财务管理价值创造
财务管理价值创造范文第1篇
【关键词】财务管理，价值创造，EVA
在公司范围内全面推行价值管理理念、实施有效的价值管理是未来大型企业、上市红筹公司履行国有资本保值增值、股东价值持续增长使命的关键，是财务管理实现企业价值最大化的关键，是实施财务管理战略的主要内容。
一、财务管理总体目标：企业价值最大化。
1、财务管理要始终聚焦于公司的价值创造，着力于推进公司价值创造能力的持续提升。要根本改变原来对利润目标的关注，而取代以对价值、价值驱动因素的核心关注与资源配置的相应指引。公司的价值创造能力突出地表现在公司持续创造具有现金流支持的经济增加值（EVA）的能力。
2、财务管理要实现对公司价值的全程管理。要根本改变原来以职能管理为主的管控模式，实现对公司价值创造过程的全程管理。价值管理要渗透到公司运营的各个方面。价值管理要同时关注影响价值增长的正向因素，而且要避免价值流失、价值毁损的负面因素。
3、财务管理要密切关注公司的风险水平，建立风险防范与控制机制，控制资本成本水平。企业风险不仅仅局限于财务方面，但是企业的所有风险都最终表现在财务方面，财务部门要保持对风险的核心关注。不但要善于利用机会性风险来实现价值的增长，而且要在过程管理中识别、控制纯粹性风险，实现价值的最大化。
二、实行EVA（Economic Value Added）管理是推行价值管理的有效工具。
1、EVA—经济增加值的本质
（1）经济增加值（EVA）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。
EVA=税后净营业利润（NOPAT） - 资本成本
=资本占用× 回报率- 资本占用×WACC
WACC-加权平均资本成本率
（2）本质：强调股东的投入是有成本的，企业盈利只有高于其资本成本（包括股本成本和债务成本）时才能为股东创造价值。EVA体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量，它通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，综合考量资本的使用效率。
2、EVA指标释义
（1）EVA充分体现了剩余价值、经营风险、财务风险、最佳资本结构理论的要求。是直接与企业价值、市值等投资者关注点密切相关的指标，能够在很大程度上体现企业的价值水平。而且，EVA指标在公司管理中是可以直接使用的指标，是各级管理者在考虑从投资项目到最终整体运营成效的一个关键因素。因此，EVA指标是衡量企业价值最大化的核心指标。
（2）EVA是在净利润基础上调整出来的一个指标，自由现金流则直接体现了企业的现金流水平。企业的短期运营安全与现金流水平直接相关，而从长期来看，企业的价值最终要体现在盈利水平上。
（3）营业额指标是体现企业价值增长的核心指标。企业的价值，无论是以EVA指标，还是以自由现金流指标来体现，收入始终是源头，是企业价值增长的最终来源。因此，营业额指标是衡量企业价值最大化的重要方面。
3、EVA价值提升策略
策略之一：改善业绩----通过提高现有业务的利润率或资本周转率，提高资本回报率；策略之二：优化资本结构，降低资本成本；策略之三：资产经营，使现有的资产产生最大的价值，处置毁损价值的资产，增加EVA为正项目的投资。
4、实施以EVA为核心的价值管理的重要意义
（1）实施价值管理是履行对股东价值承诺的要求。实施EVA价值管理能够全面提升公司在股票市场的表现力，提升股价。
（2）实施价值管理是公司应对内外部关键挑战的要求。实施价值管理是公司改变内部管理现状、应对市场竞争的需要。
（3）实施价值管理是创造竞争优势、提升企业核心竞争力的需要。价值管理与公司战略关系密切相关，通过高效的资本分配，提升公司的创新能力，保持技术领先优势，形成竞争优势，是价值管理宗旨所在。
（4）实施价值管理是提升公司运营效率的需要。通过实施EVA管理，促使各级管理层更关注资产组合的价值分析，提高资产回报率，是提升公司运营效率的有效途径。
（5）实施价值管理是提升公司各业务单元价值创造主动性的需要。实施EVA价值管理将从根本上改变集团总部和各级经营单位之间的管控关系，有利于价值创造战略的执行。
三、财务管理战略与内容
1、快速响应市场、全力支撑业务发展，实现公司价值的不断增长是财务管理的首要任务。市场是龙头，决定企业的生死存亡，财务管理的一切活动均要服务于业务发展、市场拓展，支撑公司发展战略的实施与执行；要以提升企业的价值创造能力为核心追求，通过实施客户价值管理，对公司当前价值来源和未来价值增长进行全过程、动态的划分、跟踪、预测及规划，最终实现公司价值与客户价值的共同提升。因此财务管理模式的设计要遵循“会计核算集中、业务支持分散”的原则，财务要贴近市场一线，渗透到业务前端，全力提升财务管理质量和透明度，为市场提供及时有效的服务。
2、实施价值链全程管理、深度参与价值创造是财务管理的主要内容。财务管理要紧密围绕“企业价值最大化”的核心目标，运用核算等手段实施价值链全程管理，深刻透视信息流背后的价值流，通过为业务发展提供资源支持及提供建设性的改进建议等手段，实现对价值创造的深度参与；同时运用财务特有的手段，包括通过财务公司平台进行统一筹资和资金运作、资产经营、纳税筹划等手段为企业间接或直接创造价值，不断提升公司的价值创造能力。
3、着力提升财务管理的业务支撑和决策支持能力是财务管理转型的主要方向。财务管理要从“核算管理型”向“业务支撑与决策支持型”转变，着力提升财务管理的决策支持能力，通过提供高质量的支撑服务为公司创造价值。
参考文献：
财务管理价值创造范文第2篇
1.企业财务管理人员对财务战略的制定没有重要性的认识
我国一些企业普遍存在管理人员缺乏专业的财务知识，对财务开支情况监督不到位，管理能力有限等问题。对于一些重视财务管理的企业，往往经济效益较高；对财务管理制度严格执行后的企业，经济效益也有明显上升。财务管理制度的重要性不能忽视。
2.企业价值来源不明确
很多企业在制定发展目标时，往往以价值最大化为最大目标，但在实际实行和评估过程中，却没有分析价值的来源，发展脚步停滞不前。该类企业没有明确其自身优势，找不到价值来源；想要获取真正的价值，就要使市场价值的增速快于资本投入的增速，从中获取利润，而前提是制定合理有效的企业经营模式，使企业在生产经营的各项流程顺利开展。因此，价值创造型财务管理模式的建立十分有必要。
3.企业无法将制度落实到实际生产经营中
对于规范全面的企业财务战略管理一般分为三个流程：即战略的制定，战略的实施及战略的控制，三个流程相互影响，联系紧密。而我国某些企业在战略制定方面，一开始投入极大的资金和饱满的情绪，但在实施阶段，由于遇到种种问题，工作的复杂和困难性使之积极性受挫，导致战略实施难以达成目标，最终冷清收场。
4.财务战略与其他职能战略达不到有效整合
企业各项职能战略都是为创造企业价值而制定的，而公司战略则是企业最大战略，是考虑公司全局，以确定企业业务经营活动范围，实现资源的合理配置；职能战略是结合企业的产品研发、生产、销售、财务结算、人事调动等相关职能部门来制定的，是企业战略具体化的体现。财务战略的制定则根据企业战略的具体情况制定，是企业战略的从属战略，是整体与部分的关系，应做好相关协调工作，使战略实施过程将最大地整合有效资源。
二、企业价值创造型财务管理模式的建立
结合以上问题，我国企业价值创造型财务管理模式的建立应结合企业条件，从各方面加强财务管理，进行有效管理，使财务管理模式渗透到企业生产活动的各关键环节。
1.树立科学正确的财务管理意识
财务管理人员应加强重视，给予企业各部门财务活动的事前引导和加强事后控制，并进一步提高监督力度；同时，企业内部应建立一套合理的从预算到付款所有流程的财务活动内部控制制度，确保财务支出合理规范。如对于企业生产经营的成本管理，合理控制生产成本并不能只是单纯地认为对成本的缩减或节约，而是注重在企业各生产过程都要加强成本的控制，实现利用有限的成本进行最大利益的经营活动，创造更大的价值。
2.做好资金的有效管理
资金是企业正常运营的重要保障，是生产经营顺利开展的基础，必须做好资金的有效管理。因此，企业的健康长期发展需要管理好内部资金，提高资金的使用效率，合理利用现有资金从事安全可靠、获利较大的生产，及时掌握市场信息，发挥自身优势，逐渐降低企业对外部贷款的需求。可凭借自身信用度，扩大股份份额及银行方面等集中可用资金，加快企业资金周转速度，降低成本。另外，对于高科技的使用也十分关键，通过引进高新技术，提高生产率，信息化生产增强，实现生产生经营一体化，降低成本，增加企业内部效益。如当前使用越来越广泛的ERP管理系统，不仅减少了不必要的人员开支，还提高了企业财务管理的综合效益，效果十分显著。
3.完善企业管理制度
企业管理制度是企业整体经营质量的重要保证，建立科学的价值创造管理体系可以提高企业管理水平，促进企业良好运营。在制定价值创造财务管理体系时应注意相关财务管理人员的对应职责，将每个职能责任落实到位；管理人员树立高度的责任感，提高自身专业素质与能力，做好各部门的协调工作，使各部门在管理人员的直接管理下有秩序、有计划地开展工作。
4.明确各部门职能范围
财务与业务之间的关系要得到正确处理，明确各自职能范围。往往财务活动在完成业务活动之后发生，因此，在业务开始时就应加强财务的开支和管理，使企业各部门全面支持相关的财务开支，顺利完成工作，最后得以提高企业的综合效益和管理质量；同时，促进企业财务管理与业务的相互联系，可以完善企业的管理，使企业资源得到更充分的利用；可以使部门之间的关系日益和谐，对财务管理人员的公司地位也可以得到更多员工的认可与支持，使工作开展得更为顺利，进一步提高自身管理水平，对于企业价值创造型方向的转变也起到重要作用，在日常管理活动中解决问题的能力也得以提升，具有极大的优越性。
三、结语
财务管理价值创造范文第3篇
（一）财务管理理论
财务管理主要是以资金、资产为分析对象，根据国家相关法规制度，针对企业经济活动、内部经营流程等展开的经营管理活动。财务管理具有综合性、全面性等特点。其从管理对象角度不同可分为，流动资产、无形资产、递延资产和其他资产等；从活动类型不同可分为，成本费用、收入、利润以及财务评价管理等。
（二）价值创造理论
价值创造即价值增加，主要是指企业经营活动收益高出付出成本的金额。通常企业经营活动主要指以货币形式反映出的经济增加情况，而马克思主义政治经济学主要是指商品的无差别劳动。价值通过生产者劳动而产生，且并不是所有劳动都能够创造价值。价值必然由劳动创造产生，而劳动要创造价值，势必通过劳动产生。
二、财务管理的价值创造途径
（一）提高筹措资金效率
财务管理以资金、资产为主要对象，因此，财务管理创造价值的途径主要是指提升企业资金、资产效率，即提高筹措资金效率而创造价值。通过利用企业财务管理来筹措资金，实现创造价值，一方面根据企业经营性质、组织机构、筹措成本等因此为出发点；另一方面分析企业由于不同因素而对筹资成本、利润、财务风险等方面产生的影响。
（二）提高资金配置效率
财务管理价值创造通过提高三方面效率配置得以实现，其一，企业效率。其主要指同行业、同市场内的不同企业通过相同资金产生不同经济收益。不同经济收益的产生，主要因为企业文化、资源以及管理等方面不同，进而其资源内容，排列组合不同，导致财务管理价值创造的不同；其二，行业效率。主要指不同行业的资金配置有着产生不同经济收益。随着我国市场经济的快速发展，行业之间竞争逐渐激烈，其经营利润率差距逐渐缩小，然而，任何行业都可能发生其资本配置超出社会资本平均利润率现象发生，即为行业配置效率。提高资金配置效率将资金由效率低的行业转移至效率高的行业，进而提高行业效率；其三，市场效率。相同资金或资金在不同地区、市场中创造的价值或利润不同。由于不同市场的经营状况、地理位置等因素不同，其市场效率存在差异，市场效率高，则投资收益较高，更容易吸引更多资源，并加快经济发展。随着全球经济一体化进程发展，资金的充分利用和高效的市场配置能够有效实现企业价值创造。
（三）提高资金利用效率
企业在经营收益不变的条件下，通过减少资金使用量逐渐，达到提高资金利用率的主要目的。企业资金使用效率的提高主要通过两方面表现，一方面是减少资金使用并取得经济效率和收益；另一方面是通过利用时间价值理论，提高企业资源效率应用，比如：企业投资建造分公司需要经过较长的建设期，存在一定的时间成本，而企业通过并购或收购方式的投资，则收效性更快。财务管理的价值创造，通过提高资金利用效率能够充分的表现出来，并加快企业发展。
三、财务管理的价值创造主要应用工具
（一）风险与内部控制管理工作
通过财务管理创造价值，主要应当以保护企业价值，防止价值损失风险发生为主。通过制定企业内部控制制度，实施内部控制管理进而有效的控制、防范以及解决风险的发生，确保企业持续经营和快速发展。通过预测企业经营情况、利润情况等，避免经营偏差或突发事件的发生。与此同时，企业还应当开展针对可能发生的风险进行评估，并分辨内部和外部风险。充分利用规避、降低和分担风险等方式，对风险进行控制，确保财务管理价值创造。
（二）降低资源筹集成本工具
企业降低资源筹集成本通常针对银行贷款利率、债券利率等债务性资本和权益性资本费用等。债务性资本即为经营利润，而权益性资本并无费用支出发生。通常由于企业经营并未涉及权益性资本中的机会成本，使得企业经营产生收益。除此之外，财务管理中的经济增加值（EVA）主要是指企业营业净利润减掉权益资产价值中机会成本的余额。经济增加值主要以创造股东价值为经营管理目标，并通过合理经营实现股东价值收益最大化，借此充分体现出其创造价值超出股东期望价值的目的。
（三）资金成本与风险投资工具
企业资金时间成本和风险投资决策主要通过利用净现值来实现。财务管理实现企业投资、经营决策或资源合理配置主要以贴现法和非贴现法为主。贴现法主要以货币时间价值为主，通过科学、合理的统计和分析、计算得出。贴现法主要分为净现值法、内含报酬率法以及获利能力分析法，其中以净现值法为主，即指企业现金流入和流出现值之差。如差额为正数时，则说明贴现后现金流入额大于现金流出额，该项目可以执行，反之，其差额为负数时，则表示该项目不可以执行。净现值法主要通过贴现率选择并实施。但由于净现值法并不能真实的反映出企业存在资源不足等问题，容易造成投资资源价格上升或价值增值现象。而非贴现法主要又分为回收期法和年平均报酬率法，其中回收期法为非贴现法主要方法。
（四）提高资源利用效率工具
提高企业全面资源利用效率，在预计经济收益不变的条件下，降低产品生产成本支出，实现资源合理配置。财务管理的价值创造首要应当加强企业经营和利润收入，即控制和降低成本费用支出。通过利用标准成本法，能够有效实现财务管理经营目标。标准成本法主要指正常和高效率经营情况下所需用的产品成本，并不是实际生产所用成本，即为企业生产经营目标成本。标准成本主要由成本制定、差异分析及处理三部分组成，以目标成本为根本，通过实际成本与标准成本之间对比，得出成本差异值。同时，根据这一现象的发生分析产生差异的主要原因，并制定相关完善措施，解决存在问题，提高资源利用效率，实现成本控制和价值创造。
财务管理价值创造范文第4篇
【关键词】 价值管理 财务目标 财务管理 股东价值最大化
基于价值的管理（Value-Based Management，VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆・科普兰等，2003）。随着基于价值的管理被普遍的接受和认可，价值管理作为一种以创造价值、实现股东价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，最终为公司创造价值、实现价值增长、逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
一、基于价值管理理念下财务管理目标的选择
财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。
1、企业是主观价值与客观价值的统一体
按照科斯理论，企业就是一系列契约的集合，就是各利益相关者依据各自的价值判断，为了追求价值创造和价值最大化而凝结成的一个系统，是主观价值和客观价值的统一。企业依据期所有者的意愿开展生产经营活动，不断创造和产生价值，满足了利益相关者的需求，也成为所有者追求价值最大化的工具，所以说企业具有主观价值。企业的存在还在于它具有客观价值，也就是企业的社会价值，即企业的存在不仅是为了盈利和其所有者的经济目的，还必须为社会作出贡献。因此，企业的本质就是一个创造价值的工具，企业存在的充要条件就是它能够创造价值。
2、股东价值最大化是企业财务管理的唯一目标
企业财务管理目标对整个企业财务活动具有根本性的影响，财务管理是企业管理的核心已经成为企业家和专家学者的共识，而财务管理目标就是保证企业价值的提升。现代财务管理的核心就是通过财务决策实现企业价值的最大化。随着经济的发展，财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标，也在不断推陈出新，先后出现了四种比较具有代表性的观点，分别是：利润最大化原则、企业价值最大化、股东财富最大化原则、企业资本可持续有效增值原则。
价值管理的本质就是把价值管理的理念贯穿于企业生产经营活动的全过程，把是否有利于增加企业价值作为一切活动的出发点，如决策、实施及业绩评价，最终达到公司的财务目标。因此按照价值管理理念，股东价值最大化应成为财务管理的目标，在这样的背景下，价值创造对财务管理提出了新的要求。
二、构建价值创造型财务管理模式
在财务管理的发展史上，价值创造正成为研究各种理财问题的一个基本出发点。价值正逐步取代资本成为财务管理的核心范畴。所谓价值创造型财务管理，其主要内容是以价值为基础，财务管理的导向以价值创造为主要目的，通过在企业经营管理的各个环节创造价值。现代企业的财务管理应以价值创造为目标，充分利用自身优势，构筑自身的管理模式，推动企业持续的价值创造。
1、从价值管理的视觉看到企业的管理活动
VBM的特点是从“价值”的视觉看待整个企业的经营和管理，企业的销售、采购、生产、战略、财务均应围绕价值开展活动，价值创造型财务管理应当从价值创造的视觉看待企业的管理活动，发挥自己的创造职能，引领企业的价值创造活动。一方面，财务部门要转变管理定位。财务管理部门作为企业管理系统中最重要的子系统，与其他管理系统之间的管理最为密切，其对资金的管理、对投融资的管理、对经营风险的把控、对业绩的考核与评价都会影响其他系统的运行效率，是企业管理的核心环节，传统的财务管理部门通常将自己定位为“守护者”的角色，形成“只管低头拉车，不顾抬头看路”的工作惯性，价值创造型的财务管理部门应将自身定位为价值管理中心和价值创造的支持中心，负责将价值创造的理念普及的整个企业。另一方面，支持价值创造活动。现代信息技术的发展迫切需要财务部门职能的转变，在价值创造型财务管理中，财务部门需要全面融入业务流程，通过事前、事中和事后的全面规划、分析以及以信息为基础的监控，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业创造价值服务。
2、重视价值创造过程控制
价值创造型财务管理必须重视对内部管理活动的过程控制，以确保价值创造目标的实现，价值型财务管理对于企业经营活动、投资活动、融资活动中的管理和风险管控工作，一方面要体现财务管理对上述活动的支持作用，另一方面，在实施财务管理支持作用的同时，要利用财务管理的专业优势和先进的信息化管理手段，形成集中的价值管理和风险管控能力，通过财务管理的各项具体工作，实现对企业价值创造的促进，实现对企业经营风险的有效把控。
通过实施上述管控措施，从而正确引导了企业整个经营环节的价值创造活动，实现了对价值创造全过程的控制和促进，这与价值管理所强调的过程控制是一致的，价值管理的特征之一就是强调以过程为导向，通过战略制定确定价值最大化的公司终极目标，通过计划与预算分解总目标、确定中短期目标，通过一系列管控活动落实总目标，通过评价与奖惩促进目标的有效实现，这也是正是价值创造型财务管理模式所关注的焦点。
3、打造价值创造型的业绩评价评价
企业的价值创造活动必须有一个长效的促进机制，才能维持企业价值创造活动的持续发展，这一促进机制的核心就是绩效评价机制。缺少有冲击力的财务和非财务相结合的激励机制，价值创造型财务管理只能是“空谈”传统的绩效评价指标主要是会计、财务指标，注重的是对结果的反映，具有静态的、单一的和被动反映的特点，因而不能全面、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理。而价值管理的业绩评价体系是以创造可持续价值为理念的。因此，它与一般意义上的企业绩效评价不一样。基于价值管理理念，应该与目前比较新颖的绩效评价方法――经济增加值结合起来，建立起一套以价值管理为导向的业绩评价体系。
（1）EVA的概念及基本公式
企业的终极目标在于为股东创造更多的价值，使企业各方面利益相关者的权益得到保障。在衡量企业为股东所创造的价值时，应考虑利润与投入资本的机会成本之间的配比，即经济增加值（Economoic Value Added，EvA）。EVA起源于剩余收益和经济利润，它是减除资本成本后的经营利润，用公式表示为：
EVA=税后息前利润（NOPAT）-资本投入额×资本成本=（RONA-WACC）×资本投入
其中：税后息前利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。资本成本是企业投入资本的成本，一般采用加权平均资本（WACC）表示，有的企业还应考虑企业内各个部门的不同风险状况，区别不同部门的资本成本。如果风险控制在一个较小的范围内，也可采纳单一的资本成本。资本成本应随着市场筹资成本的波动而相应变动，否则EVA的估算就不够准确。WACC=股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本。债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得后确定权资本成本一般用资本资产定价模型确定。净资产收益率（RONA）=NOPAT÷净资产。
（2）EVA最大化目标模式
以EVA最大化为财务管理目标，具有以下优点：第一，由于EVA是利润的度量标准，因此它是一个流量指标，而非存量指标，很适合用于某一时期的绩效衡量，如果某种商业行为没有获得经济利润的前景，它就不可能为企业创造财富。第二，科学地考虑了资本的资金成本，即风险与报酬的联系，使企业能够增强风险意识，积极改善资本结构。第三，易于计算和操作。不仅在公司总部可以应用，在部门层次也可以加以计算，使薪酬管理更为科学准确。第四，成功解决了委托―理论中的“内部人控制”等问题。以往传统的理财目标中，由于各相关者利益的不一致造成理财目标的不一致，从而形成了在现代企业中很突出的问题――委托问题，而EVA最大化目标模式第一次真正把管理者的利益和股东利益一致起来，使企业的股东和经营管理者之间实现了最大程度的协调。第五，可以消除会计失真。
企业的存在就是为了创造价值，股东价值最大化是企业经营决策的目标，基于价值创造的财务管理理念使得企业财务管理从过去的“守护者”转向了对企业经营管理的全方位参与，价值创造型财务管理就是以股东价值最大化为目标，以价值管理为基础，以过程控制为导向，通过主动、全方位参与企业的经营管理活动、通过对企业价值创造活动的有效评价和奖惩促进企业价值创造活动的有效落实，实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。
【参考文献】
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财务管理价值创造范文第5篇
关键词：价值创造型财务体系 价值发现 财务人员 变革
一、价值创造型财务体系
现代企业的财务管理目标是企业价值最大化。
自美国学者莫迪格利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）提出MM理论，对企业价值、资本成本、资本结构、现金流、风险等重要财务概念进行了深入的、系统的分析以来，以价值创造为导向的管理思想逐渐成为企业界的潮流，许多企业通过实施价值管理（VBM），取得了很大的成功。
在中国，国资委于2010年全面推行经济增加值（EVA）为代表的企业绩效考核办法，引导各中央企业更加注重企业的整体价值和核心竞争力。央企纷纷将创造价值做为企业的总体战略目标，具体到财务战略上，提出打造价值创造型财务体系，以适应各自战略发展和转型升级的要求，并应对当前复杂的外部经济形势。其根本目的是提高管理效率和效益，提供决策支撑信息，提升中央企业整体价值创造能力和风险管理水平。
从何处入手打造价值创造型财务体系，成为摆在企业，特别是财务人员面前的一道重要课题。
二、价值发现
价值发现包括价值机会的发现和价值过程的发现两个方面。
如果将企业的性质视为一个价值过程，首先需要对经济中尚未被发现或未被完全发现、未被满足或尚未被完全满足的需要的发现，以及对满足该需要的资产的发现，这些称为价值机会的发现；如果要实际满足该需要，还必须能够发现资产的生产过程即价值创造过程以及价值交换、分配过程，这些称为价值过程的发现。价值机会的发现是起点，而只有在发现价值过程之后，对该过程有了足够的知识（可能表现为计划），才能根据这些知识和计划实现该价值过程，并从中获得经济剩余即通俗意义上的获利[1]。
价值机会的发现要研究市场，研究消费者，研究企业的社会经济环境。价值过程的发现则要研究技术工艺，研究运营模式，研究企业内部要素。企业的战略经营正是对外部环境和内部条件的综合把握与平衡，要运用一定的价值理论来指导价值发现。
应该对企业的整个价值链进行分析。从研发、设计、采购、生产、销售等等环节入手，看哪些环节的企业个别劳动时间低于社会平均劳动时间，这叫企业的价值高地，哪些环节的企业个别劳动时间高于社会平均劳动时间，这叫企业的价值洼地。价值高地就是企业的利润区。好的营利模式就是把公司的资源按照利润区来分配，把企业的大部分资源放在产生更多利润的地方，如此，公司便能够赚取利润[2]。如果企业不存在价值高地，只有价值洼地，要么关停并转，要么想办法将价值洼地建设成价值高地，这本身就是价值创造的过程。
可见，价值发现是价值创造的前提，它指明了价值管理的方向和内容。而重复进行价值发现，就是对前期价值创造结果的确认和评估。打造价值创造型财务体系也要以价值发现为首要抓手。
三、财务人员的价值发现功能
财务人员具有天然的价值发现功能。
一方面，财务人员具有价值发现的可能性。财务人员管理着会计信息系统。企业价值链中各个环节的价值活动，涉及金额的活动和事项一般都要在正式会计账簿中加以记录，而不涉及金额的活动和事项也会根据其本身的重要性在备查账簿中加以记录。对其展开相应分析，找出价值高地和价值洼地，对于财务人员来说是近水楼台先得月。而企业内部其他各类人员由于不能方便地取得会计记录，同时也缺乏对专业会计语言的掌握，对会计信息的利用相对较差。
另一方面，财务人员具有价值发现的必要性。会计核算、财务管理和业务监督是对财务人员的基本要求，随着社会和经济的发展，对财务人员的要求已拓展到资本运营和资源配置、财务分析预测、财务信息服务、财务风险管理各个方面。财务人员定期进行的经济活动分析应该也必须为企业决策者提供支持信息，这些信息中最重要的莫过于价值发现的相关信息，它们具有战略意义。所以，价值发现是财务人员不可推卸的责任，也是判断财务人员称职与否的重要标准。
财务人员应端正对自身的认识，增强自信，以价值发现为职业使命，不断改善会计核算的及时性和相关性，并从中分析和识别出价值机会和过程，这才是打造价值创造型财务体系的头等大事。而有些企业对价值创造型财务体系的理解就是想办法避税，想办法银行理财，未免有些急功近利和避重就轻。应当承认，发现本身也是创造价值的。发现劳动也是人类劳动力在一般意义上的耗费，即纯粹的体力和脑力的耗费，偶然发现天然的使用价值的劳动就像在较好的自然条件下生产其他使用价值的劳动一样，具有较高的生产力，能够在较少的劳动时间提供较多的使用价值。因此，搜寻、发现劳动与加工制造劳动具有相同的性质[3]。
四、积极变革是实现价值发现功能的必由之路
1.观念变革
如前所述，不仅财务人员自身要转变观念，将价值发现作为价值创造的首要抓手，企业的高层管理者也要认识到价值发现对其履行企业家职能的重要性，要努力培育出全体人员的价值创造观念，将其融入企业文化，营造全员价值发现的氛围，并重点为财务人员发挥价值发现职能提供有力的支持。
2.素质变革
要实现价值发现，财务人员必须全面深化自身综合素质，要能深入到企业价值链的各个环节，必须拥有各方面的专业素质，而不能局限在财务的小圈子里。站在圈外看圈内才能解放思想打破束缚，才能真正使财务人员拥有一双价值发现的慧眼。
3.工具变革
价值发现要借助于一定的工具和手段。当前流行的管理会计工具，如：全面预算管理、标准成本法、客户盈利能力管理、平衡计分卡、作业基础管理等。企业可以根据实际情况，有选择性地导入这些工具并加以坚持运用，必会有好的效果。
参考文献：
[1]覃家琦.价值发现、经济非均衡与企业家理论[J].财经科学，2005；第1期63页
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