财务战略分析报告范文第1篇

一、战略管控型模式的理论基础

国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据国资委的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架（如表2），以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

财务战略分析报告范文第2篇

每年岁末，各家公司的管理层和员工都在忙活业绩考核，业绩管理报告已经成为母子公司落实考核的重要工具之一。

对于国有企业集团公司的子公司负责人来说，写出一份既能充分表达年度工作成绩，又能符合集团公司口味的管理报告，着实不易。就具体的企业集团分类来看，战略管控型企业集团（投资型企业集团一般只需要掌握主要财务预算类信息），对子公司管治水平要求更高，子公司不仅提供一套真实的业绩管理报告，还需要在战略层面有更多的思考，难度委实不小。

先看一下传统业绩管理报告的构成和主要内容吧。

一、何谓业绩管理报告

业绩管理报告，在很多公司又被称为经营分析报告、业绩汇报材料等，主要用于分析企业在一定经营时期内的主要业绩表现情况（可细分为季度报告、半年度报告和年度报告），一般采取如下结构：

1.财务指标类

概要提供主要财务数据并进行对比分析。主要数据一般为母公司作为投资方重点关注的：资产、负债、盈亏、产销存、现金流等传统财务“三表”数据，以及由此推算出的重点财务比率指标，如资产负债类指标、速动比率指标、资本回报率指标等。

一般分析方法是将这些数据与前期制定的经营计划进行对比，分析差异（超计划、符合进度或未完成计划），并提生以上差异的主要原因。

2．经营活动类

针对报告期以前提供给母公司的经营计划，对主要经营活动的进展情况进行论证。如重要项目的施工、建设、投产情况，新业务的市场开拓情况，主营业务的分项进展情况。主要目的是通过经营活动的进展汇报进一步解释财务相关类指标出现差异的原因，把主要经营活动作为财务预算指标完成的保障要素。如通过更新设备生产能力为来年的业绩增长提供保障；通过拓展产品线，吸引更多新客户的加入；通过对主营业务的细分市场投入更多广告、促销资源来确保传统业务的增长等。

3．管理行为类

包括报告期内主要的投融资、人力资源、市场营销和后勤保障工作。该部分主要功能是揭示企业为促进经营活动的达成，在企业内部采取的主要管理行为。如采取针对性的人力资源培训计划来降低新业务开发的难度；采取合理的融资行为来降低在建项目的融资成本；采纳新型广告片并选择目标区域的经济生活频道进行投放以确保客户传播到达率的提升等。

进一步展望未来报告期内子公司主要管理创新行为、主要经营活动计划、预计达成的主要财务指标值。一般会根据企业的年度财务预算、经营计划和目前的主要指标、工作进度来进行修正。

所以不难看出，企业的业绩报告体系本身就构成了一个具有因果关系的循环。如下图所示：

二、业绩管理报告的类型

国内企业集团建立业绩管理报告的时间较短，企业集团母子公司间使用的业绩工具也不尽相同，因此依据业绩管理工具不同，目前主流的业绩管理报告可分为：

1．以财务分析工具为基础的业绩管理报告

主要适用于组织的商业模型较为清晰、简单，主营业务突出或无明显关联度的企业集团。如以杜邦财务分析法为指引，对资本收益率指标进行逐层递解，在此基础上分析企业的经营管理行为。多数投资控股型企业集团适用该类业绩管理报告。

该类业绩管理报告的主要优点是紧密结合企业的全面预算管理系统，依据杜邦财务分析法进行指标展开分解。母公司可较清晰地判断子公司业绩改进的主要财务指标空间。还有一类是以EVA方法为指导，在操作上进一步考虑了投资的机会成本，操作较为复杂，并且在财务指标的处理上更加琐细，但优点是有利于母公司加强对下属公司真实价值创造水平的管理。

2．以目标管理（MBO）为基础的业绩管理报告

主要适用于企业战略目标可进行层级分解，主营业务存在一定关联度的多元化企业集团。多数战略管控型企业集团都可采用此类的业绩管理报告。其突出优点是更加关注战略的连贯性和经营管理行为的一致性。子公司的业绩管理报告被赋予更多的战略管控要求。

3．以平衡记分卡（BSC）为基础的业绩管理报告

主要适用于企业基础管理水平较高，子公司更明确自身在整个集团公司“战略地图”中的地位，集团公司对子公司之间的关联性、协作性要求较高的企业集团。战略、经营管控型的企业集团适用该类业绩管理报告。

其特点是在业绩管理报告中以BSC分析框架为基础，兼顾财务指标与非财务指标的均衡考核，进一步强化了子公司在企业集团战略贯彻过程中的“落地”作用。

三、为什么需要业绩管理报告

国务院国资委和各地国资委对国有企业的考核目前还主要处在作为“出资人”的一个投资评价角度。即各级国资委主要履行出资人权利，对所辖企业的投资、经营和管理行为进行评价。目前主要采取“功效系数法”，按照“三七”比例合成“财务绩效”和管理绩效考核，对国有企业负责人及其任期进行评价性考核。

这种考核的目的：一是为了衡量国有资产的保值增值，促进国有资产的投资进入良性循环；二是为了消除任期内的短期效应，促使国企领导人关注企业长期发展，持续增加企业价值；三是为进一步促进国有企业基于“价值创造”和“行业规模发展”的战略性重组。2006年5月在国资委系统业绩管理会议上，国资委副主任黄淑和提出：2004年用经济增加值(EVA)指标对全部中央企业的价值创造能力进行了分析和测算。结果显示183家企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家；但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。因此，国资委今后将加大使用EVA方法衡量国有企业经营实绩，逐步取代用“利润”指标衡量的传统做法。这也从一个侧面表明：国有企业已从单纯的财务管理，转向深入揭示价值创造的“价值管理”。

从国有企业集团自身的实际应用看，单纯的评价考核并不适用于目前的多数国有企业集团。国务院国资委在2006年5月召开的国资委系统业绩考核工作会议上明确提出，要将目前的业绩管理工作从单纯的“价值管理”逐步转向“战略管理”。作为受托人，这些国有企业集团的发展路径注定不能成为专业性投资集团。因此，战略管控型的企业集团应该成为今后国企治理结构的主要方式。而业绩管理本身已经成为战略控股型企业集团进行经营管控的重要手段。

从全国164家国有企业集团的业绩管理现状看，传统的以KPI层级分解为基础的目标管理（MBO）系统（一般由人力资源管理部门监督执行）是目前多数国企集团进行业绩考核的基础性工具。辅助业绩考核的主要工具包括：全面预算管理系统（一般由财务部门监督执行）、经营计划系统（一般由企划部门或经营管理部门监督执行）。

以上三套系统的实施共同构成了企业业绩管理工作的全部（部分企业内部推行以360度考核为核心的人员胜任能力系统，一般作为纯粹的人力资源管理系统，这里不列入业绩考核的范畴之内）。财务部门负责的全面预算管理系统决定了多数子公司的预算分配情况，是子公司开展一切经营管理活动所必需依据的财务指针；企划部门负责的经营计划系统主要拟定了主要的经营活动，是子公司必需完成的重点工作；人力资源部门负责的KPI考核是企业业绩考核的核心，其KPI指标一般进入子公司负责人的业绩管理合同，直接与其浮动薪酬及福利待遇挂钩，决定了子公司管理层必须完成的阶段性目标。这三套系统的协调直接决定了企业业绩管理工作的成败，也决定了企业价值创造的能力。因此，需要有一个定期监测的平台，保障以上三类考核系统能够统一步调、协调一致。业绩管理报告正是这样一个工具。

四、高效业绩管理报告的原则

尽管企业集团类型不同，子公司在企业集团中所承担的责任不同，但一份有思想、能提供更多决策支持信息、更容易获取企业集团总部信任的业绩管理报告还是具有一些共同的特征。

1、真实有效性原则

提供真实、有效的决策参考信息是业绩管理系统的首要要求，也是赋予业绩管理报告的重要内涵。真实性的实现不能完全依靠财务人员的道德品质，很多企业建立了内部数据的审核机制或聘请外部独立审计机构对子公司提供的所有财务数据进行真实性甄别。真实性是业绩报告有效的基础，对于业务类型比较复杂的子公司，如房地产公司，其业务流程和一般的工业品生产企业不同，从征地、设计、施工、装修装潢、分期销售、商铺租赁等，一个完整的流程走下来，才能逐步实现主营业务的利润。因此，必须确保各个节点信息的完整性才能从总体上把握其经营业绩水平。

2、战略响应原则

在战略管控、经营管控型企业集团中，战略的一致性是母公司对子公司的首要要求。母公司的资源分配和关注焦点也主要取决于子公司对母公司战略目标达成的贡献程度，这也是多数国有企业集团在逐步剥离中小型非主营子公司的重要原因。因此，子公司的业绩管理报告要明确自身的经营管理行为在母公司战略“一盘棋”中的地位，不断按照母公司的滚动发展战略来调整自身发展思路。

3、系统性原则

子公司在所属行业中，总是具有战略投资上的敏锐观察力和对市场的经验判断力。因此，向母公司争取更多的资源倾斜和母公司的有限资源能力之间就形成了一个矛盾。

基于此，子公司的业绩管理报告必须系统地看待行业投资机会、系统地把握子公司内外部资源、系统地论证自身的经营管理潜力和增长机会，要把“是什么”和“为什么”、“怎么办”结合起来分析，才能最大限度地得到母公司管理层的重视和资源分配倾斜。

五、如何写出高效的业绩管理报告

一份高效的业绩管理报告如下表所示，可进行结构化的设计：

相比传统的业绩管理报告，该结构具有以下主要特点：

1．增加了子公司战略目标要点

子公司的战略目标要点是根据母公司主营业务和主要发展战略，对子公司在一个报告期内需要考虑的战略重点进行分析判断：具体包括：子公司要根据外部经营环境、竞争形势的判断，进一步明确考核期间需要重点考虑的关键成功要素（KSF这些要素可能在制定报告期以前已经上交母公司）。并需要适用鱼骨图或九宫格的方法确定这些KSF与子公司各业务领域、相关部门、岗位的主要衔接程度，目的是抓住子公司落实战略的关键节点。

2．改子公司财务分析为盈利模型的分析

单纯的财务数据与指标的分析只是一堆枯燥文字，并不能清晰传达子公司财务上的表现。以盈利模型为基础的财务分析，是综合杜邦财务分析、波士顿矩阵、EVA方法的运用，通过对指标的二维乃至多维联立分析，在明确子公司主营业务、产品线组合、真实价值创造能力的基础上，清晰传达子公司为实现集团的阶段性战略目标所达成的财务结果，这也正是多数母公司管理层所需要获知的深层次的分析结果。

3．增加了管理层发展战略讨论

对于企业集团的母公司来说，在战略目标的确立上，子公司一直处于主动性缺乏的状态。子公司长期以来形成了在母公司主导战略方针基础上进行动态博弈的心理。而正是由于子公司贴近市场、贴近客户群、贴近基层员工，对发展战略的确立和调整理应承担更大的责任。因此，通过定期的业绩管理报告，不断促使子公司思考发展中的战略选择问题，对母公司战略决策水平的提高大有裨益。

从子公司的角度看，一份高效的业绩管理报告，也是促使企业可持续发展的重要机会：通过对自身的经营管理工作进行系统性的回顾，从中找出可以进行业绩改进的领域；通过对自身盈利模型的对比分析（横向主要针对行业标杆企业，纵向主要对比前期业绩），更清晰自身的定位和进一步的发展思路；通过对发展战略的检讨和新举措、新思路、新项目的提出，进一步强化母子公司之间的战略联动效应。

财务战略分析报告范文第3篇

财务分析作为一门独立的学科已有近百年的历史。近百年来，人们已经习惯性地、不假思索地沿用着在它早期就已形成的一套框架结构，很少从总体上审视这个学科的框架是否能适应现代公司的经营和管理环境，因此也很少在总体框架结构上有所突破。被大家习以为常的那个财务分析框架真的就不能再有所突破和超越了吗？

一、适当的和可确定的名称之选择

诸如数学、哲学、经济学、会计学等，每门学科都应该有它适当的和可确定的名称，但在财务分析领域，我们所能看到的却是极不确定的混乱状态。诸如财务报告分析、财务报表分析、会计报表分析、财务评价、财务分析、经营分析、经济分析、经济活动分析等，尽管它们在含义上有所差别，却经常地见诸于国内外各类有关财务分析的教科书之中。在这些概念或名称中，使用频率最高的可能要数财务报表分析、经营分析和经济活动分析。

“财务报表分析”或“财务报告分析”经常地被美国学者使用。所以如此，部分地是因为历史传统和习惯，部分地出于对财务报表或财务报告使用者的考虑。借助财务报表分析或财务报告分析，可以进一步解释并提升财务报表或财务报告的使用价值，以满足结构广泛的报表读者的需要。如同lepolda.bemstein、johnj.wild在《财务报表分析》一书中所言：“我们的选择是适应财务报表使用者更广泛的注意力，我们的做法是将分析与许多直接或间接的财务报表使用者相联系”。而在日本，有关财务分析的著作多半冠以“经营分析”的名称，如日本古川荣一著《经营分析入门》　（1955），松本雅男著《经营分析入门》（1959），国弘员人著《经营分析体系》（1959），西野嘉一郎著《经营分析》（1959）等。日本惯用“经营分析”，主要是受德国传统的影响。德国学者kurtschmaltz于1927年所著《美国财务报表和经营分析》和1929年所著《经营分析》，前者介绍美国的财务报表分析，后者介绍美国的经营分析。后一本书对日本财务分析转变为经营分析影响甚大。20世纪60年代，日本的财务报表分析改称为“经营分析”（businessanalysin），其中以diamond公司董事长石山贤吉所著的《决算报告的阅读》为最早，后由日本银行统计局开始从事经营分析，并发表企业经营分析的结果。“经济活动分析”是前苏联所惯用的概念，在范围上已经超出了财务分析的界限，而将财务分析与非财务的经营和管理分析寓为一体。在中国，20世纪90年代之前更多受前苏联传统的影响，院校开设的课程一般取名“经济活动分析”，20世纪90年代以后转向接受美国的传统，更多地使用“财务报表分析”，同时其他概念并存使用。比较而言，国内学界在概念的使用上可说是最为多元和混乱的。

尽管这些概念都有其产生和使用的特殊背景，但我们更倾向于用“财务分析”给这门学科定名。尽管企业的各项活动（包括财务的非财务的、经济的和技术的、经营的和管理的、内部的和外部的）都需要展开分析，并且企业的各项活动分析之间又彼此影响和限定，但有关非财务的分析（如技术分析、技术经济分析、生产分析、市场分析等），事实上已包括在对应于这类活动的研究学科之中。因此，若再沿用前苏联的名称，势必会造成学科间的交叉重复。至于“经营分析”，我们的感觉是名不符实，显然不如“财务分析”贴切。最值得解释的是“财务报表分析”或“财务报告分析”，笔者不倾向使用的主要原因是它们会将这门学科的内容和用途限定在一个不适当的范围并限制其发展。

首先，财务报表或报告分析属于事后分析的范畴，要想融入事前分析或预警分析的内容似有很大的困难。这也是美国的许多财务报表分析著作中缺少前瞻性分析特别是财务危机预警分析的重要原因。然而，预警分析对现在的面临激烈竞争环境、随时都有可能陷入失败境地的公司来说又是如此的重要，甚至是越来越重要。从翻译过来的美国教科书来看，这项极其重要的内容，常常既不出现在财务管理类教科书之中，也很少嵌入在财务报表分析类教科书之中。预警分析的缺位，让我们不能不去思考财务报表或报告分析的超越问题。

其次，拘泥于财务报表或报告分析，难免会出现“一叶障目、不见泰山”的错误。财务报表分析的教科书往往会诱导分析人员过分关注分析的细枝末节，从而忽视对公司进行广泛和严格评价的可能性。有能力的财务报表分析人员应该把他们的任务当成一项企业分析来解决，而财务报表或报告分析显然无法实现这样的任务。至少是现在通行的财务报表分析框架，还没有从整体上把握企业战略及全局的能力。

再次，财务报表或报告分析将更广泛的报表使用者纳入其关注的对象，也就等于将重点集中刁：所有报表使用者的共同需要，这将很难兼顾各类报表使用者的个别需求，尤其是公司管理当局的分析需求。因此，尽管财务报表分析研究人员十分关注报表分析对公司管理当局进行评估和决策的意义。但他们所设计的内含偿债能力、盈利能力和营运能力等模块的报表分析框架，确实是很难实现对公司管理当局有意义的分析目的。很显然，现有的财务报表分析框架是“向后看”的，并且常常不能有效地与公司战略、价值创造、综合竞争力和核心竞争力、流程再造等当今公司管理当局的重要关注点相联系。即使是管理当局十分关注的风险问题，通过现有的报表分析框架也是很难充分描述和评价的。

基于以上原因，要使这门学科有更广阔的发展空间，将其名称限定为“财务报表分析”还是远远不够的。笔者认为，定名为财务分析可能要比财务报表分析更适当。

二、现有财务分析框架及其缺失

迄今为止，学界对财务分析所能包括的要素或模块也是各说不一。在国际上，财务分析通常被归纳为比率分析学派、经营分析学派、财务危机预测学派和资本市场学派四大学派，各派所关注的分析重点亦有不同。比率分析学派在财务分析史上最早出现，所关注的是在财务报表基础上转换而成的各类财务比率及其应用。david e.hawkins将常用的财务比率事实上分为流动性比率、偿债比率、资金管理比率、盈利性比率和成长性比率五类。财务危机预测学派强调将财务报表分析的重心从对历史结果的分析转向对未来的预测，强调报表分析的主要功能是对未来事项的预测能力，他们经过长期的检验、计量流动性、资本结构、盈利能力和其他一些重要比率预测企业破产和出现财务困境的一些模型。资本市场学派认为报表分析的作用在于解释和预测证券投资报酬及其主要风险，因此重点探讨财务比率在预测证券报酬的作用以及会计收益的性质与证券报酬的关系。这些学派各自从一定侧面揭示了财务报表更丰富的内涵和价值。

但是，从表1所列3种教科书及其他财务分析类教科书的描述情况看，财务分析框架的内核或基本要素其实并无差别，有差别的只是衍生性或派生性分析的要素。现有财务分析框架的内核显然是“四要素”，即偿债能力、资产营运能力、盈利能力和发展能力，对应的分析工具也就是四类财务比率，即债务比率、资产周转比率、收益比率和成长比率。在各类教科书中，对这“四要素”的分析内核所借助的分析方法基本上都是比率分析法、结构分析法和趋势分析法三类。这些内核、分析工具和分析方法，其实在财务分析这门学科产生的早期阶段就已存在并被广泛运用。财务分析的衍生性要素在教科书中各显差异。归纳起来主要有预算分析、信用分析、投资分析、成本费用分析、收益质量分析、盈利预测分析和财务危机预测分析等。对于衍生性分析要素的安排，很多都是随意性的，很少显示前后要素间及与基本要素间的逻辑关系。

问题在于，以“四要素”为内核的财务分析框架，其对现代社会的适应性如何？寻找这一问题的有效答案，需要我们客观地分析评估现代公司所面临的环境及其对财务分析工作的新要求。试图无一漏失地描述当今社会中公司所面临的环境变化和挑战是很困难的，甚至是不可能的，但就对财务分析有重要影响的环境变化因素进行归纳还是可以尝试的。仅就经济环境而言，至少包括：

（1）战略成为公司运行和发展的导向因素，并且战略决策通常是在更大范围的内部和外部利益相关者压力下做出的。战略导向时代的出现将改变着管理的型式，强调“向后看”的管理转向强调“向前看”的管理。

（2）信息技术的快速发展及其在公司运作领域的广泛应用，特别是公司一体化信息平台的搭建和运作，使公司战略与业务、经营与财务进入一体化运作的新阶段，公司财务必须联系战略、经营、资源配置和绩效衡量等管理要素。

（3）随着以信息技术为媒介的联系方式的变革，制造商与它的供应商、客户等方面的关系越来越密切，公司的管理和发展开始超越公司的边界，转向价值链或价值网管理，同时以合作性为特征的战略联盟得以高度重视。

（4）以客户为中心的经营模式的确立改变了公司价值链的方面，传统的从资产与核心能力开始的价值链转向从客户开始的价值链，并进而要求我们改变对企业的定位和设计，新的设计将内含客户选择、价值获取、价值保护和业务范围四个要素。

（5）过剩经济和买方市场结构的形成和发展及在此基础上出现的客户讨价还价能力的提高，使商品经营进入了一个微利时代，迫使企业不得不转变经营方式和转换盈利模式，于是一种风险性更大同时收益性也更强的资本经营受到公司的关注，公司并购和重组活跃，资本市场高度流动和发展。在这样的经营时代，公司所面临的风险也将比历史上任何一个时期都大。

（6）资本频繁的跨国界流动及跨国公司的迅速发展，推动经济全球化的进程加快。

（7）可持续发展战略的提出引起公司对环境、资源、生态、社会责任等问题的关注，科学的发展也相应地开始“绿化”或“生态化”。

面对这些变化和挑战，经济学、管理学甚至会计学都已经做出了积极地回应，然而财务分析框架在多大程度上有所扩展和改进呢？我们所看到的，似乎是一个僵化了的分析框架。首先，这个框架，很难说它就是以公司价值创造为目标追求的。它所强调的依然是专家的分析职能，其关注点尚未转向公司的增值职能。其次，这个框架缺乏与战略间的联系，因此缺乏应有的整体性和层次性。尽管教科书的编写者强调在进行报表分析之前首先要关注和识别公司的战略，预测这一战略的可能结果并且评价这一战略对公司是否适合，以避免犯“一叶障目、不见泰山”的错误，但这个框架还是不可避免地会将读者引入报表的细枝末节。大凡学过财务分析课程的人，也许能有记忆的就是那“四个要素”和一些财务比率了，有谁会将财务分析与公司战略联系到一起？！第三，这个框架人为地将财务与经营割裂开来。尽管分析框架的“四要素”中内含财务与经营两个领域，但对经营问题的关注通常局限于经营效率的评价上，并且对经营效率的评价是与公司价值创造的目标相脱节，与公司战略、资源配置和绩效衡量相脱节，与公司经营过程相脱节。在多数的财务分析教科书中，市场分析和成本费用的分析是被排除在外的，其结果一方面会降低分析结果对公司管理当局的应用价值；另一方面也使经营效率分析与评价停留在表面上。排除市场和成本费用分析的经营效率分析，等于是把经营结果与其形成过程相割裂的分析思路。从“四要素”分析框架中，我们完全能够看到经营效率的高低及其变化，但若想了解其中的缘由及其主客观因素的影响程度，就很难达到目的了。由于“四要素”框架是一个财务与经营断裂的框架，所以在这个框架中，我们所能观察的公司风险仅仅是财务的风险，而且还不是完整的财务风险，经营的风险以及越来越受重视的战略风险，就只能到框架之外去寻找了。第四，公司的价值常常并不是由单个企业所决定的，尤其是在客户导向的时代。客户导向、战略联盟和价值链或价值网管理等，这些新思维和新方式所能告诉我们的，是要在超越公司的更大的范围内观察和评价公司的风险、效率和价值创造能力，就是也将价值创造能力的分析与公司的价值链或价值网结合起来，而这种结合显然是“四要素”框架多力所不及的。第五， “绿化”和“生态化”的发展模式，要求我们将公司财务分析与生态分析、将公司财务业绩与环境业绩结合起来考虑，很显然这也是现有分析框架的缺憾。以上的分析集中到一点，现有的以“四要素”为内核的分析框架，面对活生生的公司环境还是不具适应性的。当我们沉浸于财务分析的细节问题时，我们很难发现财务分析在整体框架上的缺失，而一旦我们跳出现有的分析框架，确立起整体主义的思维模式，将视野和思路放大到公司日益变化的生存和发展环境上，把财务分析嵌入到公司大系统及其发展趋势上，自然会发现其中的问题与缺失。

三、财务分析视角之转换

面对新的公司环境，财务分析框架结构研究视角需要转换，框架结构的内容需要扩展，这是惟一能增进财务分析框架对公司环境适应性的途径或方式。联系上述公司环境变化及其对财务分析的要求，我们主张在研究和建构新的财务分析框架时，应当确立起包括财务学视角、价值创造视角、战略视角、生态化视角、价值网视角等在内的一系列新的视角，并以此为突破口来扩展财务分析的框架结构。

1.财务学视角的财务分析

这涉及财务分析的学科归属问题。在财务与会计平行的观点或模型下，财务分析归属于财务管理学还是会计学，目前还是不清晰的。检索一下有关的教科书，我们可以发现两种并存的学科安排：一是将财务报表分析作为会计学的一个模块安排；二是将财务分析嵌入到财务管理学的模块体系之中。这样的学科安排让人迷惑：财务分析究竟归属哪些学科？这个问题对确立财务分析的立场和框架至关重要。因为，会计学与财务管理学虽有内在的逻辑联系，会计所提供的报表信息通常被认为是进行财务管理的重要依据或基础，但两种学科所体现的立场及所服务的对象还是有差别的。公司财务学的立场显然是从公司管理当局出发的，着眼于帮助公司管理当局如何有效地培育、配置和使用财务资源；而会计学的立场是公司全部的信息使用者，着眼于为公司的利益相关者提供有用的信息。因此，如若归属于会计学，财务分析实际上就是会计核算工作的延伸，是对会计核算产品的一部分——对外财务报表——的进一步解释和说明，其所服务的对象就是以股东和债权人为主体的范围更广泛的报表使用者，在框架结构的安排上，就会把“财务报表分析”作为重心，着眼于根据各类报表使用者的共同需求对财务报表的数据进行转换和对公司的财务状况、经营效果进行识别和判断；而若归属于财务管理学，其所服务的对象就是以公司管理当局为主体的信息使用者，在框架结构的安排上就会特别关注管理当局的需要，着眼于依据以财务报表为主体的公司有关信息资料，对公司的整体与结构及其未来发展趋势进行分析。在这两种安排中，我们更倾向于归属财务管理学的安排。因为这将给扩展财务分析提供更大的空间，以提升财务分析的价值，同时又能更好地兼顾和服务于管理当局以外的其他信息使用者，使他们能够对公司有更全面的识别和判断。

2.价值创造视角的财务分析

公司的目标是价值创造，这一观念已被学界和实务界广为接受。日本野村证券公司的北尾吉孝在考察了大约300家公司后发现，按照这一理念经营是走向成功的捷径。从表象看，财务分析与价值创造似乎是远隔千山万水的事，但细加分析，二者的关联甚密。公司价值与现金流量和财务报表有密切的关系。公司价值创造需要以有效的现金流量分析和规划为前提；公司价值的识别和评价需要以现金流量特别是自由现金流量的分析和预测为基础；借助财务报表，可以有效地分析公司价值创造的驱动因素，等等。以价值创造为出发点设计财务分析框架，需要借助这个框架解决：公司价值如何借助于报表及相关资料来衡量；如何借助报表分析和解释价值创造的驱动力量（价值创造能力）和影响因素；如何借助报表及相关资料来预测公司价值及其变化趋势。价值创造视角的财务分析框架将能够实现与公司价值创造的目标定位相对接。

3.战略视角的财务分析

在战略导向的管理时代，财务分析确立战略的观点是必然的选择，这需要将战略分析纳入财务分析框架，并借助于财务报表及相关资料分析公司行动与战略的一致性。战略导向的财务分析需要将分析与战略、经营、资源配置和绩效衡量有机地连接到一起，形成公司整体的分析框架。战略、价值与价值驱动因素之间有着密切的关系，战略导向的财务分析还需要将战略分析与价值驱动因素分析连接起来。

4.价值网视角的财务分析

检索一些现有的文献，管理学界比较热衷于使用“价值链”来描述公司的价值创造和影响过程。而事实上，从财务的角度看，价值是在网络中而不是在单一链条中创造和影响的。对公司价值创造做出贡献的主体，显然并不只限于客户和供应商，股东、债权人、政府等，它们无一不对公司价值创造施加影响，因此事实上也构成公司价值创造的驱动力量。并且从财务的角度看，公司的价值（比如eva）也是在扣除了这些利益相关者的财务回报期望后衡量的。因此，就财务分析而言，更有意义的概念可能是价值网而不是价值链。

然而，不管是价值网还是价值链，这些思想都需要我们在进行公司财务分析时超越公司的边界，从更大的范围上对公司内部的价值创造问题展开分析。从价值创造角度看，公司的成本和效率均不是单个公司影响和决定的，也不是单个公司所能控制的。因此，对公司的成本和效率进行分析，理想的选择显然不是局限于公司内部来进行，而是站在价值网的角度来揭示各类利益相关者对公司成本和效率的影响，进而为公司确立合理的战略提供依据。

5.生态化视角的财务分析

生态化视角的确立通常与环境污染、资源枯竭及在此基础上可持续发展战略的确立有关。基于利润最大化的目标定位、财务压力、市场竞争以及建立在历史成本基础上的传统会计模式等一系列起抑制作用的因素的影响，许多企业并没能将环境问题和可持续发展的原则有效地运用于战略和日常经营之中。不过，现在依然有一些有力的推动力，促使企业改善环境业绩和对外提供环境报告。将环境和生态视角引入公司财务分析体系是有必要的，因为它们与公司的价值创造密切相关，是价值创造的一个重要驱动因素。大量的研究表明，股票市场对良好的公司行为是有回报的。klassen和mclaushlin在1997年所做的一项研究发现，当企业在环境问题上表现良好时，企业的股价倾向于上升，平均达到0.82％；而当企业发生一次环境事故时，例如井喷，企业股价大约会下降1.5％。英国特许管理会计师协会在1999年所进行的一项研究也表明，企业环境义务与公司盈利能力之间存在一定的联系。对于绿色公司和非绿色公司而言，绿色公司的资本回报率要高出5％。

联合国国际会计和报告政府间专家工作组于2000年制定的《企业环境业绩与财务业绩指标的结合》，建议将环境业绩与财务业绩相结合，来测度企业的生态效率以及预测环境问题对未来财务业绩的影响。在这项国际会计与报告标准中，生态效率被定义为环境业绩变量与财务业绩变量的比率。其所推荐的衡量生态效率和环境业绩的两类指标体系，为我们建立生态化视角的财务分析框架提供了一种可行的思路和方法。在可持续发展的战略框架下，公司的财务分析再拘泥于传统的财务与经营效率，就显得不合时宜了，生态效率和环境业绩作为企业总体效率的重要组成部分，应当纳入财务分析框架。

四、财务分析框架之扩展

确立新的财务分析视角对扩展财务分析的框架结构是必要的，但财务分析框架的扩展还需要进一步明确公司价值驱动因素或价值创造的影响因素，以便于合理界定财务分析的框架要素及其逻辑关系。

很显然，战略选择系最高层次的价值驱动因素。战略反映了管理当局为了实现公司价值最大化的目标所做的重大选择。从一般意义上说，战略是最具全局性、重大性影响的价值驱动因素。公司价值的创造、保持和销蚀受到由战略设定到企业日常运行的各种活动中的管理决策的影响，当资源如人力、资本、科技和商标等都得以合理配置，以至于所带来的收益超过支出时，价值创造就得以实现。

在战略构架下经营运作层面的价值驱动因素，人们习惯上从经营和财务两条主线来认识和把握，把价值创造的关键因素归纳为经营获利能力（用税后投资回报率衡量）、资金成本（用加权平均资金成本测量）和增长能力，即“创造价值：改善经营x转换财务政策”。所以选择经营和财务两条主线，最主要的原因可能是这两者通常被认为是公司最基本的活动，于是财务会计报表的设计、公司战略和风险的划分等也均是按这两条主线来展开①。

“两条主线”的价值驱动因素分析模型所存在的问题至少有三个：一是忽视生态效率和环境业绩对公司价值创造的实际影响，而这种实际影响已经是有关的大量研究所证实了的；二是尚不能清晰地描述公司价值创造的源泉，也就是利益相关者在公司价值创造中所做的贡献，因此对公司如何更合理有效地募集和配置资源，该模型的作用还十分有限；三是借助这个模型，我们很难判断一家公司现在处在何种状态，未来将会有怎样的变化，因此对扩展财务分析框架的意义还有限。这个问题涉及财务分析的目的问题。在所接触到的文献中，对这一问题的把握有两种类型：一是从报表使用者的角度把握，认为分析的目的取决于信息使用者的信息需求，而那些重要的使用者在信息需求结构方面的差异是显著的；二是从公司实体的角度把握，认为分析的目的是借助报表来识别公司现在乃至将来所处的经济状态或经济实情，以帮助公司的相关者做出合理的判断和决策。在这两种表述中，我们持第二种。面对着大量的风险和失败，任何一个与公司有着利害关系的组织或个人都应该掌握识别公司所处状态特别是经济状态的技巧，而提供这种技巧的学科当属财务分析学科。

财务战略分析报告范文第4篇

[关键词]战略地图；预算控制；全面预算

战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流层（运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程）的卓越表现之间的关系。关键流程为目标客户创造并传递了企业的价值主张，促进企业财务层面的成产率目标。进而，战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。

一、基于战略地图的预算控制体系

1.集团战略与各业务单位战略。集团战略有业务组合管理、重组、转移技能和共享活动四种通用战略，而业务单位战略有成本领先，差异化和业务聚焦三种。由于企业集团经营范围较广泛，拥有各不同战略的业务单位，重点是集团层次的战略如何在战略业务单位之间创造出综合效益，从而使公司整体价值大于所有战略业务单位价值总和，那么集团层次的战略地图更多的是建立一个共同的框架，涉及多个战略业务单位的开发战略。

2.基于战略地图的全面预算控制框架。完整的预算控制体系应包括编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、报告模块、奖惩模块。技术、组织、行为和环境四个层面是每个模块都应具备的。

（1）编制模块。编制模块解决管理当局向各层级单位成员传递来自股东和市场的压力，将各战略转化为业绩指标。预算编制应从战略、股东要求和市场近况开始。战略地图中的财务指标应反映股东获得经济回报的需求。根据产业竞争环境和业务单位战略制定财务层次的动因。战略地图强调根据业务主体生命周期的不同时期采用相对应的财务目标，它将企业生命周期划分为注重收入和市场增长的成长期、注重获利能力的保持期和注重现金流量的成熟期两个阶段，每阶段的财务主题目标不同。

战略地图中财务目标与指标须起到确定战略的预期财务业绩，成为其他层面目标与指标的最终目标值的双重作用。战略地图其余层面的目标和指标都应同财务层面的指标和目标相联系，成为其他所有层面的目标与指标的核心。企业的长远目标是为股东创造利润。所有集团战略活动都应能帮助业务单位达到其财务目标，战略地图选择的分析指标也应是以财务目标为终结点的因果关系链条中的一项。同时将战略地图中的各分析指标整合在阐述业务单位战略的因果关系链。

（2）执行模块。预算目标的实现是执行模块的重要任务。战略执行的有利工具是预算控制，预算目标从战略规划而来，战略的执行就是预算目标的实现。战略地图为集团公司描述了未来的发展方向，开创了战略的整体模式，因果关系链的确立及业绩驱动也使流程得到优化。战略地图注重变革的力量，基于战略地图的战略管理系统体现了战略柔性的需求。

（3）计量模块。预算执行的进度和结果是通过计量模块反应的。预算控制提供了系列有效的量化指标，企业集团通过这些量化指标能够掌握经营情况。预算的计量属性意味着指标的选择对计量效果有决定性的影响，战略地图四个层面指标的选择也面临着计量问题。

（4）分析模块。分析模块主要是衡量差异，探寻差异原因，追究差异责任。正确衡量差异的基础是充分利用信息。战略地图所形成的“战略—经营—业务—个人”的互动层次满足了内部控制需要的标准评价指标体系，是合理分析预算中的差异，追溯责任的有利因素。战略地图强调战略学习的至关重要性。战略研讨会定期举办，使管理层通过面对面的沟通，对战略发展趋势、战略驱动因素进行交流，以促进战略的改进和有效实施。

（5）报告模块。报告模块是以简洁、有效的途径将预算执行情况反馈给管理当局。集团提供实时的财务报表，是预算报告模块基于经营状况、财务成果的常见报告形式。基于实时预算报告，管理层可就一定阶段的主要成功因素展开连续学习，如利用网络对有关问题进行交流，或开发能反映战略发展趋势的业绩驱动因素指标为预算报告进行补充。管理层通过成果、驱动和战略和绩效指标，财务和非财务指标的“平衡”与反馈，可更全面地了解预算的执行情况。

（6）奖惩模块。预算控制具有激励与约束功能是奖惩模块的动力作用。普遍而言，人们更乐意选择做受奖励的事情，而不乐意持续做未受奖励甚至被处罚的事情。要使奖罚发挥效力，集团总部则须考虑组织结构特征、组织文化等因素，确定合理的奖惩原则。在奖惩标准制定和奖惩执行上增强透明度和实施力度。

二、完善全面预算管理

企业集团推行全面预算首先应从企业经济效益的关键着手，以提高利润减少成本费用为目标。落实有关政策，以提高预算执行力为着力点，围绕预算制度、资金和成本展开。同时，全面预算还应以企业发展战略为指导，以业务预算为支撑，实施全员参与，全面覆盖，使财务预算和各预算有机融合。

1.完善预算制度。完善预算制度，深化全面预算的范围和内涵，拓宽预算范围，从原有的以经营预算为核心，转变为经营预算、资本预算和现金预算并重;突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任;强化全过程预算，加强基建工程项目前期、设计、规划等环节的成本管理，强化预算的考核、监督和评价，建立预算的审计制度等。

2.完善预算编制的方法和程序 。编制预算时，应以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡条件来编制。首先由预算委员会会同财务部门来拟定预算政策，审议、平衡财务预算方案督促完成预算目标，预算编制由销售、财务和人力等各职能部门主要负责，其他职能部门积极配合。预算编制采用自下而上，自上而下相结合的程序，首先由集团高层提出总体目标和各分项目标，各基层单位依据指示制定本级预算，然后将本级预算分解到各部门，再上报至预算委员会，最后由预算委员会审查各分部门预算，经过多次沟通、平衡和反馈，最终达成各项预算方案，逐级下达各部门执行。预算编制后，应及时根据实际情况对预算方案予以调整或督，并向管理层实时反馈信息。

参考文献：

[1]特.卡普兰，大卫.诺顿；刘俊勇，孙薇（译）.战略地图[M].第一版.广州：广东经济出版社，2004

[2]张瑜.战略地图与平衡计分卡的应用[J].管理学家：实践版，2010，（3）

财务战略分析报告范文第5篇

关键词：媒介融合 报业集团 财务战略 重构

以网络化和数字化为主要内涵的信息技术革命浪潮，带来传媒形态的巨大变迁。转制后的传统报业媒体必须谋求变革，即实现传统媒体与新兴媒体的融合发展。在此背景下，转型升级、融合发展成为报业集团新的战略导向。作为企业战略的有力支撑系统，财务战略也面临重构以适应企业战略发展需要。因此，如何重构报业集团的财务战略并采取有效管控措施促使预定战略目标转化为实践，是报业集团财务职能部门应关注的重要问题。

一、媒介融合背景下报业集团内外部环境分析

（一）文化体制改革不断深化，报业集团转企改制基本完成

2002年，党的十六大报告首次提出“积极发展文化事业和文化产业”、“根据社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展的要求，推进文化体制改革”。随后，我国文化体制改革不断推进。至[2008]114号文件、[2014]15号文，经营性文化事业单位、非时政类报刊出版单位转企改制工作取得突破性进展，报业集团转企改制工作基本完成。转制之前，作为事业单位，报业集团具有单一社会公益属性。转制为企业后，报业集团又面临从单一社会效益属性向社会效益和经济效益并重转化，即还要作为市场竞争主体，实现企业价值最大化的战略目标。

（二）信息技术革命浪潮凶猛来袭，传统媒体颓势凸显

随着现代信息技术革命浪潮来临，特别是互联网和数字化技术出现新的飞跃，新兴媒体不断涌现，导致受众的媒体观感发生巨变。传统媒体读者分流严重，整个传媒行业也面临重新洗牌。目前，我国传媒行业呈现如下产业发展态势：移动传媒与互联网成为传媒行业新的两架马车，而传统媒体增长乏力，报纸发行、广告持续下降，颓势突显。据统计，自2012年以来，报纸广告市场已经连续四年萎缩，从2012、2013年个位数的下降快速U大到2014年的两位数下降，到2015年更是巨幅下挫至35.4%，与2011年报业广告总额500亿元相比，累计降幅达55%，呈断崖式下挫态势。报业集团须全力以赴，及时调整企业战略，发现新的经济增长点，以应对结构转型和产业整合的严峻考验。

（三）融媒体时代开启，融合发展、全媒体转型为报业集团大势所趋

2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，提出要推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展。这一战略部署，为传统媒体未来发展指明了方向，加速推进了传统媒体和新兴媒体融合发展。对于传统报业传媒集团而言，媒体融合发展、全媒体转型升级既是政治任务，又是当前历史条件下的必然战略选择。融媒体时代开启，意味着传统报业集团的总体战略谋划布局发生重要变革。

二、报业集团财务战略重构

（一）财务战略概述

对于财务战略的内涵定义，目前国内理论界普遍认为的是：财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资源筹集和配置活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。

财务战略是企业战略的一个子系统，具有从属性。财务战略的本质目标是在服从和服务于企业战略的前提下，通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

财务战略可以按两个不同的维度进行分类。按财务活动内容划分，可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等；从资本筹措与使用特征的角度，可划分为扩张型、稳健性和防御型三种类型。

（二）报业集团财务战略分析与重构

通过上文的媒介融合背景下报业集团内外部环境分析，可见媒体融合发展、全媒体转型升级正成为报业集团新时期的战略目标。按照财务战略的从属性特征，报业集团的财务战略也必须根据企业集团整体战略目标，因时因势而变，保持与企业战略协调一致。

转制之前，报业集团作为公益性事业单位，长期处于国家政策的保护之下，对市场竞争压力感受不强，事业发展平稳，属于稳健偏保守型投资者。体现在财务战略的路径选择上，多为内生式发展模式，倾向于稳健平衡型财务战略。即主要依赖于内部留存融资增长，自给自足，对外融资需求弱或趋于零，奉行“无债一身轻”，资产负债率普遍较低。

转制后，报业集团要追求价值最大化。媒介融合背景下，又要融合发展、转型升级，势必直接或间接参与更多的投资项目，如发展新媒体、智库项目、中央信息厨房等融媒体技术平台，或建设文化创意产业园，或跨界间接资本运作等，都需要资本的支持，而且资本规模已远远超出内部留存积累所能提供的融资量，在报业发行广告双降的情况下更甚。因此，财务战略的重构迫在眉睫。

从资本筹措与使用特征的维度，财务战略应从稳健平衡型向积极扩张型转变，即转变已有资本观念，充分认识并在可承受范围内合理利用财务杠杆，配置更优化的资本结构；从财务活动内容的维度，具体到投资活动、筹资活动和分配活动而言，应该从以下几方面重构。

（1）投资方面，配合集团的媒体融合发展战略，加大全媒体转型方面的直接投资，以提高规模效益、核心竞争力和技术进步效益；加大兼并重组、证券投资等间接投资，以实现一体化或多元化战略，实现资本增值和价值最大化。投资决策过程中注重项目可行性研究，运用科学的投资决策方法，对项目相关因素进行相对全面的分析、论证和评价，从而确定或选择更优化合理的投资决策方案。

（2）筹资方面，根据集团战略需求，合理确定融资规模，不断拓宽融资渠道。融资过程中应遵循融资低成本、规模合理、资本结构优化、风险可控等原则。尤其是积极探索通过多种融资方式组合，合理安排资本结构，降低资金成本和融资风险。在原有较为单一的内部资金积累、银行贷款、财政补贴等资金来源基础上，积极拓展与资本市场及外部资源的对接渠道，支持集团的全媒体战略转型，弥补发展资金缺口。目前业界已有先例可循，如引入战略投资者（或基金）、发行票据或融券、IPO或资产证券化等。

（3）收益分配方面，转型发展期集团面临较大资金需求，应优先考虑满足战略发展所需资金，促进集团长远发展，股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。

三、财务战略实施支持与管控

比制订战略更重要的，就是将战略付诸实施。对于处于转型发展中的报业集团而言，传统的以会计核算为主的财务管理工作已不适应集团战略需求，必须及时调整和完善财务管理职能，辅以有效的管控手段，助力战略的实施。

（一）单个会计主体层面的财务战略支持与管控措施

1.转变财务管理理念

首先，从高管层到执行层，单位上下应统一认识，摒弃旧的以核算和记账为主的会计思维模式，按照现代公司治理的要求，逐步建立基于战略规划、价值创造和风险控制的现代企业财务管理理念。改革意味着必须打破原有利益格局和惯性思维模式，不可避免存在阵痛期，同时，现代财务管理实施的效果也非立竿见影，而是缓步释放的过程。在推进财务管理理念转变的过程中难免会遇到一定的困难和阻力，高管领导层须统一认识，坚定信念，充分认清现代财务管理对企业发展壮大的重要支持作用，平衡各方利益关系，引导执行层做好利益调整和观念转变的准备。

2.配备高效专业的财务管理团队

人是生产力的第一要素。新的财务管理理念和手段必须有人才能付诸实践。特别是面临转型升级的报业集团，决策的支持，价值的管理、风险的管控，如何投资、融资、选择何种融资渠道，如何建立资本思维，对接资本市场，这些都受到财务管理人员素质的直接影响。报业集团可通过适当从外部引进和系统内部培训的方式提高财务管理人员素质，建立合理的职业上升规划和激励机制，提供空间和舞台，鼓励具备较高综合素质的财务管理人才站出来，敢于勇挑重担，施展自己的才华，最终带动财务人员整体素质的良性提升，逐步组建高效专业的财务团队。

3.构建财务与业务有机融合的财务共享中心

在信息化和大稻菔贝，报业集团的经营管理、战略决策，都应当及时获取充分可靠的相关信息，在综合分析的基础上做出判断。因此，应打破原有各部门条块分割、各自为政的局面，梳理并打通经营业务链条，融合财务和业务活动，在现有采编、广告业务系统平台、云平台和财务系统平台基础上，通过数据接口对接改造，构建财务业务一体化的财务共享服务中心，防止出现“信息孤岛”。通过财务业务有机融合和信息共享，及时充分提取和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划做出合理决策。

4.注重管理会计方法工具应用，为决策评价提供有用支持

借助于系统，管理会计得到更为广泛的运用，重要性也日益凸显。管理会计主要服务于单位内部管理需要，通过运用管理会计工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划。实践证明，管理会计工具方法的运用对于提升内部管理水平，促进经济转型升级能提供长期而有效的支撑作用。报业集团也应根据实际情况，强化管理会计职能，通过搭建管理会计平台，合理选用管理会计工具方法，指导财务管理实践，促进财务管理理念转变，体现财务的管理决策评价职能。

5.建立健全内部控制体系

建立健全企业的内部控制体系，防范财务风险，保障财务管理工作落到实处。一是根据企业内控基本规范和应用指引，结合单位实际，确认关键业务流程、关节岗位和环节的风险水平、关键控制点和控制措施，制定内控手册并组织落实。二是逐步实施全面预算管理。预算管理是在企业经营规划与经营绩效及考核之间建立有效联系的系统管理工具。预算管理最主要的作用可概括为“量化目标、监控进程”。通过预算在分配有限资源的基础上，分解、量化、监控并考评企业及各部门的经营绩效，以确保实现企业既定的经营规划或目标。完整的预算管理体系成闭环设计，包括预算组织机构建立、预算的形式及内容、预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算调整、预算分析及考评环节。通过预算的执行发现与战略分解的偏差，并逐步修正，促进战略实现。三是建立业绩评价体系。通过科学合理的业绩评价，将单位的战略目标进行分解和细化，并与部门、个人对目标实现的贡献度进行对照，奖优罚劣，促使企业战略目标和个人目标趋于一致，推动战略目标实现。

（二）集团组织层面的财务管控模式

报业集团组织层面，应选择与报业集团发展实际情况相契合的财务管控模式。对于大部分处于集团化初始阶段，下属单位趋于同质性的报业集团来说，采取集权和适当分权相结合的模式是必要的。通过财务集中管理，建立内部资金结算中心，统一财务报告制度及财务信息系统，统一投融资管理制度等对下属单位进行有效管控，产生战略协同效应。适当分权体现在通过经营决策权限分级授权管理，如限额或权益比例以下的日常经营可由下属单位负责人自主支配，但超过一定限额或比例则必须报集团审批。既给予下属单位一定的经营自，激发下属单位的积极主动性，又将经营和财务风险控制在合理范围内。

参考文献：

[1]童艺强.改制背景下传媒集团财务风险管理研究[J].财会通讯，2016（11）.

[2]王庆宁.报业集团如何构建新的财务战略[J].传媒观察，2015（2）.

[3]漆晓舟.新形势下报业（传媒）集团财务管理问题探讨[J].中国商论，2015（22）.

[4]黄秀丽.探析传媒集团财务管理有效性[J].中国市场，2015（11）.

[5]陈浩.广电传媒集团财务控制策略[J].合作经济与科技，2015（1）.