核心竞争力的培育
核心竞争力的培育范文第1篇
关键词：企业；核心竞争力；培育；路径
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0016-02
在全球经济一体化和世界经济不景气的背景下，中国企业正面临前所未有的市场竞争。在这激烈而复杂的竞争中，有的企业不断地发展壮大，有的却逐渐被市场淘汰。究其原因，归纳到一点是企业有没有核心竞争力所致。因此，培育核心竞争力是中国企业的必然选择。
从世界大企业的成长过程可以看出，培育企业核心竞争力是引导企业走向成功的关键。培育企业核心竞争力有哪些路径呢？放眼世界财富500强，几乎无一不在创新能力、技术诀窍、管理整合、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面有独到之处。因此，本文认为培育企业核心竞争力应在综合分析自身企业所拥有的资源、能力和所处的客观市场环境的基础上，从增强创新能力、打造特色人文环境、整合价值链优势环节和发展外部联合的视角入手。
一、通过增强创新能力来培育企业核心竞争力
1.通过技术创新来培育企业核心竞争力。技术创新能力是培育企业核心竞争力的关键。企业之间竞争实力的差距，很大程度上就是技术创新能力的差距。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了中国企业在技术创新方面要做的工作很多，主要有：一是增加产品的知识含量，形成自己与众不同的技术。二是不断开发新的产品或提供更为优质的服务，提高产品的市场占有率。三是吸引大学或科研机构从事应用研究的科技人员把研发的重点放到解决企业的实际问题上，壮大企业的研发队伍。四是必须加大对R&D的投入。五是把研发成果快速转化为生产力。
2.通过管理创新来培育企业核心竞争力。管理创新表现为在经济目标驱使下，将各种生产要素科学、合理、高效地组织起来的行为过程。管理创新的目的是通过管理过程的创新，创造一种有利于培育企业核心竞争力的环境氛围。中国企业在管理创新方面要做的工作：一是提高企业领导人的核心竞争力意识。企业核心竞争力意识大多是由高层发动，自上而下，并且拥有一个灵魂人物。因此，要以高层的核心竞争力意识为突破口。二是建立一支高效的管理团队。高层管理团队需要有预测能力和战略变革的能力。这个团队要有明确的分工，指定专门经理全面负责。三是完善现代企业制度，推进制度创新。要按照现代企业制度的要求，建立起科学、合理、规范的内部治理结构。四是利用信息技术推进管理手段的创新。利用信息资源管理，把不同层次、不同部门、不同岗位的经济行为协调起来，处理人财物和产供销之间的复杂关系。
3.通过营销创新来培育企业核心竞争力。在市场需求多样化的今天，企业应大力推行营销创新，树立绿色营销、关系营销、定制营销等现代市场营销念，把培养忠诚顾客作为企业保持长期竞争优势的根本战略。企业应充分挖掘自己的潜能，集中资源，通过对本行业的关注，从事某一领域的专业化经营，打造品牌，争创名牌。经过持续的投入，苦心的经营，形成在产品、价格、渠道、促销、公关宣传等诸方面与同行的差异，寻求独特的可以获得消费者广泛认同的具有特殊效用的营销技术，赢得市场。
二、通过打造特色人文环境来培育企业核心竞争力
1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。
2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。
3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。
三、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力
1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。
2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。
四、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力
1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。
2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。
3.通过建立产业链群来培育企业核心竞争力。产、供、销众多产业链上的企业集结成群后，可以解决单个企业资源十分有限的问题。建立一个健全、完善的产业链群网络，可以增强企业核心竞争力。产业链群内企业之间的关系除市场交易关系外，还包含嵌入、相互锁定的网络关系。通过产业链群可以整合企业与供应商、生产商、销售商、顾客之间，企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间的关系，使企业在一个功能齐全的营销体系中，完成各种交易、交流和互动学习。链群内企业借助这种网络关系实现资源共享，特别是无形资产的共享，促进了企业核心竞争力的培育。
参考文献：
[1] 胡大立.企业竞争力：决定因素及其形成机理分析[M].北京：经济管理出版社，2005.
[2] 刘治江.学习与创新：企业核心能力的本源[J].经济问题，2007，（3）.
[3] 刘朝武.中国加入WTO后民族企业核心竞争力的构建[J].经营管理，2007，（12）.
核心竞争力的培育范文第2篇
[论文关键词]高职院校 核心竞争力 培育
一、什么是高职院校核心竞争力
核心竞争力理论起源于对企业竞争能力的研究，目前最具代表性的理论有两个：技术学派核心竞争力理论和资源基础学派核心竞争力理论。大学核心竞争力的概念是在企业核心竞争力的基础上延伸出来的，它是指大学在充分识别自身所拥有资源的基础上，以科学前位的哲学理念和发展战略为指导，以创新的差别化办学体制为保障，有效合理地整合各种可用资源，使得在人才培养、科学研究以及服务地区经济的某一方面可持续生存和发展的核心能力。其实质是高校有效使用教育要素的能力。这种能力由硬核心竞争力(学术和人才)和软核心竞争力(管理和文化)两部分构成。借鉴企业核心竞争力和大学核心竟争力的有关理论，可以给高职院校核心竞争力的内涵作如下界定：高职院校的核心竞争力就是指高职院校在高等职业技术教育领域中依靠其独特的办学理念、管理体制、技能优势、校园文化以及外部资源等竞争力诸要素的组合，具有突出于其他院校的特色和优势能力体系，并且该能力体系具有难以模仿性、长久性。
二、高职院校核心竞争力的培育
1.突出职业特色是高职院校核心竞争力的关键
认识自我，明确定位，突出职业特色，是高职院校实施战略管理的关键。高职院校应在全面调查分析的基础上，明确自身的优势、劣势，有所为，有所不为；在学校的定位上要发挥自身的优势，集中优势兵力，以创新求发展，以特色办高职，培育和发展能在未来竞争中居于有利地位的核心能力。2002年7月在首届中外大学校长论坛上，中国科大校长朱清时院士讲：“一流大学不在于大，也不在于全，关键在于有特色．并把它发挥到极致。”因此，要站在全国乃至全球教育发展的高度，在研究教育成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和兄弟高校的发展动向，选择符合现实和未来需求又具有自身特色的学科为主攻方向，以此来制定和不断完善核心能力的发展战略。在确定发展重点时，充分发挥优势是首先要考虑的方向，这是建立核心能力的基础。必须集中人力、物力、财力，确保战略目标的实现。创新出适合本校的教学方法和管理手段，要时刻明确学校的竞争优势和竞争方向，运用80/20原则，将80% 的精力专注在影响核心竞争力关键的20%的工作中，实现高职院校发展的重大突破。
2.创新管理理念是高职院校核心竞争力的重点
一是组织机构创新。核心能力是在团队努力下构建的，因此要求组织形式与之适应。它应是自律强、弹性大，有利于创新的组织形式。信息社组织机构呈扁平化(减少管理层次)和柔性化(可随时调整变动)的发展趋势，因此，领导层要适时改组优化组织结构，并把各个职能部门组合为协调一致的整体，实现集权与分权、激励与约束、稳定和发展的统一。组织结构要有足够的应变能力，以促进所需资源的有效流动和转移，有效调动组织成员的积极性，发挥其创造力。组织机构的首要任务是进行“要素组合”。实践表明，真正体现核心竞争力的就是“要素组合”，也就是综合实力的竞争。“要素组合”问题不解决，再多的优秀人才、重大科研成果、充裕的资金也无济于事，核心能力更无从谈起。要素组合靠有效的组织管理和连结各要素充分发挥作用的运行机制。现代高校要求组织机构精简高效，在组织结构上减少纵向层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式，转化为平行的网络式管理结构。 二是完善运行机制。增强核心竞争力机制比学校领导的个人作用更重要。领导是学校总设计者、推动者、变革者，不可否认，在一段时期内优秀的领导确实对学校的生存、发展和培育核心能力具有决定性的关键作用。但要使学校经久不衰，必须要靠完善的机制，靠通过政策引导、组织创新和管理创新，形成以学术带头人为核心凝炼学科方向、汇聚学科队伍和构建学科基地的机制。在这种机制下形成的核心竞争力，将稳定支撑着学校的持续快速发展。因此，应注重做好作制度、决策以及制度执行等层面的工作。学校工作是一项相对独立、复杂而智力密集型的工作，每一个参与成员都有可能比学校领导更加了解核心竞争力的脉络与可操作的步骤，故领导与成员之间广泛、迅速地沟通与交流将会加快核心竞争力培养的进程。核心竞争力的生成毕竟是个长期的过程，从长期激励的角度出发，学校应当赋予其参与成员一个完成核心竞争力无人可以替代的位置，并创造一种环境，使参与成员树立起“学校与我一起成长的精神”。
3.强化品牌建设是高职院校核心竞争力的核心
核心竞争力的培育范文第3篇
【关键词】 核心竞争力;培育;企业
核心竞争力(Core Competence),又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的,是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源,能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
一、核心竞争力对于企业发展的意义
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统,表现为一定的层次结构。包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
1.核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2.核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3.核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长。因此,它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒,对企业来说,具有较强的持久性,而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4.核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力,并将其综合集成为企业的整体核心竟争力,才能使双方或多方盈利,获得可持续竞争优势,实现可持续发展。
5.核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力,就能够建立长期可持续竞争优势,为企业可持续发展奠定坚实基础,就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、我国企业核心竞争力现状
(一)企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位,我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面,其恶果是企业规模小而多,政府又无力注资,这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品,在竞争中各方面暴露出薄弱环节。一些在我国可以称之为大的企业,有些是政府保护的企业,长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业,由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
(二)企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去,出口数量大、创汇低,产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争,我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
(三)企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制,科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校,对企业投入很少,影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响,尚未成为真正的科研开发投资主体,对科研开发投入很少,有的企业几乎没有任何投入。
(四)企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期,省略/传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系,仅凭经验管理企业,管理方式、方法陈旧,对市场环境适应性差。另外,管理人员缺乏先进的管理理论和经验,尤其是高层管理人员知识、能力贫乏,企业不能按照市场规则运作,使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
(五)企业人员素质偏低
小企业人员素质较低,企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高,虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年,即使在发展过程中充实了一些知识,但远不能满足市场经济需要。
(六)企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
三、积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力,是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程:一方面需要加快健全市场经济体制,形成优胜劣汰的市场竞争机制,增强企业竞争的压力;另一方面企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
(一)积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才,人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,形成自己的核心能力,就必须打造一支高素质的人才队伍。(1)创造条件,努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理,制定企业战略,领导企业的未来发展,因而培养、塑造合格的企业家,健全企业家的独立人格就显得尤为重要;(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才,特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此,知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。
(二)培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏,因此必须大力推进技术进步,尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究,与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备,为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
(三)形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理,形成有自己特色的管理模式,才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来,保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同,因此管理方式也有些差别,关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
(四)打造品牌,实施名牌战略
在市场经济发达的今天,品牌已超越纯经济的范畴,成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度,能给企业带来极大的市场占有率,使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率,这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。要树立正确的品牌意识,积极实施名牌战略,即建立品牌发展战略管理体制,完善品牌发展的市场环境,重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
(五)建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥,很大程度上在于创建学习型组织,在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发,更要重视团队学习和群体智力开发。
(六)培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力,要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性,同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制,把员工的积极性调动起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而承担企业的社会责任,实现企业的自身价值。
在全球化发展的大趋势下,中国的企业在加入WTO后能否最终获益,取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
参考文献
[1]Prahlad,C.K and Gary Hamel,G.The Core Competence of the Corporation"[J].Harvard Business Review,May一June 1990
[2]王方华,吕魏.企业战略管理[M].北京:复旦大学出版社,1997
核心竞争力的培育范文第4篇
1医院核心竞争力的理解
1.1核心竞争力的概念：对于医院核心竞争力，虽然强调的重点有所不同，但也有一些基本的共识，认为核心竞争力不单纯是规模与价格的竞争，而是更加强调资源的整合性、独具性和持续发展的重要性。
1.2对资源的有效整合：资源是医院竞争的基本条件，但仅有资源优势而不具备一系列复杂技能整合的能力、不具备对资源的合理组织与协调，无论医院的先天条件有多好，共性的优势都难以真正发挥。因此，建立健全一套在医院内外职能互动基础上的集合系统，对资源的有效整合是至关重要的。
1.3核心竞争力与独具性的关系：核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势，但独具性还必须与市场、技术、管理等联系在一起，具体表现在：（1）市场指标：医院是否明确主要的特色业务；特色专科是否具有稳定的市场前景；主要特色专科是否有很高的市场占有率；特色专科是否有很强的差异性和稳固品牌的忠诚度。（2）技术方面指标：医院是否有明确的技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和难以替代性；医院是否能不断吸取新技术和新信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为医院带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥。（3）管理方面指标；医院是否有明确的长远规划；高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；医院是否有充足的各类技术管理人员；医院对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；医院的技术开发的能力如何；医院是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；医院是否有围绕强化核心竞争力的各层次的培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断进取精神；医院是否有有效的运行控制系统等。
1.4优秀的医院文化是提高核心竞争力的原动力：“团结、奉献、求实、创新”的医院文化，是通过对员工的信念、动机、期望等文化心理的渗透和影响，来沟通人们的思想，产生对医院目标的认同感、使命感，潜意识地对医院目标产生内聚力。使其成为员工所认同的本系统内的群体意识和行为准则和内在约束，成为实现医院管理制度化和医院经营战略实施的重要思想保障。
2着力培育医院核心竞争力
2.1着力培育和构建管理创新的医院核心竞争力：管理创新可以从以下几方面进行：（1）组织创新：加强党组织的思想建设、组织建设和作风建设，切实发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，提高党员的“立党为公、行医为民”重要思想的自觉性和使命感，真正起到思想和组织的保证。（2）管理理念创新：重视与关注医院对市场需求的反映性和适应性；重视提高医院资源的有效整合；更注重做好细节、环节、小节的管理；从争取分散医院风险转向努力增强医院综合实力；从垂直多元化发展转向对价值链关键的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展。（3）着力培育员工主动改善心智模式构建医院核心竞争力：心智模式是指根植于人的内心深处，影响人们如何认识世界和如何采取行动的许多假设、陈见与思路。医院要生存与发展，必须使员工有正确的思想价值取向，从而增强形成市场竞争的意识。优秀的医院文化能使每位员工都具备以下6种素质：（1）五种感觉：危机感、饥渴感、责任感、换位感、成就感；（2）五种意识：市场意识、法律意识、全局意识、创新意识、改进意识；（3）五种能力；逆境适应能力、综合判断能力、组织管理能力、科研教学能力、总结撰写能力；（4）两种精神：团队精神、敬业精神；（5）两种水平；技术水平、道德水平；（6）两种技巧：沟通技巧、经营技巧。医院让每位员工认识到“精神是灵魂，意识是方向，感觉是动力，能力是基础，水平是支撑，技巧是手段”，努力营造学习型组织的氛围，牢固树立学习是医院核心竞争力的真正原动力的理念。
2.2着力培育和构建技术创新的医院核心竞争力：技术创新能提高医院核心竞争力的两大效应：（1）自我催化效应：随着一项技术创新成果成为医院的核心技术，医院也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，技术创新能使医院在较长一段时期获得高额垄断利润和规模经济效益。（2）成本效应：运用SWOT分析法，就医院现有的资源，分析思考如何处理扩大数量规模与强化质量效益的关系、以最低的成本求得最大效益；医院经济运营的整体状况和投资效益的关系；使医院的发展成为集约式经济增长；医院以不断整体提高临床学科水平、不断聚集优秀的人才资源为主题，真正达到提升医院核心竞争力的目的。
2.3着力培育和构建文化创新的医院核心竞争力：医院文化具有构建核心竞争力的独特作用，主要手段是整合医院内外资源。（1）整合医院内部文化。而内部文化的整合最关键的是对人力资源的整合，着力培育医院对每位员工精神风貌的塑造。优秀的医院文化是一种高强度的“粘合剂”，是医院进步与发展的内在动力，它能使绝大多数的员工具有正确的价值取向，从而易于对医院的远景目标、使命和核心价值观、医院宗旨、方针、战略、策略等重大问题取得共识，并能正确认识和处理国家、单位和个人三者间的利益关系，把个人前途和医院的兴衰荣辱相连接，激发强烈的使命感、责任感和归宿感，并激发每位员工从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化着手，最大程度地调动人才主观能动性，推动医院健康发展。（2）整合医院外部文化。医院可以发现、选择、利用外部资源适当整合创新适合自己医院发展进步的文化。其目的是为患者提供优质的品牌和患者放心求治的担保。
2.4着力培育和构建服务创新的医院核心竞争力：用心“满足患者明示和隐含的需求”已经成为医院生存发展的基础，医学界关注的焦点。更多的医院在建立和维护患者的忠诚度方面作为医院的服务品牌进行探索，而服务创新决定着改善医疗服务流程和提高医疗质量等起到最重要的环节作用。
2.5着力培育和构建医院执行力：指通过医院文化影响医院所有员工按质按量地完成本职工作的能力。医院通过整合执行力，能使全体员工做到步调一致、观念一致，认同同样地价值观、行为观。惟有这样，执行力才能落到实处，命令才能达到组织中的各个层面，形成医院、科室和员工有效合力，推动医院健康发展。
核心竞争力的培育范文第5篇
1985年以前，中国电力工业一直实行中央垂直垄断一体化管理体制，政企合一；1985年，中国电力工业开始第一轮改革，实行以“电厂大家办，电网国家管”的集资办电政策；1997年，电力工业第二轮改革，电力工业部撤销，成立国家电力公司，实行政企分开；2002年4月，国务院正式公布了电力体制改革方案，实行“厂网分开”，首先在发电企业引入竞争机制，逐步打破垄断。
伴随着电力体制改革的不断深入，发电行业由垄断性行业向竞争性行业过渡，发电企业逐步成为市场竞争主体，面临激烈竞争。发电企业如何在未来市场环境下获取持续的、不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力成为迫在眉睫的问题。
发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，能给企业带来竞争优势，并能使企业在市场竞争环境下取得成功的企业竞争力。
企业核心竞争力主要表现在5个方面：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好；同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。(2)差异性。核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来的。(3)延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。(4)不可交易性。核心竞争力作为一种特殊的资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。(5)动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。事实上从企业核心竞争力的形成过程分析，这种阶段性和动态性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。
核心竞争力是战略管理中的重要概念。拥有核心竞争力，可以使企业拥有超越其它竞争对手的优势。拥有可持续发展的未来空间，从而创造长期、稳定的效益。在竞争日益激烈的今天，发电企业要想获得成功并得到社会的承认，没有超出同类企业的本领，没有独特的竞争优势，没有自己所依赖的生存和发展的强项，要想占领市场并赢得竞争的主动权，是一件十分困难的事情。面对发电设备利用小时数下降、煤炭价格高位运行等不利形势和“竟价上网”的电力市场运行模式。发电企业只有培育和提升企业的核心竞争力，才能使企业获得竞争优势，拥有独特的资源和能力，从而使企业获得生存和发展的空间，在发电市场上占有一席之地并进一步做大做强。
那么如何培育和提升企业的核心竞争力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：
1 抓好领导班子建设，提高领导力
这里所说的领导力，主要是指领导者个人的协作精神与亲和力，以及由此而形成的企业领导班子的核心竞争力。具体表现为以下3方面：其一，作为企业领导者，由于其所面临的环境复杂多变，工作内容有时也处于交替更迭的状态，这就要求其必须要有极强的协调能力和良好的亲和力。只有这样才能在十分困难与不利的逆境中带领全体员工打开局面，谋求发展。其二，作为企业的领导者，要努力营造领导班子的团结，形成其内在的合力。实践经验告诉我们：要想培育企业的核心竞争力，就必须首先打造企业领导班子的核心竞争力，使领导班子成为应对各种复杂环境的战斗堡垒和领导核心。这方面，重要的一点就是加强领导班子的团结，“一把手”要率先垂范，甘为楷模，自觉成为领导班子团结的向导和凝合剂。每个领导班子成员都应把班子的团结看作比自己的眼睛还重要，从心里真正明白讲团结是大道理，会团结是大本事，善团结是大聪明。只有这样：才能在共同奋斗的事业中找到发挥每个人长处和领导班子优势的定位点，才能带领企业攻克一个又一个难关，形成企业强大的核心竞争力。其三，作为企业的领导者，必须具有发展的观念、竞争的意识、战略的构想，具有战略家的胆识和远见，不断形成有别于同类企业又优于同类企业的竞争战略，推动企业超常规发展。
2 打造高效机制，提高执行力
一是要确立科学合理的执行目标，这是培育企业执行力和打造企业核心竞争力的重要基础。一方面目标要有一定的压力，没有压力无助于企业核心竞争力增强：另一方面压力不能过大、缺乏必要的弹性而挫伤员工的积极性。二是搞好“三定”，把合适的入安排到合适的岗位上，人尽其才。三是确立科学合理的执行流程，提高运行效率。四是完善各项规章制度，以确保目标的实现。五是注重考核，实施激励约束机制。
3 创建学习型组织，提高学习力
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个定义的要点，一是营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够学习、主动学习、相互学习；二是通过学习，能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传统组织迥然不同的新型组织，从而实现组织的变革和发展。学习型组织是提高全体成员学习力的组织：学习型组织是活出生命意义的组织：学习型组织是心灵转变的组织：学习型组织是富有凝聚力的组织；学习型组织是人性化的组织；学习型组织是创意的组织；学习型组织是快乐的组织；学习型组织是自己的组织。
4 坚持不断创新，提高创新力
发电企业要不断地进行技术创新、管理创新、机制创新、体制创新，使企业基业常青。技术创新是企业发展的生命线。通过对产品技术、生产过程、生产手段的创新。降低产品成本。提高市场占有率，增强行业竞争力。随着改革深入，电力企业管理目标、内容、方法以及相应的组织结构、规章制度等也发生了深刻的变化，从原来生产型向经营型转变，必然要实施管理创新、机制创新。通过管理创新、机制创新调动员工的积极性、创造性，使之与企业经营、发展协调一致。通过体制创新，打破原有的陈旧的管理体制、管理模式，以创新为契机，建立起适合高效运行与创新发展的管理体制、管理模式以及组织机构和模式。只有创新，才能使企业充满活力。才能使企业拥有与众不同的竞争力。
5 强化市场营销，增强市场力
一是要转变观念，树立营销理念。由于电力行业长期处于垄断地位，缺乏市场意识，如今，发电企业已被推入市场，只有面对现实，转变观念，树立营销理念，才能全面应对发电市场的激烈竞争。二是培养一支有战斗力的营销队伍。培养一批懂生产、会经营、了解成本控制的复合型报价员；培养一批电力市场和煤炭市场营销人员。三是积极开展公关活动，强化“三煤”、“三电”工作，搞好市场营销。电力企业要转变经营观念，加强市场研究，把握客户需求，赢得客户的支持和信任；加强“竞价上网”有关政策和游戏规则的研究，赢得竞价的主动权；加强与政府部门的沟通，赢得支持和理解，争取合理电价水平；根据“保量、提质、控价”的总体思路，采取灵活的营销策略，与重点煤炭企业建立战略合作伙伴关系，签订中、长期合同，建立煤炭供应长效机制；建立科学的管理体系和严格的监督机制，做好燃料管理工作，提高煤炭质量，控制煤炭价格。
