产业链治理范文第1篇

[关键词] 全球价值链 嘉善家具产业集群 治理结构

随着经济全球化不断深入，世界各国和区域紧密协作，各自在全球价值链条上的分工日益深化，沿着全球价值链增值路径提升产业层次已成为不少发展中国家共同选择。家具制造业在某个地理区域内集聚形成产业集群已成为全球现象。嘉善原来是中国最大的胶合板生产地。在木业产业集聚中，外资企业发挥着重要作用，而民营企业在这当中不断成长壮大。木业产业集群的吸引力导致了大型跨国公司――台升的到来。台升及其协作企业的到来，使木业价值链延长而成为家具价值链，导致了产业升级，使木业产业集群发展成家具产业集群。

一、全球价值链下产业集群治理结构演变

全球价值链是指，在全球范围内考察产品从定义、设计、生产、销售直至消费这一价值不断增值的过程。全球价值链治理具有五种基本模式：市场、模块型网络、关系型网络、支配型网络和等级，在真实的世界中，这几种价值链治理模式常常相互重叠。这里的关系型网络是指由中小企业组成的平等的强关系网络，而支配型网络是由领导企业主导的强关系网络。而模块化网络是一种弱关系网络。

在平等型关系网络中，各个行为主体存在着频繁的平等的互惠关系。而在支配型关系网络中，大企业起着支配作用，它们对中小企业施加控制，中小企业处于从属地位。模块化网络是指模块按照一定的规则与其他模块相互联系而构成的更加复杂的系统。在模块化生产网络中，存在着领导企业、一揽子供应商和二级供应商等各类企业。领导企业主要从事产品发展、市场营销、物流配送，有时还从事生产制造最后阶段的工作，如最后的装配业务。一揽子供应商从事产品的销售，并承接领导企业外包出去的价值链环节。众多的二级供应商为一揽子供应商提供原材料，生产零部件，加工、装配产品。产业集群不是杂乱无章的企业聚集，而是基于价值链的企业集合。从全球价值链角度研究产业集群的发展是区域协作和全球产业分工的必然结果。虽然全球价值链的片断化导致各个价值环节在全球空间上呈现离散分布格局，但是分离出去的各个价值片段一般都具有高度的地理集聚特征。

由于嵌入全球价值链的产业集群从属于全球价值链。因此，其网络治理模式与全球价值链的治理模式有着紧密的关系。但是，由于产业集群只是全球价值链的某些环节，并不能代表整个全球价值链，其治理模式也与整个全球价值链存在差异。在改革开放初期，企业往往和周边企业建立表现为关系契约的紧密联系。而随着产业集群内社会资本的积累，合作秩序的扩张，强关系网络中的关系的强度就会弱化，企业合作范围就会超出原有的强关系网络，进而构建模块化网络。

二、家具的全球价值链

全球价值链包括采购商驱动和生产商驱动的价值链，它们有着根本的区别(Gereffi，1999）。在生产商驱动的价值链中，大制造商(通常是跨国公司)在生产网络(包括其上下游联系)的协调中发挥主要作用。比较典型的有汽车、飞机、计算机、半导体和重型机械等资本和技术密集型行业。在采购商驱动的价值链中，大零售商、经销商和品牌制造商在全球建立的分散化生产网络中发挥着核心作用。这种贸易导向的工业化模式在家具、鞋类、服装等劳动密集型消费品行业很普遍。为全球采购商提品的发展中国家承包商进行生产，订购商品的大零售商或经销商提出技术要求。

在家具的全球价值链中，林产部门提供种子、化学药品、机械设备和水，它把木头砍下来并送到锯木厂，锯木厂从机械设备部门获取机械设备。从那里锯下来的木材送到制造商那里。它们获取机械设备、粘合剂等中间品，并从服务部门得到设计和品牌运营技能。经历多个中间阶段，家具到达最终消费者手中。家具被使用之后，就被丢弃或再利用。全球采购商驱动的升级对家具业有重大影响。欧美、台湾等国家和地区四分之一以上的家具是通过少数的家具经销集团销售统一采购，只有少数超大型家具制造企业才通过特许经营的方式营销。宜家（IKEA）是典型的“哑铃型”结构的企业模式，两头大，中间小，即依靠产品设计的优势和渠道优势进行扩张。生产、采购、销售、推广则全球化。

三、嘉善家具产业集群治理结构演变

嘉善是浙北的重要的木业生产基地。至2004年底，嘉善县已有木制品企业519家，其中木业企业496家，家具制造业23家；全行业从业人员3.5万余人，实现年产值94.35亿元；外贸出口达1.13亿美元，规模以上企业实现利税21418万元。嘉善县创办木业大县的过程，可以称得上FDI嫁接型引进形式的典型案例。

1987年，一家深圳企业在嘉善办了一家胶合板工厂，因为市场行情不好，连连亏损，到了发展不下去的境地。1990年，嘉善引进了第一家台资木业企业――中兴木业，由中兴提供设备及技术，兼并了这家企业。因为台商经营木业已经有几十年的经验，在工艺、管理方面都相对成熟，所以一开始就可获利。当时中国的胶合板几乎全部依靠从印尼、马来西亚等国进口。一张普通的胶合板在国内市场最高售价76元，其实成本价只有40多元，中间有着巨大的利润差额。中兴抢住这个先机，率先开始发展起来，并大举扩张规模，因为工资高，嘉善的工人大批涌向中兴。而当时招募的这一批工人恰恰成为了日后嘉善木业的生力军。

多年在中兴木业从事技术和营销的一批骨干，得益于台资企业的示范，又受到了市场前景的诱惑，产生了强烈的创业冲动，加上胶合板业进入门槛较低，50至100万元投资就可以投资设厂，于是纷纷跳槽办厂。至1995年，嘉善县城周围办起了7家民营胶合板厂和19家个体作坊，为嘉善木业的雏型。1990年代中后期，国内市场形势看好，胶合板产业进一步向嘉善集聚，FDI和民营木业企业均以几何级数上升，1995年外资企业3家，2000年为30家；民营木业企业1996年为24家，2000年为113家。至2000年，嘉善胶合板产量占国内生产总量的三分之一。

虽然嘉善木业成功地实现了量的扩张，但胶合板价值链不长、产品档次不高。从产业链和价值链角度分析，从原木采伐到终端产品家具，胶合板是产业链中的一个环节，其附加值不高，附加值最高的是家具行业，能够代表一个区域或一个企业木业生产水准的也是家具业。随着近两年山东、江苏等胶合板原材料产地一大批木业企业的崛起，国内胶合板市场供应量激增。依靠先发优势而创造了“零资源经济”的嘉善木业，受到了严峻的考验――原料价格平均上涨40%，价格优势日渐丧失。面对同业激烈竞争，以及当前电力、土地等要素制约，嘉善积极应对，专门制定推动木业二次创业的发展新策略，力求实现从木业大县向木业强县和国际家具业制造中心的跨越。利用已有产业基础引进FDI，从而提升产品质量和产业层次，成了嘉善木业寻求更优发展的必然选择。嘉善人再次目光向外，确立了延长产业链，提升和调整木业产业的战略思路。一方面规划创建嘉善木业城家具工业园，另一方面实行定向招商。

2002年上半年，位居亚洲第一、世界第五的家具制造商――台升家具公司落户嘉善，该项目征地1600亩，总投资1.8亿美元。台升落户嘉善，引发了20多家家具企业以及配套企业落户的“多米诺骨牌”效应，催生嘉善木业从“胶合板时代”走向“家具时代”，使嘉善木业的发展实现了新的突破。家具的附加值远远高于一般的胶合板，一扇没有上油漆的素门就可以卖到50美元以上。据县有关部门的统计，嘉善木业已实现产业链重心由胶合板向家具的转变，全行业产品附加值提高了20％。为了和上游产业、配套产业合作,利用已有的产业集群基础，台升公司划出约一半土地来设立配套产业工厂, 并利用浙江嘉善地区的木材加工业和人造板工业, 形成与上游产业和配套产业互动的巨型家具工业园区。“依托龙头，多元经营。”伴随“台升家具”和世界500强企业“阿克苏・诺贝尔涂料”的引进，许多板材加工企业迅速看到了与之配套的巨大商机。中等生产规模的高升木业和翔华木业捷足先登，目前它们每个月的配套交货值已达三四百万元。

在市场竞争日趋激烈的态势下，越来越多的木业企业选择了驾驭国内、国际两个市场的发展道路。嘉善优质胶合板、家具产品成功打入了美国、日本等10多个国家。2004年，出口达1.13亿美元，比1999年增加了7.5倍。经过引导和培育，板材加工企业的品牌意识也不断增强。嘉善板材加工企业现已拥有注册商标105只，拥有细木工板、多层板、建筑模板等80多个系列近100个品种。家具产品也延伸到古典式卧房家具系列、餐厅组系列等10余个品种。通过结构调整，嘉善木业正在迎来自身发展的第二个高潮。

可以台升的进入为分界标志分析嘉善家具产业集群治理结构。在台升进入之前，嘉善家具产业集群的家具价值链还不完整，属于木业价值链。在台升进来之前，嘉善木业产业集群中的企业以中小型企业为主，其主要的网络治理模式为平等型关系网络，难以形成规模效应。在其网络中存在着紧密的联盟，这是保持精细分工所需要的。企业功能专门化，它们很容易改变合作者，灵活的生产设备促进了组织的灵活性并使企业可为多个客户提供多样性的产品。但是和模块化网络不同，这种模式强调以社会和空间的邻近为基础的基于信任的长期关系，这就阻碍了外部参与者的进入。虽然产业集群灵活性较高，但是由于产业集群中的关系是特殊的，产业集群是封闭的，它不能发展为全球规模的生产网络上的结点。

台升的进入，不仅仅是大大地扩大了嘉善木业产业集群的生产规模，更重要的是使其组织形式发生重大变化，而且会对产业集群的升级产生重大的持久影响。它打破了嘉善木业产业集群中原有的平等型关系网络的封闭状态。它不但延长了原有的价值链，而且还会对原有的企业施加影响，促使其生产方式和组织方式发生变化。家具的可模块化程度很高，可实现生产、组织、设计、使用的模块化。作为家具巨头的台升，为了实现大规模定制来扩大市场占有率，势必会引导嘉善木业产业集群由强关系网络向模块化网络转化。而民营企业为了顺应形势，必须适应时代的潮流，大规模使用信息技术，建立柔性分工体系，沿着全球价值链升级。

嘉善家具企业应创建模块化的组织，合理确定自己的业务范围，将非核心业务外包出去，而将注意力集中于核心业务。某些实力强的企业的发展目标应是模块化生产网络中的领导企业。它们应将业务集中于设计和营销领域，而将生产业务外包给产业集群中的中小企业。在经营全球化中更多地培育具有自主知识产权的家具研发设计，学习和掌握国外先进的市场营销理念和方法，是决定嘉善家具产业发展前途的关键。而产业集群中的中小企业应当学习和掌握模块化生产方法，主动嵌入到模块化价值链中，并加强与领导企业之间的信息交流，接受领导企业的指导，共同设定模块化网络中的规则。

参考文献:

[1]Baker G,Gibbons R and K.J. Murphy:Subjective Performance Measures in Optimal Incentive Contracts[J].Quarterly Journal of Economics,1994,109(4):1125～1156

产业链治理范文第2篇

如同产业升级一样，产业链也有一个不断升级的过程。但是，产业升级与产业链升级所表现的特征存在较大的差异。产业升级的主要特征表现为产业结构的改善及产业素质与效率的提高。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水准和管理水平以及产品质量的提高 。而产业链升级则表现为产业创新、供需链变化和价值链增值。在当今世界经济全球化和区域经济一体化的趋势下，随着社会分工的细化，任何一种产品或服务都是以产业链的形式生产并提供给消费者的。在这样的背景下，产业的升级依赖于其产业链的升级，产业链的升级是产业升级的充分必要条件。产业链治理模式决定产业链的运行机制，进而决定产业链上企业的升级路径。在全球价值链（GVC）下，价值链的治理、升级和租金是紧密联系的，其中治理模式起着主导作用。治理模式的差异决定了产业链企业加入GVC的方式、企业升级活动的空间和企业的收益。资源型产业链是指依赖特定的自然资源，对自然资源进行勘探、开采、加工和利用的相关企业，根据生产流程并通过信息交流和知识共享形成的一个线性或网络型组织。资源型产业链的外在表现为相互联系的企业之间所形成的产品链、供需链和企业链。而其本质是以知识分工为基础，以信息交流和知识共享为手段，实现产业链内各个部门和企业之间的协作，其目的是利用自然资源实现和创造产业价值。资源型产业作为传统产业，其产业链的基本特征在于产业链上下游之间的联系主要为产品的投入产出。相应地，为获取垄断性和规模性竞争优势，增强对不可再生的关键性资源的控制力，资源型企业必然要采取向上游纵向一体化的办法整合资源 。但是，随着全球资源和环境约束的不断强化，企业之间争夺资源的竞争日益激烈，企业以资本运作为手段，以掌控资源为目的，采用产业链纵向一体化的传统模式获取利润和发展的空间越来越小，仅靠资源驱动已经无法满足产业链升级发展的内在要求，资源型产业链正面临产业转型和升级的巨大压力。对此，资源型企业应当遵循产业链治理模式，通过产业链治理及其所提供的微观激励，促进产业链上企业的升级，使产业链不断增值，进而实现产业链升级。

1　资源型产业链治理模式及其升级

根据产业价值链微笑曲线，在产业链中，产品研发和设计、品牌和服务、市场营销均属于高附加值环节。对于处于低附加值的产品生产环节上的企业来说，只有通过学习新产品研发和设计、品牌和服务以及市场营销等高附加值环节的知识与技能，才能使企业升级，步入可持续发展的路径。产业链作为企业之间协调和整合各种生产要素的平台，其治理模式决定企业获取知识和技能的能力，进而决定企业获取的收益。因此，产业链治理不仅仅决定企业活动的方式，而且决定企业的升级路径。

（1）价值链治理模式及其升级。Gereffi（1994）最早区分了价值链中购买者驱动和生产者驱动的治理结构。Humphrey和Schmitz（2000）进一步研究购买者驱动和生产者驱动治理结构中的驱动力这一核心问题后认为，尽管价值链中领导企业与其它企业并不一定存在直接联系，但是领导企业的势力会对其它企业产生影响。在此基础上，Gereffi　et．al．（2003）基于企业之间交易的复杂性、参与交易的企业对交易编码化的能力和供应企业以独立的方式完成交易要求的能力，将价值链分成市场型、模块型、关系型、领导型和层级型5种治理模式，Lizbeth　Navas－Aleman（2010）将其中的模块型和关系型归于网络治理模式，将领导型归于准层级型。市场型、网络型、准层级型和层级型4种治理模式的主要指标见表1。价值链治理模式不是一成不变的，它会随着以下情形而变化 ：一是价值链中现有企业获得新的能力而导致权力关系的变化；二是对于领导企业来说，建立和维护准层级型治理模式代价较高，并且由于存在交易专有投资而导致的治理模式僵化；三是企业同时在几种价值链治理模式下运营，这会使企业在一种价值链治理模式下运营时，同时运用在不同治理模式下学到的能力。价值链中企业的升级是指企业由低技术水平、低附加价值状态向高技术水平、高附加价值状态演变的过程。其实质在于创新，即通过工艺、技术、产品、企业功能和企业管理等方面的创新提高产品附加价值。企业可以通过各种方式实现升级的目标。比如，通过进入单位价值较高的市场和新的产业部门，或承担新的生产（服 务）功 能。对 于 产 业 链 中 企 业 升 级 的 研 究，Gereffi（1999a）认为可分为4个层次：产品层次上的升级、经济活动层次上的升级、部门内层次上的升级和部门间层次上的升级。在这个分类的基础上，Humphrey和Schmitz（2000）明确提出了价值链中企业由低级到高级的四层次升级分类方法：流程升级、产品升级、功能升级和部门间升级。

（2）资源型产业链治理模式及其升级。传统的资源型产业链是依靠本国或本地区的自然资源优势，利用跨国公司和本国的大型公司等生产者的技术优势和市场扩张需求建立起来的，即由生产者投资来推动市场需求，形成本地生产供应链的垂直分工体系。因此，在传统的资源型产业链中，生产者驱动的产业链的核心环节对非核心环节的治理主要通过层级型的治理模式来实现，其特征表现为：一是生产企业控制分销商，进而控制零售商和商；二是产业链上的核心企业通过层级制的管理，控制非核心企业；三是在这种治理模式中，价值链的升级主要表现为过程升级和产品升级。在生产者驱动的资源型产业链中，产业链的主要附加价值份额偏向于生产环节（见图1），产业链升级的动力来自生产者。因此，价值链的升级主要表现为工艺流程升级和产品升级。通过工艺流程升级和产品升能得以提升和扩展，由此增强价值链的竞争力。从图1可以看出，在传统资源型产业链中，产业链的升级会遵循功能升级－产品升级－工艺流程升级－部门间升级的轨迹。根据表2中的升级内容，在这一升级序列中，升级难度会不断上升。由于功能升级只涉及简单的产品设计、商标注册、供应链协调，或进入新的市场等方面，并且，对于资源型产业链来说，这些升级内容属于编码化知识，易于传播和模仿。因此，功能升级过程相对顺利，升级较快。而产品升级和工艺流程升级，特别是工艺流程升级，涉及的内容属于隐含类知识，不易传播和模仿。因此，升级过程不顺利，升级也较慢。由于资源型产业技术和知识的专用性较低，并且技术和知识较多地以编码化的形式传播。因此，在资源型产业链中，新技术和知识的创新由居于产业链核心环节的企业和从事资源型产业发展基础研究及应用研究的公共研究机构所控制，产业链上的其它非核心企业的技术和知识创新主要由知识供给者驱动，也就是处于产业链核心环节的跨国公司、本国的大型公司，以及国内外的公共研发机构决定价值链中处于非核心环节的企业的升级。面对全球资源和环境约束的不断强化，传统的资源型产业链正在转变以往通过掌控资源获取利润和拓展生存空间的发展方式，通过技术的引进和创新、知识的共享和整合、管理的延伸和变革，延长资源型产业链。其目的就是提高资源型产品的加工度，增加资源型产业链的服务功能，提升资源型产业链的附加值。随着资源型产业链发展方式的转变，其产业链的治理模式及升级途径也在发生改变，由生产者驱动的层级型的治理模式向由生产者和购买者共同驱动的准层级型治理模式转变。这种准层级型的治理模式介于领导型治理模式和层级型治理模式之间，其特征表现为：一是掌握产业链高端产品生产技术、市场品牌的生产企业向产品创新和设计、服务和营销等附加值高的部门转移，其兼具生产者和购买者的功能，作为生产者生产产业链中的高端产品，作为购买者购买产业链中的原材料产品作为高端产品生产的输入；二是生产企业控制分销商，进而控制零售商和商。但是，其对分销商、零售商和商的控制程度降低，它们之间是一种偏向市场的准等级型治理模式；三是企业之间势力不对称。尽管企业之间形成长期的双边买卖合作关系，但是，少数企业对其它企业仍能够施加较强的控制力；四是众多中小企业依附于少数具有控制力的大型企业。由于改变这种依附关系要付出很高的转换成本，因此，中小企业在这种模式中被大型企业所领导或俘获；五是在这种治理模式中，产业链的升级主要表现为产品升级和功能升级。在这种由生产者和购买者共同驱动的产业链中，产业链的附加价值份额主要分布于生产和流通过程中的高端环节（见图2），产业链升级的动力既来自生产者，又来自购买者。因此，价值链的升级主要表现为产品升级和功能升级。具体来说，通过关键技术创新和高端产品创新实现产品升级，通过打造市场品牌、建立营销渠道实现功能升级。见图2。图2　生产者与购买者双驱动型的资源型产业链升级轨迹资料来源：根据文献［10］改进而成在新型的资源型产业链中，其升级动力主要来自购买者，产业链的升级会遵循工艺流程升级－产品升级－功能升级－部门间升级的轨迹。在这一升级序列中，难度会不断上升。一般来说，在购买者驱动的产业链中，工艺过程涉及的知识内容与生产者驱动的产业链不同，属于编码化的知识，易于传播和模仿。因此，工艺流程过程相对顺利，升级较快。而由于产品升级和功能升级涉及关键技术创新、高端产品设计及品牌打造，因此升级过程不会顺利，升级较慢。

（3）多元性链条治理模式下的资源型产业链升级。随着全球经济一体化和区域经济一体化的加速发展，许多企业为拓展发展空间，捕捉发展机遇，纷纷加入不同的产业链，如全球产业链、全国产业链和地区产业链。在不同的产业链中，企业势必会面对不同的产业链治理模式，遵循不同的产业升级路径。这种多元产业链治理模式在不同地域市场上的出现，将有利于企业综合利用在不同产业链上掌握的能力（Giuliani．et．al．，2006），促进产业升级。Navas－Aleman（2011）通过分析巴西的家具和鞋类产业链后指出，处于多元产业链治理模式中的企业，其功能升级要高于那些处于准层级治理模式下专事出口生产的企业。但是，这种由治理模式差异性和价值链地域差异性的互补模式带来的对产业链升级的正效应不能自动地实现，而必须加以正确的运用（张辉，2006）。传统的资源型产业链源于资源和市场的地域性，其发展空间往往局限在一定的区域中。随着全球经济一体化和区域经济一体化的发展，许多资源型企业纷纷加入不同的产业链，以拓展发展空间。在这样的发展背景下，资源型产业链也面临多元产业链治理模式下产业升级的问题。对于新型的资源型产业链来说，生产者和购买者共同驱动的准层级型治理模式下的功能升级不易进行，升级较慢。为解决这一问题，新型的资源型产业链要正确利用由治理模式差异性和价值链地域差异性的互补模式带来的对产业链升级的正效应，促进功能升级的顺利实现。

2　案例分析

本文选择贵州省瓮福磷化工产业链为研究案例，以瓮福磷化工产业链的演进过程为背景，分别从传统的生产者驱动的层级型治理模式、新型的由生产者和购买者共同驱动的准层级型治理模式，以及多元产业链条治理模式的视角，分析瓮福磷化工产业链的治理模式及其升级路径。

（1）磷化工产业链。磷化工产业是以磷资源的开发利用为基础和依托的产业。在磷化工产业发展的生产要素构成中，磷资源占据核心地位，由磷资源优势所决定的磷化工产业经济循环体系成为其显著特征。磷化工产业属于传统的资源型产业，其产业链主要是在生产技术和专业化分工的基础上形成的，产业链上下游企业之间是供给与需求的关系，企业之间共享有关供给、需求和中间品的技术信息，围绕企业生产技术和管理进行，企业主要通过吸收外界的技术知识和企业创造技术知识并将技术知识内部化，从而形成自己在技术上的核心竞争力 。目前，国外磷化工产业注重发展精细和高技术磷酸盐，在应用方面和专用品研制开发方面投入力量较多，主要涉及食品、饲料、医药、颜料、染料、陶瓷、水处理、金属和塑料加工及表面处理、耐火材料、阻燃剂、催化剂、表面活性剂及电子产品等，基本原料型产品和初级产品则逐步被淘汰和转移。早期的磷化工产业链只在发达国家内部形成。实力雄厚的大公司，如罗地亚、赫斯特、孟山都等，通过自主研发，成为产业技术的先驱，从磷矿石的采选、加工以及磷酸生产到初级磷酸盐生产，形成了完整的磷化工产业价值链。随着技术的进一步发展、扩散，许多企业逐渐掌握了磷化工产业技术，先进技术随着时间的推移日益变为成熟技术，企业的垄断利润逐渐趋薄，已无巨额利润可图。迫于国内过高的土地、原材料和劳动力资源压力，这些企业充分利用发展中国家廉价的土地、原材料和人力资源，以技术和资本为纽带，整合利用全球资源要素，把磷矿石采选、加工、磷酸生产及初级磷酸盐生产环节转移至发展中国家，采取输出技术和装备或合资合作组织生产的方式，减少制造成本。尽管发达国家输出成熟技术，但仍依靠已掌握的核心技术和设计标准来控制整个产业。而发展中国家通过引进技术设备和合资合作进行磷化工产品生产，先进技术和成熟技术进入发展中国家后，发展中国家磷化工企业可以学习、模仿，特别是成为跨国公司的供应商、配套商和协作商，更有利于融入发达国家的磷化工主流技术体系，提升其产业技术水平。同时，可以从磷化工全球价值链中获得价值增值，并能培养人才，提高本国磷化工产业的技术水平和管理水平。目前发达国家的大型磷化工公司通过两种方式组织其全球产业链。一是根据国内能源、资源和环保政策的调整，通过提供技术和设备，陆续将一些磷化工产业的初级和中间产品向资源、能源相对丰富及环保要求相对不高的国家和地区转移，自身则减少或停产资源、能源消耗大和成本较高的基础产品（如能耗高的电炉黄磷），转而发展磷精细化工。这是一种传统的组织全球产业链的方式，我国若干个磷化工企业（包括瓮福集团）就是在引进国外技术和设备的基础上发展起来的。二是借用国外的资源和技术力量发展精细化工，并瞄准国外市场开发相应的磷酸盐品种并组织推广应用。如法国罗地亚公司确立了研发为本的长期战略，并把中国当作一个具有重要战略意义的国家，在其长期规划中确定在中国设立研发中心，增强在中国的研发能力，包括提高研发队伍的素质，增加人员，扩大覆盖领域，加强与研究所和大专院校在高新技术及产品开发领域的合作；扩大与本土客户、研发部门的合作，利用罗地亚的技术优势，为中国消费者提供最受欢迎的产品；合理利用当地与全球的资源，谋求与客户全方位的合作，推动其在华业务的发展。近10年来，罗地亚已在中国建立了17家生产企业，总投资达3亿美元，实现了本土化生产和营销，产品占据了可观的市场份额，并把精细化工作为其战略重点。

（2）早期的瓮福磷化工产业链。瓮福磷化工产业链的演进是在核心企业瓮福集团的主导下，依靠黔中地区的磷矿资源优势，在替代进口磷化工产品巨大的国内市场需求驱动下，引进先进的工艺技术装备，利用国外成熟的磷矿石开采和初级磷化工产品加工技术，依靠瓮福集团的投资构建黔中地区磷化工产品生产的供应链垂直分工体系，形成黔中地区磷化工产业上下游之间的投入产出关系，即由生产者驱动的瓮福磷化工产业链 （见图3）。在早期的瓮福磷化工产业链中，利用湿法磷酸生产与净化技术和热法磷酸生产技术生产磷酸是产业链的核心环节，对产业链中的非核心环节的治理主要通过层级型的治理模式来实现。其特征表现为：一是生产企业瓮福磷肥厂控制分销商瓮福销售公司，进而控制遍布全国的零售商和商；二是产业链上的核心企业瓮福磷肥厂采用层级型的治理模式，对产业链中的非核心环节进行类似于企业制中上下级的管理控制，这种上下级的管理控制得以维系的主要原因在于，产业链上非核心环节企业摆脱核心环节企业控制所面临的转换成本十分高昂；三是在这种治理模式中，由于产业链主要的附加价值份额偏向于生产环节，如磷精矿、磷酸、磷酸二铵和磷酸一铵的生产，产业链升级的动力来自生产者。因此，产业链升级主要表现为工艺流程升级和产品升级。在早期的瓮福磷化工产业链中，主要采取引进国外先进技术和设备、技术本土化改造、产品质量管理、劳动力培训、物流合理化改造和管理技术改进等措施，提升磷矿采选加工（由图3中A模块表示）、湿法和热法磷酸生产（由图3中B模块表示）、初级磷酸盐生产（由图3中C模块表示）的生产效率和生产品质，以此实现产业链工艺流程和产品的升级。　在早期的瓮福磷化工产业链中，产业链的升级遵循功能升级－产品升级－工艺流程升级－部门间升级的轨迹。在这一升级序列中，升级难度不断上升。由于功能升级只涉及简单的产品本土化改进、商标注册、供应链协调，或进入新的市场等，并且对于瓮福磷化工产业链来说，这些升级内容属于编码化知识，它们来自于国外先进的磷化工链，可以低成本地进行模仿。因此，功能升级过程相对顺利，升级较快。而产品升级和工艺流程升级，特别是工艺流程升级，涉及的内容属于隐含类知识，国外先进的磷化工企业会对此进行技术和新产品封锁，不易传播和模仿。因此，升级过程不顺利，升级较慢。

（3）新型的瓮福磷化工产业链。面对磷矿资源和环境约束的不断强化，瓮福磷化工产业链开始转变发展方式，通过技术的引进和创新、知识的共享和整合、管理的延伸和变革，延长资源型产业链。其目的就是提高磷化工产品的加工度，增加磷化工产业链的服务功能，提升磷化工产业链的附加值。随着瓮福磷化工产业链发展方式的转变，其产业链的治理模式及升级途径也在发生改变，由生产者驱动的层级型的治理模式向由生产者和购买者共同驱动的准层级型治理模式转变。这种准层级型治理模式的特征表现为：一是掌握磷化工产业链高端产品生产技术、市场品牌的生产企业瓮福磷肥厂和瓮福磷业发展有限公司向产品和技术创新、服务和营销等附加值高的领域转移，其兼具生产者和购买者的功能。如通过科技和产品创新，运用碘和氟化学品生成技术、磷复肥加工技术、磷精细化工技术等新技术生产高端磷化工产品；采取“区域经销制网络化销售”的营销模式，实现全国的统一销售；通过本土化技术创新、高效的管理体系变革和国内外市场拓展，在国内外磷化工行业建立自己的品牌，并利用品牌效应为国内外企业提供服务。二是相对于早期瓮福磷化工产业链来说，新型的瓮福磷化工产业链的生产企业建立了范围更大的销售网络，但是，其对分销商、零售商和商的控制程度降低，它们之间的治理模式是一种偏向市场的准等级型治理模式。在激烈的市场竞争条件下，为满足客户需求，提高产业链竞争力，瓮福集团的核心企业瓮福磷肥厂和瓮福磷业发展有限公司不断创新营销模式，在磷化工产业链的下游，采取“区域经销制网络化销售”模式，通过合资、合作及建立战略联盟，与各地的磷化工产品经销商建立长期稳定的战略合作关系，实现全国统一销售。目前，瓮福集团已经拥有230家区域经销商和8　326个中转网点，在国内形成了比较成熟的销售网络。针对国际市场，瓮福集团全资组建了瓮福磷化工进出口公司，负责集团产品的国际市场销售。三是产业链上企业之间的势力不对称，众多中小企业依附于少数具有控制力的大型企业，被大型企业所领导或俘获。新型的瓮福磷化工产业链的载体瓮福集团的构成情况见图4。瓮福集团凭借拥有丰富的磷矿石资源、掌握磷矿石低成本开采、矿冶和磷化工产品加工技术等优势，通过瓮福磷矿、瓮福磷肥厂、瓮福磷业公司控制了瓮福磷化工产业链的关键环节，并运用控股、合资组建、并购等方式，把磷化工产业链的加工环节布局到磷矿石资源并不丰富的甘肃、河南和江西等地，通过向这些地区输出作为生产原料的初级磷化工资源和磷化工产品加工技术，组建甘肃瓮福化工、河南骏化宏福复合肥和江西瓮福化工等加工基地，在集团现有云福化工、宏福剑峰和开阳双山坪磷化工等产能基础上，扩大了磷铵系列产品的生产规模。四是在这种治理模式中，价值链的升级主要表现为产品升级和功能升级。新型的瓮福磷化工产业链具有生产者和购买者共同驱动的特征，产业链的主要附加价值分布于生产过程和流通过程中的高端环节，产业链升级的动力既自生产者，又来自购买者。因此，产业链的升级主要表现为产品升级和功能升级。如通过科技和产品创新，运用碘和氟化学品生成技术、磷复肥加工技术、磷精细化工技术等新技术生产高端磷化工产品，实现产品升级；依靠本土化技术创新、高效的管理体系变革和国内外市场拓展，在国内外磷化工行业建立自己的品牌，并利用品牌效应为国内外企业提供服务。

（4）多元链条治理模式下瓮福磷化工产业链的升级。瓮福集团为拓展发展空间，捕捉发展机遇，加入了不同的产业链。在这样的发展背景下，瓮福磷化工产业链面临多元产业链治理模式下产业升级的问题。对于新型的瓮福磷化工产业链来说，其产业升级面临的最大问题在于生产者和购买者共同驱动的准层级型治理模式下的产品升级和功能升级不易进行，升级较慢。瓮福集团利用其在全球价值链上与国外先进的磷化工企业之间偏向等级的准等级型治理模式有利于工艺流程升级和产品升级的优势，通过引进国外先进的伴生矿化学品生成、磷复肥加工和磷精细化工等新技术，进行本土化的自主创新，生产氟和碘化学品、复合肥料、有机磷铵类肥料、磷酸盐食品添加剂、饲料添加剂、磷系阻燃剂、磷系水处理剂、磷系化合物新材料等高端产品，实现全球价值链上的工艺流程升级和产品升级。这将为国内产业链的功能升级奠定坚实的基础。在此基础上，瓮福集团利用其在国内产业链上与销售网络之间偏向市场的准等级型的治理模式利于功能升级的优势，通过高效的管理体系创新并采取“区域经销制网络化销售”模式，大力开拓国内市场，在国内磷化工行业建立自己的品牌，并利用品牌效应为国内企业提供服务，实现国内产业链上的功能升级。同时，瓮福集团将在国内产业链上功能升级的技能运用于全球产业链，促进瓮福集团在全球产业链上的功能升级，提高产品的附加值，提升产业链的竞争力。2007年，瓮福集团战胜多家国外对手，中标沙特曼阿顿选矿厂工程，成为中国磷肥行业首家向国外输出技术的企业。2008年，瓮福集团又成功中标沙特AlJalamid地区的厂房建筑与辅助设施工程及工业水系统工程两个项目总承包，合同金额达9　000万美元。总投资3．5亿美元的沙特选矿项目拥有目前世界上最大的磷矿选矿装置。建成后年选矿1　250万t，年产530万t磷精矿。成功中标沙特阿拉伯1　200万t／年选矿EPC项目，标志着瓮福集团在国际化发展道路上迈出了重要一步，实现了从市场国际化向智力国际化的跨越。同时，为不断探寻公司国际化发展的机会，在全球范围内拓展发展空间，力争早日把公司打造成为有国际竞争力的企业、成为国际磷化工业的重要力量提供了平台。2008年，瓮福集团认真抓好沙特阿拉伯1　200万t／年选矿EPC项目建设，按期保质建成项目，基本完成项目设计和采购，制造交付完成85％。此外，2008年瓮福集团还先后派技术人员前往新加坡、太平洋岛国及埃及等国家和地区进行项目考察与踏勘，利用瓮福集团现有的技术、人才优势和国际总承包经验，积极拓展国际项目总承包业务，开辟技术国际输出与合作的新途径，为公司实施国际化战略、进一步探索和拓展国际化发展空间奠定了基础。瓮福集团通过技术和管理等智力资源的国际化输出，积累了国际合作经验，同时获取了智力输出收入，提升了公司在国际磷化工行业的竞争地位，完善了与国际接轨的技术创新体系。

3　结论和政策建议

现阶段我国资源型产业面临良好的发展机遇，但以增加要素投入为特征的粗放型的发展模式，使得我国资源型产业面临不断强化的资源环境约束。在此背景下，企业之间争夺资源的竞争日益激烈，企业采用以资本运作为手段，以掌控资源为目的的产业链纵向一体化模式，已难以获取利润和发展空间，仅靠资源驱动已经无法满足产业链升级发展的内在要求。产业链治理模式决定产业链的运行机制，并决定产业链的升级路径。对此，资源型企业应当遵循产业链治理模式，通过产业链治理及其所提供的微观激励，促进产业链上企业的升级，使产业链不断增值。

（1）传统的资源型产业链由生产者投资推动市场需求，进而形成本地生产供应链的垂直分工体系。在传统的资源型产业链中，生产者驱动的产业链的核心环节对非核心环节的治理主要是通过层级型的治理模式实现的，产业链升级的动力来自生产者，产业链的升级主要表现为工艺流程升级和产品升级。通过工艺流程升级和产品升级，使产业链拥有先进的生产装备和工艺技术，产品功能得以提升和扩展，由此增强产业链的竞争力。但是，产品升级和工艺流程升级不顺利制约着产业链的升级。

（2）面对全球资源和环境约束的不断强化，传统的资源型产业链正在转变以往通过掌控资源获取利润和发展空间的方式，通过技术的引进和创新、知识的共享和整合、管理的延伸和变革，延长资源型产业链。其目的就是提高资源型产品的加工度，增加资源型产业链的服务功能，提升资源型产业链的附加值。

产业链治理范文第3篇

【关键词】全球价值链；劳动密集型产业集群；国际化

一、文献综述

1、全球价值链下劳动密集型产业集群的国际化

价值链这个概念是迈克尔？波特在《竞争优势》一书中首先提出的。目前对全球价值链问题进行较广泛研究的机构，即英国sussex大学的发展研究所（institute of development studies）将全球价值链定义为：产品在全球范围内，从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设计、生产、营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。

全球价值链治理模式对劳动密集型产业集群国际化影响方面：gereffi、humphrey 和 sturgeon（2003）依据交易的复杂程度、交易的可识别程度、供应商能力归纳了五种全球价值链治理模式：分别是层级型、领导型、关系型、模块型和市场型。其中，层级型和市场型分别是全球价值链治理模式的最高级和最低级模式，而其他三种模式则通常被整体地称作网络型治理模式。程新章（2006）在对模块型的全球价值链治理模式研究后得出，模块型的全球价值链将全球各地的委托企业和集群内的供应商通过生产性网络连接到一起。周习（2011）研究了全球价值链治理模式后得出五种价值链的内部治理模式中的每一种都是国际分工所带来的风险和收益之间的不同组合。从市场型到网络型再到层级制，地方产业应当正确认识该产业所融入价值链的不同特点。

2、全球价值链下劳动密集型产业集群升级的国际化对策

从集群内企业角度来看，魏丽华（2009）从企业的角度提出，为了应对国际化的挑战企业应当调整战略，以技术、创新和品牌在国际市场上取胜。熊宇（2011）认为，中国产业的发展不能单独依赖国外市场，要同时依靠国内和国际两个市场，在本土市场上中国企业要让别国成为其供应商，确定中国企业在价值链上的领导地位。从集群的角度，侯茂章（2012）基于产业集群国际化过程中的风险评价，提出集群要通过改进生产工艺、提高生产技术、提高产品质量和科技含量来加强自身实力，达到全球价值链上各种治理规则和标准的要求来降低国际化的风险。郑露曦等（2010）认为应该建立行业内部协会组织，制定统一的规则标准，维持行业内部生产经营的有效秩序，并将国外市场最新情况及时告知行业内各家企业以便企业内部及时调整发展战略，为走出去强化自身的实力。从政府的角度，李艳丽（2011）通过对汇率变动对劳动密集型产品出口的实证研究中，得出政府从长期应该加快产业结构调整，提升产品的技术和知识含量，创造本国的自主性品牌，在短期则应该扩大国内有效需求。刘介斯（2009）认为劳动密集型产业要逐步向劳动力价格更低的西部地区转移，并且中西部地区政府应加强交通等公共基础设施建设，为外商投资开辟绿色通道。

二、全球价值链治理模式对劳动密集型产业集群国际化的影响

五种全球价值链治理模式分别是层级型、领导型、关系型、模块型和市场型。其中，层级型和市场型分别是全球价值链治理模式的最高级和最低级模式，而其他三种模式则通常被整体地称作网络型治理模式。

由于全球价值链的治理模式不同，各种模式下的交易复杂度、产品的可编码度、供应商能力的不同就决定了嵌入其中的劳动密集型产业集群的国际化方式的不同。如表1：

表1 不同治理模式下的集群国际化方式

资料来源：gereffi，humphrey，sturgeon. the governance of global valuechains [j]. review of international political economy，2003（5）.

1、市场型治理模式

市场型治理模式在整个市场经济活动中起到了行之有效的作用。市场联系在交易中可能是长期的也可能是短期的，市场上企业之间的交易时传递的信息和知识的复杂程度比较低，并且交易的基础是价格机制，这就意味着交易可以重复进行。因为交易中各个行为主体之间是独立的，所以对于交易双方来说，转换新的交易对象的转换成本比较低，而且供应商也不会受制于购买者。

嵌入市场型全球价值

的劳动密集型产业集群，由于在国际市场上的竞争优势由其低成本的优势体现的，并且产品信息的可编码度高，供应商在生产时只需要很少的信息就可以生产。产品的技术含量不高，产品的差异化不足，这些正是劳动密集型产业集群产品的特点。因此在市场型全球价值链治理模式下劳动密集型产业集群可以选择产品出口作为国际化方式，这是由于发达国家的企业对于产品的要求不高，大多为大批量标准化生产的产品，产品的同质性且技术含量低，适合劳动密集型产业集群进行生产出口。而且集群化的生产能降低产品的生产成本，集群内部企业和行业协会等的相互配合也能降低产品出口的交易成本，因此价格优势可以转变为在国际市场上的竞争优势。

出口规模的扩大也有利于劳动密集型产业集群产品的工艺升级和功能的升级。这是因为集群内企业原先的产出可能不能够满足日益扩大的出口数量，企业随之会调整产品的生产技术或是引进先进的生产设备来提高投入生产资料的利用率，使产出增加从而完成工艺升级。在出口过程中，生产厂商为了吸引更多的购买商可能会在产品的生产中加入更多的设计或者是就近市场设立销售部门，也就间接的完成了功能升级。劳动密集型产业集群的升级又会反过来促进其国际化的发展。

2、网络型治理模式

（1）模块型治理模式

全球价值链上的厂商在产品生产的过程中，部分生产环节是外包给价值链上低环节的供应厂商。当供应商的能力很强，产品的生产流程比较复杂以及双方交易的过程繁琐的时候，全球价值链的治理模式便会采取模块型的价值链治理模式。在模块型的全球价值链中，供应商生产中生产技术较为成熟，通过生产中的规模经济和范围经济，能够大批量的生产委托商所需要的产品。当交易双方的信息可以相互被清楚的了解时，模块型的治理模式可以使供应商在达到和市场型治理模式相似的交易速度和降低交易成本的同时，为委托企业提供更加符合标准的产品。这种治理模式的特点在于供应商和委托企业之间的联系完全依赖于供应商的服务能力，而不需要两者在空间或者社会方面地理上的临近。因此实力强的供应商拥有标准化的生产线，产出水平高，可以为多家委托企业服务，不要求一对一的进行生产。在劳动密集型产业集群的国际化进程中，嵌入模块型治理模式的价值链中，产业集群中的企业往往为发达国家的跨国公司做代工工厂，生产的产品完全按照跨国公司给的标准进行生产，生产中的工艺、技术、产品设计都是由跨国公司提供。集群内的企业在贴牌生产的过程中，应当打破跨国公司对其的“低端锁定”，在生产过程中对委托公司的技术和营销进行学习，在产品质量、交货速度等方面进行改进，而且要有紧追行业发展的生产能力，集群企业还可以进行调整性和应用性的研发，为集群的功能性升级创造条件，根据委托企业的生产要求来逐渐调整企业的发展方向。 （2）关系型治理模式

委托企业的产品结构比较复杂难以进行编码，供应商的能力很强以及双方交易比较复杂的时候，地理和社会方面的临近会为双方企业的生产提供很大的便利。关系型的全球价值链治理模式下，链上企业之间的交往强调在关系上保持密切的联系。嵌入关系型治理模式的全球价值链的劳动密集型产业集群一般是与国外公司保持亲密联系的合作关系，因此集群内的企业与跨国公司组成商业联盟是劳动密集型产业集群进行国际化发展的比较适当的方式。劳动密集型产业集群中的领导企业与别国的企业建立商业联盟，有利于双方的优势互补：劳动密集型产业集群中的企业可以提供国内的市场与销售渠道，投资厂商提供集群内企业生产发展所需要的资金或者是先进的生产技术。双方企业在利益的基础上建立长期的、相互信任的联盟关系，使得这种关系网络之外的厂商难以进入。因此中国劳动密集型产业集群中的企业可以在别国投资建厂，当新企业的实力不足以并购他国企业时，则可以通过与别国的企业建立联盟关系来打开别国市场。另外集群在境外投资建产业园，也是建立新的关系型治理模式的价值链的一种形式。

（3）领导型治理模式

领导型的全球价值链中，由于交易的复杂程度和产品的可编码程度都很高，而供应商的能力却很低的情况下，供应商往往在交易过程中对领导企业依赖程度比较高。这是因为当供应商在生产能力和生产技术等方面能力不足时，领导企业会为其的生产提供设计和技术方面的支持，而离开这种

支持供应商的产品在市场上竞争力会下降，因此供应商受领导企业的控制。承接外国产业转移而形成的劳动密集型产业集群或是跨国公司在华投资形成的产业集群中，集群原有的中小企业的能力比较低，它们需要来自于跨国公司的技术、加工工艺等诸多方面的指导和监督，在与跨国企业的互动过程中它们处于被动接受的地位。这种模式在中国劳动密集型产业集群中的存在，也为集群的升级提供了新的方法。由于中国劳动力成本的逐渐升高，劳动密集型产业集群可以将部分需要大量劳动力投入的生产环节转移到劳动力成本更低的国家，通过产业转移保留生产中附加值高的环节，来推动产业升级。

3、层级型治理模式

在层级型的全球价值链的治理模式下，当交易比较复杂、产品难以编码的时候，相比之下供应商的能力就会显得很低，因此价值链高端的企业难以找到合适的供应商来生产所需要的产品，因此主导企业不得不通过自己的能力来生产符合本企业标准的产品。而此时层级型价值链上的主导企业就是整条价值链的领导者，通过掌控各个生产环节的厂商将其内部化成为自身的子公司和分公司来完成企业的生产。这种治理模式的好处在于将各个生产环节内部化的过程中可以减少技术知识的外溢和降低交易费用，以及生产出的产品成本更加低廉。嵌入层级型治理模式的全球价值链对中国劳动密集型产业集群中企业国际化的影响分为两种：一种是当集群内的企业被跨国公司并购时，被并购的企业就成为跨国公司的子公司，这个公司的国际化发展就完全依附于跨国公司的国际化经营，而集群内的其他企业则是嵌入了领导型治理模式的全球价值链中；另一种是集群内的某企业在境外进行公司并购，成为价值链的治理者，那么这家企业的国际化发展会带动集群内其他企业的发展。产业集群中被发达国家跨国公司并购的企业多时，不利于集群的产业升级。这是因为当集群内的某些企业成为发达国家的子公司时，企业的生产经营以及发展方向都受跨国公司的经营策略的限制，首先跨国公司会严格控制生产技术的使用，技术的外溢效应比较小；其次成为子公司的企业容易被“低端锁定”，服从跨国公司的安排只生产低端的产品；再次企业原来的品牌被替换成跨国公司的品牌。而集群内企业在国外的并购则相反，会促进产业的升级。

三、全球价值链下劳动密集型产业集群国际化的对策建议

1、提升集群自身实力，增强国际竞争力

技术的革新是经济增长的基础，是这一过程中至关重要的因素，新技术的开发是劳动密集型产业集群保持竞争力的最重要保证。企业的研发投入增加了，对企业的工艺流程升级和产品升级都有较大的推动力。集群在成为发达国家跨国公司专业化的oem生产基地时，在为委托公司生产的过程中，通过对其工艺流程的不断学习来革新本企业的生产环节。劳动密集型产业集群大多嵌入购买者驱动的全球价值链中进行生产经营活动，产业集群可以通过树立品牌和构建良好的营销渠道品牌来实现产业集群从价值链的低端到价值链高端的跨越。

2、鼓励集群式“走出去”，推进集群的国际化发展

集群式“走出去”不但可以绕过市场壁垒获得东道国的市场以及销售渠道等之外，还能降低人民币升值对劳动密集型产业集群企业出口的影响。因此政府在集群式境外投资的过程中：一、要鼓励集群内的到境外的产业园区落户，并且提供优惠的政策对走出去的企业进行减税补贴；二、在境外工业园区的建设过程中合理安排产业分布，避免产业同构的现象，并且通过各种措施来加大对园区基础设施建设的投资，完善境外产业园区的硬件设施以保证企业入驻后能够进行正常的生产和保障工人的正常生活；三、加强与工业园区所在国的政府交流和沟通，争取东道国政府招商引资的优惠政策和积极解决企业发展过程中与当地政府发生的问题，为入驻产业园的企业提供安定的政治经济环境。

3、发挥行业协会的积极作用，加强行业自律

中国劳动密集型产业集群内部多为生产类似产品的中小企业，企业之间如果不能在竞争中积极合作，会降低整个集群国际化过程中的盈利和抗风险能力，对企业、集群和当地经济并没有好处。所以行业协会应该提倡企业间的合作，并且制定集群内生产经营活动准则，避免集群内企业恶性无序的竞争行为。另外行业协会也应当集群的发展服务，积极为集群内企业国际化活动提供法律咨询、信息提供等方面的服务，并且应当

积极推动集群内企业与高校、研究机构等科研单位的合作，推进产业集群产品的创新。

【参考文献】

[1]迈克尔·波特.国家竞争优势[m].北京：华夏出版社，2002.

[2]gary gereffi.international trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[m].journal of international economics，2003（48）：37-70

[3]魏丽华.全球价值链视角下我国产业集群升级的必然性分析—以金融危机中的加工制造业集群为例[j].北方论丛，2009（2）.

[4]熊宇.全球价值链治理新发展与我国制造业升级[j].科技进步与对策，2011（22）.

[5]侯茂章，邓和平.企业国际化与产业集群国际化比较研究[j].改革与战略，2012（1）.

[6]郑露曦，张向前.我国传统劳动密集型产业国际竞争力研究[j].中国科技论坛，2010（9）.

[7]李艳丽.汇率变化对中国劳动密集型产品出口的影响—基于国别面板数据的分析[j].世界经济研究，2011（4）.

产业链治理范文第4篇

【关键词】 航运；规模经济；范围经济；战略发展；服务链；多元化

追求规模经济和范围经济是航运企业战略发展的两条途径。结合航运企业自身资产特征和行业属性，分析航运企业战略发展过程，可以梳理出一条航运企业在专业化经营形成规模经济后通过多元化发展追求范围经济的经济学规律，为航运企业战略发展提供新的研究视角和实践路径。

1 基于资产专用性的一体化趋向

1.1 资产专用性及交易治理结构

（1）资产专用性 资产专用性是指为了某一特定交易而作出的持久投资一旦形成，就很难转作他用，由此形成“锁定效应”。资产专用性主要分为地理区位专用性、人力资产专用性、实物资产专用性、特殊资产专用性等，是一体化的主要原因。[1]

（2）交易治理结构 交易治理结构主要有4种。 ①市场治理：不涉及专用性资产的交易，不管交易频率高低，与市场组织体制相匹配。 ②三边治理：涉及一定程度的专用性资产，但交易频率不高的交易，与三边治理结构相匹配。 ③双边治理：涉及专用性资产且交易频率较高的交易，与双边治理结构相匹配。 ④一体化治理：涉及高度专用性资产且交易频率很高的交易，与一体化治理结构相匹配。

Y产专用性、交易频率与交易治理结构选择关系见表1。

1.2 航运企业资产4种专用性

（1）地理区位专用性 主要表现为航区与航线专用性；

（2）人力资产专用性 航运企业船员和陆岸管理人员的专业性以及“边干边学”造成的高昂职业转换成本决定了人力资产专用性；

（3）实物资产专用性 船舶是航运企业最主要的专用性实物资产；

（4）特殊实物资产专用性 主要是指根据客户需求或码头要求而订造的船舶，这类资产是航运企业专用性最强的实物资产。

1.3 不定期船租约形式与交易治理结构的匹配关系

从船舶专用资产角度看，航运企业通过匹配租约形式与交易治理结构，可发展单一船种或船型，形成高度专业化的船队规模；也可发展多船种或船型，形成航运企业集团，获取规模效益（见表2）。

通过不定期船租约形式与交易治理结构的匹配关系不难看出，随着资产专用性、交易频率和不确定性的增强，交易活动由市场签约转向企业签约，治理结构也由市场治理逐步转向企业治理。此时，航运企业应通过建立一体化治理结构进入制造业产业链，实现多元化发展，但是在实际市场交易中，航运企业却大多选择签订长期合约或合资组建新航运企业的双边或三边治理结构而非一体化治理结构。

2 航运综合服务链整合

2.1 生产与嵌入性

从生产角度看，受技术差异、资本规模、学习能力等因素的限制，航运企业只能嵌入制造业提供服务而无法对制造业实施一体化；从制造业角度看，在专业化分工前提下，出于交易成本的考虑，外包服务显然比一体化更加经济。

2.2 全球价值链带来的挑战

全球价值链带来了客户需求个性化、生产碎片化、服务外包化等变化，向航运服务提出了新挑战和新要求：在经营理念方面，客户需求个性化要求航运企业由传统的以货源为中心转变为以客户为中心提供服务；在服务模式方面，制造业的服务外包化要求航运企业提供整体解决方案，而非简单的货物位移服务；在发展战略方面，由于制造业服务广泛外包以及嵌入性的存在，航运企业无法沿着制造业的产业链进行上下游一体化整合，只能在对航运供应链进行一体化整合的基础上谋求多元化发展。

2.3 航运供应链嵌入价值链

全球产业分工与产业升级带来的机遇和挑战，要求航运业主动适应生产变化，以航运供应链嵌入全球价值链。航运供应链是由港口企业、航运企业、仓储企业、企业、第三方物流企业，以及相关政府监管部门、银行、保险等形成的网链结构。港口企业、航运企业、仓储企业、企业、第三方物流企业既是航运供应链的节点也是航运供应链嵌入全球价值链的嵌入点（不包括政府服务机构），航运供应链以节点嵌入模式嵌入全球价值链。

从服务需求看，当全球价值链上的某一个企业提出生产需求时，嵌入在节点上的服务供应商企业将作出即时响应，信息流在供应链内形成反馈，服务集成商带动供应链快速反应，为客户提供包括货物流和资金流在内但不限于货物流和资金流的整体解决方案并最终实现服务。此时为客户提供的不是某一个供应商的服务，而是全供应链的“链服务”。这一过程如图1所示。[3]

2.4 航运供应链的规模效应

航运供应链的规模效应体现在：（1）使航运企业以货源为中心的生产性减弱，而以客户为中心的服务性增强，在新增加的服务环节上增加了附加值和企业利润，有利于进一步扩大规模优势；（2）改变了竞争业态，航运企业间由船与船的竞争转变为链与链的竞争，加快了航运业内的纵向整合和一体化发展；（3）增强了航运企业的议价能力和市场话语权，为航运业与制造业协同创新、多元化发展提供了机遇和空间。

2.5 航运供应链的一体化与多元化

居于航运供应链上的企业之间存在主导与被主导、控制与被控制的关系，占据主导地位的企业即服务集成商控制供应链，从而达到延伸企业自身价值链的目的。主导与被主导、控制与被控制是通过松散联合、签订长期契约或一体化方式实现的。是实施一体化还是签订长期契约，取决于主导企业的规模经济与节点企业之间交易成本的比较和权衡。

虽然供应链主导的航运企业整合仍局限于航运业内，但为满足客户个性化需求，其业务触角已经向航运业外延伸，开始实施相关多元化发展战略，如航运金融服务、运贸一体化等。

3 航运企业的多元化发展

3.1 规模经济和范围经济

在企业生产活动中，当一种产品的产量达到一定规模后，平均成本下降，即存在规模经济。范围经济是联合生产2种或2种以上产品的生产成本低于这些产品单独生产的成本总和。范围经济来源于企业的资源剩余，通过开展多项业务可以共享剩余资源，从而节约成本。

3.2 专业化分工与多元化发展

斯密[4]认为：交易产生分工，带来了劳动生产率的提高和产业不断分化、发展，导致了生产的专业化和社会化。同样，在企业内部，随着劳动分工的细化，企业内部的专业化水平不断提高，资本化水平也越来越高，这时企业追求的是规模经济。斯密定理将专业化发展的原因归结为市场范围的扩展，即分工受市场范围的限制，但在市场范围扩展、经济发展进程中，却出现了与专业化相反的纵向一体化。科斯对这一传统经济学无法解释的悖论给出了自己的答案，即因为节省了交易费用建立企业或实行纵向一体化也能带来经济节约。

企业发展到一定阶段，受市场规模、技术、交易费用制约，专业化的道路日趋狭窄，出现有规模却不经济的状况，只能谋求多元化发展，追求范围经济。多元化是企业尤其是大型企业集团成长到一定阶段的必然鹇匝瘛Wㄒ祷、多元化是企业实现战略目标的手段，由追求规模经济进而追求范围经济则是隐含的经济学逻辑，企业成长周期理论也印证了这一点。

3.3 多元化发展的前提条件和动因

3.3.1 前提条件

航运企业规模化发展产生了可以共享的剩余资源，特别是组织能力和企业家才能等以无形资产形式存在的通用资源，为航运企业多元化发展提供了前提条件。

3.3.2 动 因

（1）航运企业专用性资产令企业面临高昂的资产转换成本的同时，也使企业不得不面对市场下滑产生的高额交易成本且无法实施一体化；实施多元化发展则可以降低企业资产专用性，面对航运市场周期性波动时可以有效分散风险。

（2）从生产嵌入制造业的角度看，包含航运业在内的交通仓储业对劳动密集型行业的影响最大，而劳动密集型行业具有资金和技术投入相对较低以及附加值低的特点，处于全球价值链的低端，也就是说航运供应链节点嵌入的位置是价值链的低端环节。航运供应链若长期嵌入劳动密集型行业，将面临被锁定在价值链低端的风险，而寻求多元化发展则是摆脱低端锁定困局的可行路径。

3.4 多元化发展的特点

（1）以航运事业为起点，通过专业化发展实现规模经济和优势，在此基础上实施多元化战略，追求范围经济。

（2）以相关多元化为主，充分利用企业剩余资源，借助已有竞争优势，拓展相关业务领域。由专业化到相关行业多元化，最后进入不相关行业多元化发展，可以保持企业已有市场份额和收益水平，为企业战略转型提供中间支撑并减少企业战略转型成本。马士基航运集团的多元化战略实践证明了这一点。

（3）实施多元化是战略性选择，而非短期规避风险的手段。在实施多元化战略的同时，航运企业同步实施国际化、集团化战略，从而实现企业转型升级。

4 结 语

航运企业依托企业专用性资产选择低交易成本交易治理结构，通过专业化发展形成规模经济并趋向于一体化，但受航运业生产属性及嵌入性的制约，航运企业无法进入制造业产业链实施纵向一体化。同时，由于国际分工及全球价值链的存在，制造业企业广泛外包服务，也不可能对航运企业这类生产企业进行纵向一体化。为了适应全球价值链给航运业带来的客户需求个性化、生产碎片化、服务外包化的变化，航运企业可在内部进行纵向一体化整合，形成航运供应链嵌入全球价值链，为客户提供“链服务”（即整体解决方案），同时利用企业剩余资源实施相关多元化，形成大型国际化竞争的航运企业集团，进而全面实施多元化发展战略。

航运企业特别是大型航运企业集团剩余资源的存在以及特有的资产专用性和航运业生产属性，共同决定了航运企业由追求规模经济到追求范围经济的经济学规律，并最终在战略上表现为多元化发展。

参考文献：

[1] 奥利弗E吠飞时局饕寰弥贫[M].段毅才，王伟，译.北京：商务印书馆，2002.

[2] 芦延秋.基于资产专用性视角的国内沿海散货船租约形式[J].水运管理，2013（7）：16-18.

产业链治理范文第5篇

关键词：全球价值链；区域产业集群升级；内在机理

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）25-0126-03

产业集群成功升级事关区域经济的繁荣和可持续发展。以全球价值链为着眼点，研究区域产业集群升级，其实质是一个规范性的问题，在全国乃至世界具有普遍规律性。这引起了国内外学者的关注。因此有必要对全球价值链视角下区域产业集群升级相关文献进行梳理，并在此基础上，提出其升级的内在机理。

一、国内外研究现状

国外学者在20世纪90年代末期，开始以全球价值链视角研究产业升级问题，他们主要从全球价值链的驱动和治理角度思考区域产业集群升级的方式。

格里芬（Gary Gereffi，1999）将全球商品链二元划分为购买商驱动型商品链和生产者驱动型商品链，并且分析“东亚奇迹”产生原因，总结出升级的一般轨迹是OEA（装配）到OEM（加工制造）到ODM（设计制造）再到OBM（品牌运营）[1]。

John Humphrey ，Hubert Schmitz（2002）从全球价值链治理的角度来分析产业集群升级。他们把全球价值链治理分为四个模式：距离型市场关系（Arm’s length market relations），网络型关系（Networks），准层级关系（Quasi hierarchy），层级关系（Hierarchy）。他们认为不同的治理模式应具有不同的升级形式。比如嵌入准层级链条上的领导型企业允许制造商在工艺流程和产品上实现升级，但是阻止功能的进一步升级。市场型关系的链条上，制造商工艺流程和产品的升级相对于直接接受国外买家的指导而升级来说稍显过慢，但是和准层级关系相比，市场型关系的好处是，功能升级不受阻止[2]。

Elisa Giyliani等（2005）把拉美国家的产业分为传统制造业、资源型产业、服装产品产业和专业化供应产业四种。接着，他们根据不同划分阐述各自的升级方式。其中，对于嵌入全球价值链的传统制造业的升级，他们认为工艺流程和产品升级普遍发生，但是功能升级仅在个别案例中出现，跨部门升级几乎没有出现[3]。

Stacey Frederic，Gary Gereffi（2011）以中国的服装产业为例总结出升级的形式：一是产品升级；二是工艺流程升级；三是功能升级；四是供应链的整合升级；五是销售渠道升级[4]。

国内学者对于全球价值链视角下区域产业集群升级研究起步较晚，但也进行了不少的探索，总的来说，大致有以下三种观点。

第一种观点认为，全球价值链视角下区域产业集群的升级就是从价值链的低端向左右两边延伸，也就是从低附加值的制造环节向高附加值的设计和营销环节转变。持这种观点的主要学者有：贾生华（2006）认为融入全球价值链中的地方产业必须沿着价值链不断进行升级，才能获得持续发展[5]。虎（2007）认为在全球化背景下，产业集群应在全球价值链中从低端向高端爬升[6]。王立军（2008）认为发展中国家的地方产业集群如果通过实施主动国际化战略，通过嵌入全球价值链，学习先进国家的技术和管理，可以有效提升竞争力[7]。罗勇，曹丽莉（2008）认为基于全球价值链视角研究产业集群的升级，顺应了经济全球化的趋势，并将升级界定为“沿着价值链升级”，占领全球价值链高端，从而获得整个链条上最有利润的环节[8]。王静华（2012）认为产业集群升级的方向是沿着价值链发展先进生产者服务业和服务型制造业，推动集群由加工制造型向研发服务型升级[9]。

也有部分学者提出第二种观点，他们认为全球价值链视角下区域传统产业集群升级固然是要从价值链低端向两端延伸，但是这样的延伸并不是那么容易。持这种观点的主要学者有：张辉（2005）认为产业集群沿着全球价值链往上升级，并不是一个自然而然的过程，而是在不进则退的激烈竞争中进行的。全球价值链上成千上万有着分工合作关系的地方产业集群，也就在这种金字塔式的空间等级体系中时刻演绎着升级和反升级的激烈斗争[10]。刘志彪（2011）认为要在微观经济层面上充分重视中国企业从被“俘获”和“压榨”的GVC中突围问题，加快构建以内需为基础的国家价值链体系和治理结构[11]。

还有一部分学者提出第三种观点，他们对区域产业集群通过全球价值链升级表示担忧，不认为嵌入全球价值链就能带来升级，反而会阻碍升级。持这种观点的代表学者有：俞荣建、吕福新（2008）认为嵌入GVC 的“浙商”企业价值绝对量保持增长，但是价值份额下降的根源在于价值权力的日趋消蚀。GVC理论暗含的价值假设背离“浙商”企业长久利益，“浙商”企业的现实困境证明GVC“升级”事实上是“伪升级”[12]。熊宇（2011）认为加入由发达国家领导厂商治理的全球价值链，不能带来中国制造业升级[13]。