力的评价

运用SPSS软件，计算出8家上市公司的各个主因子得分，结果如表3所示。再按因子贡献率加权即可求出企业财务能力，公式如下：

F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104

将有关数据分别代入企业效益的综合得分数学模型，便得到每个每个企业竞争力的综合得分，计算结果如表3最后一列。当企业竞争力综合得分越高，以及排序越靠前时，则代表该企业财务能力越好。由此我们可以对各个企业的每年财务能力进行综合评价。

4.企业综合经济效益与可持续性矩阵图的绘制

根据美国波士顿咨询公司的竞争优势――取得竞争优势途径新矩阵图原理，本文创建企业综合经济效益及其增长率战略决策图[10]。它以每年企业综合经济效益平均得分为横坐标（E），从静态角度反映了企业经济资源的利用及其组合效果状况；而以同一时期企业综合经济效益得分平均增长率为纵坐标（Y），从动态角度反映企业综合经济效益的发展变化趋势。根据表4绘制的企业综合经济效益及其增长率战略决策图，如图1所示。

各个样本的平均增长率分别为：

（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）

在图中，位于第一象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均强的区域，称之为明星类经营单位。处于这种地位的丽珠医药、北京同仁堂、北京双鹤公司应选择投资发展型战略，即进行必要投资，从而维护和改进其有利的竞争地位，具体经营战略包括产品差异化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化等投资战略等；位于第二象限的企业是综合经济效益和可持续发展性选择性的区域，称之为选择类经营单位。处于这种地位的上海三普制药、华北制药公司应及时调整战略。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策；位于第三象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均弱的区域，称之为瘦狗类经营单位。处于这种地位的哈药集团、南京医药公司应选择收缩型战略或清算型战略，即通过适度缩小经营领域来减少财务支出，从而提高经济资源的利用效果；位于第四象限的企业是综合经济效益强和可持续发展性弱的区域，称之为金牛类经营单位。处于这种地位江苏恒瑞医药股份公司应选择收获型战略或维持型战略，以延长产品盈利时间为主要目标。

五、结束语

通过利用主成分分析法对企业财务能力进行综合评价时，我们根据各个企业各因子得分及排名情况，可以客观地了解一个企业各方面的竞争力，发现每个企业的优势和劣势分别在哪项能力上，从而帮助企业管理人员有针对性地调整企业发展战略。并结合每个企业综合经济效益综合得分的增长速度创建了企业综合经济效益及其增长率战略决策图。该图动静结合，反映了企业综合经济效益的现状及其变化趋势，为制定企业财务战略提供了科学工作方法。

参考文献：

[1]尹子民，佟会文.增长率--企业财务能力战略决策图的研究与应用.科技管理研究，2008，28（8）：186-188

[2]何晓群.多元统计分析[M].北京：中国人民大学出版社，2006：126-158

[3]朱星宇，陈勇强.SPSS多元统计分析方法及应用[M].北京：清华大学出版社，2011.241

[4]曹飞.十余年来陕西经济发展轨迹及特征分析――基于时序全局主成分的分析方法[D].西安建筑科技大学学报（社会科学版）.2013.2

[5]任远.对企业短期偿债能力的分析[J].北方经贸，2004，（5）：75-76.

[6]刘志远，刘超.中小企业财务战略与控制[M].天津：天津人民出版社，2003：13-14.

[7]吕长江，赵岩.上市公司财务状况分类研究[J].会计研究，2004，（11）：53-61.

[8]罗珉.企业竞争战略理论的创新一80年代以来定位学派对战略管理理论的贡献.财经科学.2002，11：42-44

[9]刘艳梅.企业竞争战略管理理论三大主流学派的回顾与思考.哈尔滨工业大学学报社会科学版.2002，6：39-43

财务与公司战略范文第3篇

关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-163-02

对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。

一、基于价值链的公司财务战略内涵

基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。

二、传统公司财务战略的缺点分析

公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。

1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。

2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。

基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。

三、基于价值链的公司财务战略

选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。

(一)公司内部价值链战略

价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。

1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。

(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。

(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。

(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。

2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。

3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。

(二)公司外部价值链财务战略

价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。

1.价值链合作者选择及融资协调战略。

(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。

(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。

2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。

(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。

(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。

(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。

(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。

3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。

参考文献:

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财务与公司战略范文第4篇

关键词：创新战略 财务战略 耦合关系 价值效应

一、引言

在全球竞争激烈的时代，企业不断创新的能力成为企业最有价值的能力。在农业经济和工业经济时代，资源、设备和资本能为企业带来丰厚的利润，但在知识经济时代，创新知识和持续学习能力才能保持企业的竞争地位（冯之浚，1998）。然而，创新是一项高投入、长周期、高不确定性的投资活动 （唐清泉，2011），其顺利地开展需要充足的资源作为保证。为了保证创新能够持续地进行，企业可能会采取保守的策略为创新积累资源。作为经营层次的战略，创新战略的实施需要一系列职能层级的战略的支持，其中最为重要的便是财务战略。国外研究发现，采用创新战略的企业倾向通过持续低负债来维持高财务灵活性，从而保证创新投入的持续性（Jonathan，2003）。目前国内理论界尚较少关于创新和财务战略二者关系的研究成果，而深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究更是鲜见。为此，本文从战略视角研究创新战略与财务战略的耦合关系及其对企业价值的影响。本文针对研发信息披露较为全面的中小板上市公司，通过大样本实证研究来检验公司创新战略与财务战略之间的耦合关系，以及创新战略与财务战略对公司价值的交互影响。本文的实证研究发现，公司为了能有效实施创新战略，倾向于采用稳健型财务战略；在采用稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显。本文一方面从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，另一方面还为企业创新投入与财务管理实践提供理论参考，提示企业应充分关注创新战略与财务战略之间的耦合关系。

二、研究设计

（一）理论分析与研究假设 创新战略被认为是企业在正确地分析外部环境与内部条件后，为实现企业技术创新总体目标而做出的根本对策和谋划，该对策和谋划能使企业在市场竞争中获得竞争优势（谭文华，2004）。与创新相似，企业的财务行为逐渐演化成为企业战略的一部分，财务战略主要指的是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则（陆正飞，1999），目的是促使资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准（魏明海等，2001）。创新战略属于企业战略的经营/竞争性战略，而财务战略属于企业的职能级战略。财务战略需要通过做出合理的财务决策为创新战略的实施提供资金流的支持，如果它不能配合创新战略的发展，必然会使创新战略成为“空中楼阁”。基于财务战略和创新战略二者联系的视角，西方研究发现采取激进的财务战略不利于企业创新战略的实施；实施创新战略的企业负债水平较低，而追求成本领导战略负债水平较高（Jordan et al.，1998）。在资本市场完美假设下，公司的各种融资方式可以完全替代，投资行为与融资方式无关。然而，信息不对称和问题的存在导致市场是不完美的，增加了公司的外部融资成本（Myers and Majluf，1984；Jensen and Meckling，1976），从而制约了公司的投资和创新（王彦超，2009）。公司创新作为一项高投入、长周期的投资活动，面临许多风险，包括由研发失败、未来技术创新速度及创新程度不能确定、技术产品市场需求不能确定等造成的巨大的研发不确定性（杨勇、达庆利，2007），公司可能面临创新活动终止、撤消或达不到预期经济效益的风险。研发披露是市场了解上市公司创新活动和未来发展潜力的主要方式，但是管理层在是否披露及以何种方式披露的选择上具有很大自（赵武阳、陈超，2011）。公司由于缺乏可以传递信息的市场价格和防止被竞争者模仿等原因，倾向于将研发支出费用化处理，从而加剧了信息不对称（朱朝晖，2005）。已有的研究通过调查问卷调查企业在研发遇到资金瓶颈时获得银行贷款的可能性，得出的结果是由于信息不对称问题，77.13%的受访者认为企业要从银行获得贷款是比较难（唐清泉，2011）。由于一方面信息不对称的存在使得公司筹集外部资金需要付出高昂的成本，且过多地依赖债务筹资加大了企业陷入财务风险的可能性；另一方面创新活动的高投入、长周期、高风险加大了对资金和融资能力的依赖程度，因此，采取稳健型的财务战略将有利于维持较高的财务灵活性，保证创新战略的顺利实施而不至成为“空中楼阁”，同时有效避免财务困境的发生。基于以上分析，提出假设1：

假设1：企业为了创新战略得以顺利实施，会选择稳健型的财务战略

国外学者在大量实证研究的基础上得出创新与公司价值呈现显著的正相关关系的结论（Chauvin and Hirschey，1993；Sundaram et al.，1996；Bosworth and Rogers，2001）。在国内文献中，有研究采用北京大中型企业创新数据来研究研发投入对企业价值的影响，发现对于不同行业研发投入对企业价值贡献程度是显著的，并且这种显著程度随着行业的差异而不同（Hu and Jefferson，2005）。而对于湖南、广东非上市高新技术企业的研发投入和研发绩效进行的调查问卷分析，得出结果是研发投入强度大的企业价值较明显（梁莱歆、张焕风，2005）。另外，还有学者通过对国内2003-2007年电子信息百强企业进行实证研究，发现研发投入与企业价值之间不存在正相关关系（臧维，艾静涛，2008）。创新投入有助于培育企业核心能力，在产生新信息的基础上，能增强企业吸收和开发已有信息的能力（Cohen and Levinthal，1990） 。“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合各种技术流的知识”是企业的核心能力（Prahalad and Hamel，1990）。由此可以推断，创新投入能有效地协调不同的生产技能和有机组合各种技术流。因此，实施创新战略一方面可以提高企业的生产效率，另一方面也会同时提高其他要素的效率，因而创新战略是公司价值增长的核心因素（陈修德等，2011）。此外，从产业价值链进行分析，在价值链上游，创新战略能使产业链上的核心企业拥有核心技术，许多实证研究数据证明，产业价值链上拥有核心技术的企业，与同类企业相比具有成本或价格的优势，从而能获得高于行业平均水平的利润或高额利润。而对于产业链下游企业，创新战略能使企业研发出新的产品、流程或者改进现有的产品或流程来满足顾客的需要，实施产品差异化战略，从而企业能在激烈的行业竞争中脱颖而出，争取更大的销售份额，获得更多的利润（唐清泉，2011）。基于以上分析，提出假设2：

假设2：创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用

创新战略的实施能促使企业价值的增长，而创新战略的成功实施很大程度上取决于其执行效果。作为经营战略层面的创新战略的成功实施需要一系列职能层面的战略作为保障。在各个职能层面的战略中，财务战略具有其特殊性，体现在财务战略与其他职能战略既相对独立又密切联系。企业资金的筹集取决于企业生产和发展的需要，同时资金的使用也与企业的再生产过程存在密切联系，所以企业的财务活动与其他经营活动紧密结合，财务战略渗透在其他职能层面的战略中（阎达五，陆正飞，2000）。因此，在创新战略的执行过程中，财务战略在职能层面的战略中起着举足轻重的支持作用。由此推断，追求创新战略的公司若同时采取稳健的财务战略将能更充分地发挥创新战略的价值创造效应，即财务战略与创新战略对公司价值可能存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面效应更为显著。基于以上分析，提出假设3：

假设3：创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显

（二）样本选择与数据来源 本文以2006年至2010年间中小板上市公司为样本。样本的财务数据来源于CSMAR数据库，研发支出数据从上市公司年报中手动收集。经剔除金融保险行业以及数据不全的公司样本后，获得633条样本数据。为了消除极端值的影响，针对研究所用连续变量，我们对处于0～1%和99%～100%之间的极端值进行了winsorize处理。

（三）研究变量与模型 为了检验假设1，用研发强度作为创新战略的替代变量，用资产负债率作为财务战略的替代变量，该变量数值越低，代表财务战略越稳健。我们参考既有文献对可能影响的其他因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质、公司治理。考虑到公司根据前期的上述因素来制定研发投入决策，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即公司为了实施创新战略将采取更为稳健的财务战略，预计资产负债率（Lev）的系数β1显著为负。模型如下：

Innt=？茁0+？茁1Levt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着

为了检验假设2 ，以市账比（Mb）作为公司价值的替代变量，以研发强度作为解释变量，构建Logistic回归模型。同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用，我们预计研发强度（Inn）的系数β1显著为正。

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着

为了检验假设3，在模型2的基础上增加交乘项（Inn×Lev），同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文推论，在采取稳健的财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显，因此我们预计交乘项（Inn×Lev）的系数β2显著为负。模型如下：

Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Inn×Levt-1+？茁3Hhit-1+？茁4Proft-1+？茁5Growt-1+？茁6Sizet-1+？茁7Propt-1+？茁8Dualt-1+？茁9Indept-1+？茁10Esht-1+？着

模型变量定义如表（1）所示。

三、实证检验分析

（一）描述性统计 表（2）是各变量的描述性统计结果。从表（2）可知，中小板上市公司的研发强度（Inn）平均值为4.0%，远高于国内企业的平均水平0.1%（唐清泉，2011），但与国际通用标准5%相比，仍存在一定的提升空间。公司价值（Mb）平均值约为3.0，标准差约为2.2，说明中小板上市公司的公司价值存在明显的差异。资产负债率（Lev）平均值为0.36，标准差约为0.17，说明中小板上市公司倾向选择较低的资产负债率。企业规模（Size）平均值约为20.72，标准差约为0.68，说明各公司规模存在明显的差异。两职兼任（Dual）平均值约为0.31，标准差为0.46，说明中小板上市公司两职兼任情况较少。独立董事比例（Indep）平均值约为0.36，标准差约为0.04，说明中小板上市公司独立董事比例较少。高管持股比例（Esh）平均值约为0.10，标准差约为0.16，说明中小板上市公司高管持股比例较少。所有权性质（Prop）平均值约为0.21，标准差约为0.40，说明中小板上市公司中国有控股的上市公司占的比例较少。

（二）回归分析 表（3）为三个模型的回归结果。对于模型1，资产负债率（Lev）的系数在0.01水平上显著为负，表明企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，与假设1相符。在控制变量上，企业盈利水平（Prof）的系数在0.01水平上显著为正，说明了盈利能力越强的企业对研发投入越多，越倾向采取创新战略。行业竞争情况（Hhi）的系数在0.01水平上显著为负，说明行业竞争越激烈，企业所处环境的动态性越强，企业的研发投入约小。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，说明了规模越大的企业的研发投入占比相对更小，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，灵活性的降低削弱了企业应对风险的能力，因此规模越大的企业研发投入越小。成长性（Grow）的系数在0.1的水平上显著为负，说明成长越快的企业的研发投入越少，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，因此企业会减少研发投入来降低经营风险。所有权性质（Prop）的系数在0.1的水平上显著为正。而公司治理控制变量（Dual）、（Indep）、（Esh）则对企业创新投入没有显著性影响。对于模型2，研发强度（Inn）的系数在0.01水平上显著为正，表明企业研发投入对公司价值的增长有促进作用，与假设2相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。对于模型3，创新投入与资产负债率的交乘项（Inn×Lev）系数在0.01水平上显著为负，表明创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显，与假设3相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。

（三）稳健性检验 为了保证研究结果的稳健性和可靠性，本文以研发支出中位数为界，构造创新战略哑变量（Inn2），若研发支出高于中位数则Inn2取值为1，否则为0。表（4）是对三个模型重新回归的结果，与之前的研究结果基本保持一致，即企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，并且创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。说明结论具有较强的可靠性。

四、结论

本文研究发现：作为企业的经营性战略，创新战略的顺利执行需要一系列职能级战略的支持，其中较为重要的是企业财务战略。由于研发信息不对称致使企业为创新进行外部融资时的融资成本偏高，所以企业实施创新战略时倾向采取内部融资。此外，创新战略的高投入、长周期、高风险的特点加大了企业对资金和融资能力的依赖程度，为了维持较高的财务灵活性，企业会采取稳健型的财务策略。如果财务战略不能有效地配合创新战略的实施，创新战略对企业价值促进作用会受到影响。另外，针对国内缺乏深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究，本文以中小板上市公司为样本，实证研究了创新战略、财务战略与公司价值三者的关系，研究发现：公司在制定财务战略时会考虑到未来实施创新战略的需求，实施创新战略的公司倾向于采用稳健型财务战略；创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用；创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。本文从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，凸显了稳健型财务战略对于创新战略实施以及公司价值提升的重要作用，并从实践上提示企业在制定和实施创新战略时应当充分关注财务战略的恰当性和财务资源的充裕性，以便更充分地发挥创新战略的价值创造作用。

* 本文系国家自然科学基金青年项目“社会网络视角下的中国上市公司并购研究”（项目编号：71202075）；广东省普通高校人文社科研究项目“银行债权人对大股东问题的治理机制及效果研究”（ 项目编号：2012WYXM_0006）；中央高校基本科研业务费专项资金项目“社会网络、非正式制度与上市公司并购”（ 项目编号：2013ZM121）的阶段性成果

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财务与公司战略范文第5篇

关键词：财务战略 企业经营 管理层收购

一、财务战略概述

财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。

二、收缩型财务战略的实施

某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。

（一）资产剥离

资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。

资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。

资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。

（二）公司分立

除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。

标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。

需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。

换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。

解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。

从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。

公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。

因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。

三、管理层收购的应用

管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。

管理层收购对于实施处置公司的好处则体现在，如果子公司发生亏损，将其出售给管理层将会取得比清算和关闭公司更多的资金，收购方愿意保住雇员的工作，比关闭公司更能起到宣传的作用。最好由现有管理层收购，否则公司将会落入竞争者的手中。一个能成功地实施MBO的公司，必须具备一些基本的条件：第一，该公司应该具备管理效益提升的空间。只有当企业管理人员的报酬与他们所创造的价值之间存在较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜在能力最大限度的发挥出来，有利于企业的再发展。管理者成为所有者之后，本身具备向上发展的动力，能够把这部分潜能转化为企业的效益和经营成果。第二，企业管理层的管理经验和管理技能必须很高，并具备一定的理论水平，能够审时度势。第三，企业所处行业倾向于成熟稳定的时期，且资产负债率不是过高。第四，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用较低，有利于管理层收购，这样便于成功操作。

总之，财务战略要体现企业整体战略的要求，为企业的后续发展提供新的动力，一直以来，企业管理者将战略看作企业对经营环境的反映所采取的措施，但是，面对相同的环境，不同的企业会做出不同的反映，这些差异往往是由管理层决策对战略的产生的影响而导致的。财务战略的制定者，通过对企业内外部环境的考察，结合企业整体战略，制定与企业相匹配的战略决策，战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要具备跨越职能领域解决问题的能力，比如，既要懂得财务知识，又要懂得并购、重组、MBO等相关知识，因此，仅具备某一方面的知识还是不够的，需要具备有关相互交叉业务的综合知识。

参考文献：

[1]全国注册税务师执业资格考试教材编写组编.财务与会计[M].中国税务出版社，2014]