财务战略预算
财务战略预算范文第1篇
关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。
一、各种预算编制起点观点评述
预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。
第
二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。
关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。
二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点
在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。
那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。
在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。
以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。
强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略
，
财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。
参考文献：
[1]罗伯特N·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[M].北京：机械工业出版社，1999.
财务战略预算范文第2篇
【关键词】财务风险 企业战略预算管理
随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。
一、创新与改进企业的战略预算管理流程
战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：
将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：
战略管理层面：战略目标的确定战略目标的分解战略目标的实施战略评估与调整战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。
由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定预算编制预算执行预算考评预算调整预算目标的确定……
信息技术层面：企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。
业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。
这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。
二、整合企业战略预算管理业务
战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：
战略层战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能
管理层绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理
业务层产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理
这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。
三、配置个性化的企业战略预算管理体系
战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性；还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：
第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月（一周期）滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。
第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的ERP系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0A文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。
总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。
参考文献
[1]史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北大学，2010
财务战略预算范文第3篇
关键词：风险防范;财务预算管理;战略管理
一、企业预算管理整体优化流程
（一）战略预算编制。在整体平衡、相互协作、全面参与的要求下确立企业战略预算的统一组织实施与分组归口管理原则。在进行企业战略预算编制前，要明确战略预算编制的组织机构，并对战略预算编制的影响因素进行深入分析，结合企业战略目标与产品规划进行战略预算编制过程的预算评审，评审主要围绕几个方面进行：预算目标与规划目标的一致性，业务销售总方案是否合理，利润总额及业务附加值与预算目标是否一致，业务返利水平与竞争对手差距，项目性投入与公司规划及收益目标是否一致等。确定战略预算编制的指标。
（二）预算执行与实施。在战略预算编制完成之后，企业根据自身状况及市场风险信息进行具体的执行与实施，在执行与实施过程中，为使实施过程更具有灵活性，将年度预算分解为月度预算编制计划，并采用滚动预算编制方法，在月度预算目标的基础上每季度重新进行一次预算编制，用来调整与纠正月度预算编辑与年度预算编制的偏差。
（三）预算调整。预算单位可以对战略预算进行适当的调整，但是涉及调整的客观因素、影响程度以及调整幅度都需要向预算管理委员会做出具体的分析说明，且需做出详细的预算调整方案。
二、企业预算管理的改进与创新
（一）预算管理流程的改进与创新。在企业中，战略预算管理流程多为扁平型结构，这种结构对于个管理环节间的信息传递容易造成不流畅的现象，并且在财务风险防范的理念中，扁平结构的战略预算管理流程对各环节间相互支撑力度不够，因此可对企业战略预算管理流程进行改进与创新。
（二）预算管理业务有机整合。在企业内部，战略预算管理是企业管理的重要组成部分，它需要与其他各种管理协调进行才能确保企业以最优模式运营，并且在风险防范基础上，战略预算管理不仅需要与业务计划管理实现有机结合，还需要与财务预算、公司发展规划、业务计划、会计核算、预算管理实现无缝对接，进而确保战略预算管理为企业运营决策提供必要、实时、准确的支持信息。
（三）预算管理信息技术支撑。经济全球一体化趋势下，信息技术的运用成为企业战略预算管理的关键，这对于提升战略预算管理水平具有积极的意义。企业战略预算管理的信息化技术支撑优化需要明确目前企业遇到的信息化瓶颈是什么，然后进行针对性的优化。信息优化的出发点是保证生产作业信息及时转化为财务核算信息和预算管理信息，这就需要实现战略预算信息的实时传输、网络对接、信息反馈等全程控制。基于风险防范理论，企业战略预算管理的信息化支撑优化需着重从企业内部网络平台建设、企业局域网建设、电子信息商务平台建设等几个方面进行。电子商务信息平台是基础平台，其包括内部控制、客户关系管理、企业资源计划与知识管理四个模块。企业战略预算管理的信息系统在总体框架构建方面可由四个层面构成，企业信息门户为中心，对算对象数据库与客户关系管理为基础层，企业业务预算过程控制、战略预算过程控制与战略预算决策支持为中间过渡层，这样组成的信息系统总体框架能够有效的实现风险防范基础上的战略预算管理的信息支撑。
（四）预算管理文化氛围培育。基于风险防范的战略预算管理不但需要财务、管理、经营、市场、决策等部门的硬件建设支持，还需要企业管理文化的软件支持，因此在对企业战略预算管理优化中必须重视战略预算管理文化氛围的培育。战略预算管理文化氛围的构建需要包含员工认同与员工参与，一是要通过教育和培训手段树立全员参与战略预算管理的观念，二是建立公司关键人员参与预算管理的保障机制，三是加强员工对战略预算绩效考核结果的认知，四是建立以人为本的管理制度。
财务战略预算范文第4篇
【关键词】战略管理 财务战略 全面预算管理 内部审计 效益
一、内部审计在现代公司治理和促进效益增长中发挥重要作用
具体来说,内部审计发挥作用主要体现在以下职能上。
1.监督职能。内部审计是企业内部的一种独立的经济监督机构,其基本职能自然是对经济活动进行监督。通过审计监督来规范企业的经营行为,使企业自身的经济活动与国民经济整体运行协调一致,从而实现自我约束。企业内部审计监督的着眼点,主要是保护股东或企业的利益,维护企业的合法权益。
2.内部控制职能。当代公司投资主体多元化,经营方式多样化,管理层次多级化,跨行业、跨地区、跨国界的企业日渐增多,企业最高管理层不可能对经营管理状况进行经常性的直接检查监督,内部审计作为企业控制系统中的一个重要组成部分,受企业主要负责人的直接领导,能站在企业的全局来分析和考虑问题,能对企业的生产经营活动实行有效的内部控制。内部控制是指企业行政领导和各个管理部门的有关人员,在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种管理体系,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施,是企业内部各种形式管理控制的总称,是现代企业进行经营、管理的基础。
3.评价鉴证职能。内部审计人员熟悉企业生产经营情况,有条件了解和评价企业内部管理及资源优化配置状况。通过审计可以评价企业的战略决策、财务预算等是否先进可行,经济效益水平高低及其影响因素,经营管理者是否有效地管理了企业资财,并切实履行了其经济责任。通过审计,审计人员可以评价整个企业的生产经营状况,并针对所取得的成绩和存在的问题,提出具有建设性、针对性的评价意见和改进建议,协助高层管理当局更有效地进行管理经营活动。
4.服务职能。在市场经济中企业面对日益变化的环境,经常会遇到新的经济业务问题,此时,内部审计人员可以利用对政策和企业内部经营比较熟悉的优势,在企业经营决策中发挥参谋作用;内审人员在项目实施过程中,对查出的问题予以揭示并提出整改建议,为领导决策提供依据;通过对领导关心的热点问题、管理薄弱的环节和单位开展审计调查,为领导决策提供有价值的信息;利用内部审计接触面广的特点,发挥承上启下的作用,及时把下属单位或有关部门的困难、问题和意见公正地反馈给领导,发挥上下之间信息沟通的作用;在对下属单位实施审计过程中,对存在的经营和管理方面的问题向下属单位提出审计建议。
二、实行全面预算管理是现代公司治理的先进方法
全面预算管理作为一项科学的控制行为,是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来发展战略,核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制,使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位,其他的系统管理都要服从,支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要,因为预算是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向实现长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。
三、实施财务战略是现代企业追求效益需要
财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略及防御收缩型财务战略三种。
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
四、实施全面预算管理审计是财务战略效益实现的重要保障
首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性,审查决策所依据的资料、数据的可靠性,审查决策有关保证措施的可行性和执行情况与结果。在企业经营决策过程中,内审机构应积极参与项目可行性研究,对各方面进行经济技术分析和论证,提出自己的意见,作为企业的决策参考。其次,项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实和决策的执行、经济效益和工作效果进行分析。最后,当经济活动结束后,内部审计应对计划、决策的完成情况作全面、综合的审查、分析和评价,总结经验教训,并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,挖掘企业的潜力,从而保证企业预期效益的实现。
参考文献:
财务战略预算范文第5篇
[论文摘要] 本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵,构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式,进一步分析其实施机制:财务战略预算管理和期权管理。
一、引言
随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂,财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此,从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。
对于相关概念,许多学者进行了研究。邓明然教授认为:“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究,认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为:“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制,通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性,以提高动态竞争能力,并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”
二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定
综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征,笔者认为,基于理财柔性的财务战略风险管理是指:在对财务环境不确定性系统分析的前提下,以理财柔性为导向,以财务战略预算柔性和期权柔性为路径,通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性,减少财务战略预期和实际的差异,提高企业动态竞争力,最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。
这一概念体现以下特征:
1.理财柔性指导性
本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指,强调通过提高财务系统的柔性能力,包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力,进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性,主动利用变化、制造变化和创造变化,处理动态环境和不确定性。另一方面,强调权变意识、学习创新意识,激发财务系统人员乃至全员的主动性,使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。
2.状态依存性
基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性,尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合,动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时,财务战略按既定战略行事,体现财务战略对行为的指导性;当环境出现较大变动时并影响全局时,必须利用机会,甚至创造机会,对财务战略做出调整,提高财务战略风险管理的效能。
3.整体性
首先,作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成;第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定,必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理;最后,管理是一个系统的过程,包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈,并且管理过程必须具有前瞻性,以保证管理的有效实施。
4.在目标上体现持续价值增值性
基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观,着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是,当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险,保持资金的长期有效均衡流动,最终实现企业价值最大化。
三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式
基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是:①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析,综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调,主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径,对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致,则保持原财务战略和财务战略风险管理方案;若不一致,则要及时动态循环对环境环境分析,耦合理财柔性与财务战略环境,再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制,调整财务战略预期与实际的差异,最终实现企业持续价值最大化。
四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制
1.财务战略预算管理机制
财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想,通过财务战略预算的柔,有效协调财务资源、能力、活动,主动应对企业理财环境不确定性,动态调整财务战略预期与实际结果的不一致,控制财务战略风险,最终实现企业财务战略预期目标。内容如下:①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性,是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识,设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求,采用弹性预算、零基预算、滚动预算等,使预算具有伸缩性,增加预算的适应性,从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面,既要设定刚性的财务风险管理指标,还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标,使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化,具有一定的伸缩性和变化幅度,对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力,具有抵御财务战略风险的功能;更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性,不断关注未来环境变化适时调整,动态测算财务战略预算执行与预期偏差,就有可能超出企业的承受范围时,财务战略预算可进行适时动态调整,以变应变,将财务战略风险调整至可接受水平。
2.期权管理机制
所谓期权,是一种允许持有者在未来某天或某天前,按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下,期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬,并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益,主动利用不确定性创造价值,体现了较强的财务柔性。
运用期权管理财务战略风险主要体现在:①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择,可以看成一个期权,则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权,其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看
成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确,无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调整风险度之外,则看成是一个终止看跌期权,终止财务战略;如果企业理财系统未来不确定性前景明确,财务战略风险在企业可接受范围之内,企业识别潜在的财务战略管理决策,形成真实的复合期权,企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案;如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间,企业财务系统在识别出影子期权后,迅速经济地重新配置财务资源和能力,形成新的期权,即新的财务战略风险管理决策,使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ,使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起,激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。
参考文献:
