财务共享的发展趋势范文第1篇

在全球经济一体化和信息化快速发展的经济环境下，财务共享服务作为财务职能的未来交付模式让越来越多的企业正在实施财务共享服务战略和规划自己的财务共享服务中心，用以促进财务职能转型、提升企业整体价值。鉴于此，《首席财务官》杂志携手ACCA北京代表处于2014年3月13日在大连星海假日酒店举办“财务共享服务发展”主题研讨会，与40多位大连地区集团公司财务共享部门负责人共同探讨财务共享服务中心的现状、未来发展趋势和财务共享服务人才培养等热点话题。

研讨会由ACCA全球财务外包与共享服务市场发展总监 Mr. David Hand首先向大家阐释了“全球财务共享服务行业发展现状与未来趋势”。随后，安永大连财务共享服务中心财务总监朱歌进行了“大连财务共享服务行业的成长和发展”的主题演讲，中兴通讯财务云总经理陈东升也与大家分享了宝贵的“企业财务共享服务实战案例”。研讨会在热烈的讨论气氛和ACCA颁发“认可雇主计划证书”仪式中圆满结束。

大变局下的精益财务转型首站沈阳揭幕

以“大变局下的精益财务转型”为主题的2014’TOP CFO城市巡回论坛于2104年3月28日在沈阳国际皇冠假日酒店拉开首站帷幕。

财务共享的发展趋势范文第2篇

[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

主要参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.

财务共享的发展趋势范文第3篇

关键词：高职院校：会计专业：转型发展

一、会计专业转型发展的必要性

随着我国经济转型不断深化，供给侧结构性改革不断推进，以“新零售、共享经济、社交化”等为代表的新的商业模式不断创新，这些新的商业模式它是以价值创造为灵魂，以客服需求为中心，以企业联盟为载体，以应变速度为关键，以新型网络为平台，对会计核算的内容、会计核算的方法和手段、会计管理运行机制和会计文化的传承都产生了深刻的影响。以“互联网+”、大数据、人工智能、区块链等为代表的信息技术进一步推动企业组织变革和效率提升，为企业财务转型提供了最为有利的武器。会计的第三次革命悄然而至，会计人才新需求正在发生颠覆性的变革，企业对会计人员的管理能力有了更高的要求。在这种经济新形态下，除了一些财经类专科院校以外，大部分综合类高职院校的的会计专业招生在近些年开始出现了逐渐下滑的趋势，财务会计专业的发展陷入了前所未有的困境，传统“账房先生求职难”的现状如何改变？是不是真的像社会上有些人所说：“未来的社会发展不需要会计”了呢？学者们纷纷开始研究探讨。其实不然，新经济业态的发展不是不需要会计，而是需要改变会计发展的方向，拓宽会计的服务职能，提升会计在企业发展中的地位。传统的财务会计强调的是对企业日常发生的经济业务，在国家公认的会计原则指导下，按照专门方法和程序进行核算，定期编制财务报表，主要向与企业有经济利害关系的团体和个人报告，使之了解企业的偿债能力、盈利能力和营运能力等情况，因此，人们将财务会计称之为“外部会计”。显然这种会计模式已不适应当前的新经济业态，大数据、云计算和区块链这些信息技术的出现要求我们的会计不能再仅仅停留在服务外部利益集团、简单做事后的会计核算，而是要求它向内部的管理服务职能转化，侧重于为企业内部的经营决策和管理服务，能针对决策和管理过程中遇到的特定问题、运用灵活多样的方法加以权衡对比，然后向企业内部决策和管理部门提供有关价值控制的信息资料，帮助他们有效地实施预测、决策、控制和考核。由此可见，不是未来的经济发展不需要会计，而是需要更高层次的会计人员，这也是目前高职院校培养的会计人才为什么在就业时屡屡受挫的重要原因。高职院校会计专业的发展要想在未来的人才竞争市场上争取一席之地，那就必须及时调整思路，明确发展方向，重构课程体系，充分认清转型的必要性。

二、目前会计专业发展现状及存在的问题

（一）政府层面

《会计行业中长期人才发展规划》（2010-2020）指出，传统的会计执业重心正经历由以核算为主的财务会计向参与战略管理和流程优化的管理会计转型的过程中，这一转型体现了经济社会的变革以及社会对人才的需求。从知识水平到能力水平的变化，使得会计职业的角色功能必须做出必要的改革和重新定位。2014年，财政部全面启动管理会计体系建设，随后两年内陆续无线《管理会计案例索引》和《管理会计实践索引》，这些政策的相继出台，标志着管理会计时代的到来，但是目前国内管理会计人才缺口较大。

（二）学校层面

目前，在全国1400多所高职院校还难以找到一份较为成熟的管理会计方向的人才培养方案，且大部分高职院校在课程设置也上仅仅是开设了一门管理会计课程，他们所使用的教材也是和20世纪80年代的教材体系大同小异，没有本质上的变化。与传统会计相比，管理会计技能大赛影响力不大，技能竞赛平台有待升级。高职院校中拥有管理会计师资格和海外学习背景的教师凤毛麟角，对学生而言，学习管理会计未来能做什么岗位和职位，教师缺乏应有的认识和引导。

（三）企业层面

根据网调数据显示，欧美顶尖公司财务部85%的会计人员从事管理会计工作，从事账务处理会计工作的人员只有15%。相比而言，我国的企业基本相反，公司财务部内部做管理会计职能的人员不到10%，绝大部分会计人员任然从事低端的账务处理。根据财政部数据统计结果显示：我国1700万持证会计人员中，核算型人员比例高达近90%，仅仅有10%的会计属于管理型会计。这也是现行《会计法》为什么取消会计从业资格证书，而规定从事会计工作的人员是否具备专业能力、遵守职业道德。在企业走访调研中，企业CFO认为沟通能力和学习能力对高职会计毕业生来说很重，但是事实却很不满意；CFO看中的组织管理和价值创造能力，恰恰是目前高职院校会计专业学生所不具备的。

（四）行业层次

经济的发展离不开会计，近些年管理会计在各行各业的应用程度各有特色，在制造业应用的最广泛，其次是房地产业、建筑业、金融业、卫生行业和教育行业等，这其中管理会计工具中的成本管理应用的是最好的。那么企业大咖们对我们未来会计人员的期盼是什么呢？华为总裁任正非认为：“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务、财务应融入业务、提升服务”；海尔总裁张瑞敏认为：“海尔财务组织实施了融入财务、生态财务和共享财务”；而阿里的蔡崇信期望：“将来团队里面会有机器人同学，阿里的财务共享一直在尝试引入技术，实现运营的智能化、自动化”。由此可见，我们亟需要培养与时俱进的新时代会计人。

三、高职院校会计专业转型发展的对策建议

（一）认清会计专业转型趋势，明确未来会计专业发展方向

传统会计人员的逐渐减少并不代表未来经济发展不需要财务人员，而是需要我们的财务人员与时俱进积极应对财务转型。随着业财融合理念和边界的变革，传统的“人人财务”将发展为“战略财务、业务财务、共享财务”，这也符合当前高职院校产教融合、校企合作的大趋势，尤其是“双高水平”建设中高水平会计专业群内涵建设的重要内容。

（二）持续跟进财务数字化发展方向，提高会计人员数字化思维能力

在数字经济时代，财务会计的发展一定会朝着数字财务的方向发展。在数字经济背景下，数据已成为企业重要的一项资产。企业每发生一笔交易，按照及时性原则就要适时进行核算，但是因为过去的条件限制不能及时满足管理的需要，会计核算的及时性不能充分得以显现，而今随着人工智能、大数据和区块链这些现代的信息技术手段，实时会计也就应用而生了，它能实时满易管理的需要，智能财务机器人的出现更是印证了这个事实，所以这也给高职院校会计专业转型发展提供了明确的方向。

（三）持续升级财务数字化人才培养目标，建立财务共享服务平台

现代企业会计追求的主题是持续优化工艺流程、精准降低成本费用、共享财务数据资源、全程参与战略管理、实现价值创造最大化。在企业数字化转型警车中，财务应积极拥抱数字技术，发展管理会计，基于数据的洞察来支持战略决策，进而提升运营效率，服务企业发展，成为真正的企业价值管理者。在推动企业数字化管理进程中，财务运营模式的变革主要体现在三个方面：即改善数据分析和决策支撑能力；推进业财融合发展管理会计；建立财务共享服务中心。财务共享服务是一场财务的工业革命，未来的财务一定是财务共享的天下。

（四）打通专业教育与“1+X”证书的有效衔接，充分实施书证融通

管理会计的发展方向要求高职院校在会计专业转型发展中要将数字化管理会计、大数据财务分析、财务共享服务等这些财务类“1+X”职业技能等级证书的内容有效融入到管理会计人才培养方案中，持续做到“三个深化”。首先是深化人才培养模式改革和评价模式改革，以工业互联网为平台，注重学生“技术素养+管理能力”的培养，不断优化人才培养方案，有效实施课证融通、教育与培训的衔接和考核评价同步。其次是深化教学管理模式改革，坚持成果导向，构建“素质、知识、能为三位一体”的育人体系，提倡推行学分制和弹性学制和学分银行，充分贯彻“三教改革”理念，坚持以学生为中心，不断深化教学方法改革。最后是深化会计专业管理会计方向建设力度，确立科学客观、定位明确的培养目标，做到教学内容的与时俱进。

（五）优化专业教师队伍，全面提升教育教学质量

会计专业的转型升级离不开一支优秀的教学团队。当前会计专业转型势在必行的趋势要求各高职院校会计专业的教师及时认清形势、转变思想，积极转岗。一方面，充分利用课余时间学习管理会计的相关专业理论知识，熟练应用信息化教学平台，积极主持或参与会计专业教改课题，参与会计专业教材编写和其他资源开发；另一方面充分利用各种机会积极参与企业实践锻炼，及时了解行业发展动态，有效对接企业导师，指导学生实训实践。综上所述，高职院校会计专业的转型发展是基于数字经济形态下的一次会计行业大变革，也是大势所趋。各高职院校应在认清形势的基础上统筹考虑，既不能消极应对，也不能急于求成，需要我们积极参与进来，认真分析自己在转型发展中的优势和短板，适时做出调整，尤其是充分调动会计专业的教师转变认识、行动起来，共同为高职院校会计专业的转型发展出谋划策。

参考文献：

[1]王立朋.课程思政视阈下高职会计专业人才职业素质培养探析[J].老字号品牌营销，2020(09)：101-102.

[2]李娟.基于供给侧改革视角下的会计专业发展转型分析[J].管理观察，2018(09)：144-145.

[3]曹方林.人工智能发展趋势下高职会计专业的转型与提升[J].纳税，2019(13)：123.

财务共享的发展趋势范文第4篇

关键词 :     财务管理;煤炭企业;财务共享模式;

Abstract：　In the rapid development of society, China's coal industry has gradually realized scientific development, but there are still certain existing problems to be solved in the actual development. The paper discusses the financial management problems of coal enterprises under the financial sharing mode, for reference.

Keyword：　financial management; coal enterprises; financial sharing mode;

1 、引言

当前，煤炭企业面临着社会开征环境保护税、煤炭资源枯竭及跨坑开采等现实问题。由于这些问题的存在，增加了我国煤炭企业的成本投入，并令煤炭企业在全球化的竞争环境中难以生存。在现实环境中怎样运用财务手段与财务管理方式帮助煤炭企业减少成本的投入，并在竞争环境中战胜竞争对手，这是企业在发展过程中面临的主要挑战。企业应采用高科技技术与网络信息结合将财务模式共享化，从而加速转变煤炭企业的财务管理模式，并以此作为煤炭企业在竞争环境中的突破点，优化煤炭企业的财务管理模式。

2、 财务共享模式概述

财务共享模式是指在煤炭企业的内部，将工作中的相关事务与功能进行综合处理，例如，会计的账务处理及员工的工资待遇等相关的会计职能，并以此节约处理财务环节的费用，促进企业的财务管理规模化发展，从而减少运营成本。在煤炭企业中建立财务共享模式，是企业集中管理的一种方式，将其运用于财务部门，从而将财务部门转变为业务部门。

在互联网信息技术逐渐普及的现代社会中，煤炭企业的财务管理也受到了现实环境的影响。在煤炭企业管理中传统的煤炭管理方式不再适用于当下的发展环境，煤炭企业管理方式完全被互联网所覆盖，并在煤炭企业中广泛应用。此外，受互联网所影响，煤炭企业的财务管理业务与范畴也随着网络化的改革而变化，并在煤炭企业中凸显了网络化的发展趋势。在煤炭企业中财务的共享管理模式由于工作高效、快捷及有效降低成本等特点深受煤炭企业管理者的重视。在社会经济发展中，财务共享管理模式已经在世界各大企业中形成规模并广泛应用。

我国根据财务管理发展形势了关于企业财务工作的计划指导，其中包括《企业会计信息化工作规范》及《关于全面推行管理会计体系建议的指导意见》等文件。同时，指导中明确了信息化发展的趋势与必然性，并以此为核心对我国的会计行业提出改革与创新要求，并在现实企业中有效落实财务共享管理方法，从而改变传统的会计核算模式，运用科技化高效的管理模式将其取代，从而实现网络化的财务共享管理方式。以上指导策略为我国的煤炭企业发展打开了崭新的改革篇章，并在社会中得到了国家的大力支持。当前，我国许多大企业已经纷纷采用财务共享管理模式开展工作，其中包含华为、中兴等大型企业，在大规模的煤炭企业中也有神化和山东能源等运用了财务共享管理软件进行管理。

3、 财务共享模式对煤炭企业财务管理的影响

3.1 、提质增效

在煤炭企业的管理中应用财务共享模式，可以取代传统的核算型财务管理方式，帮助煤炭企业在工作中提升效率及业务能力。在企业中有关于核算的问题统一交由财务核算部门管理，令公司整体的财务结构更加精简明确，从而提升财务管理水平。在财务共享系统中设置高级会计管理人员，在财务共享管理中运用科技化手段进行核算，从而将烦琐的财务核算工作精简化，提高工作效率。

3.2 、职能转型

在企业中应用财务共享模式进行管理，可以推动企业财务管理工作改革，从而促进企业中财务人员职能的升级与转型，并在工作中提升财务工作效率令员工的工作能力与社会发展相匹配，从而带动企业的发展。在企业发展中财务管理人员负责的工作较多，其中包含财务核算、财务监督等多个方面的财务职能，在共享财务管理模式中改变财务工作人员原本的工作职能，将煤炭企业中的大部分重复性工作都交由财务中心进行处理，并运用财务分析、成本管理及绩效管理等平台处理当中的重要问题，从而促进职员职业技能的提升。

3.3 、提升竞争力

在煤炭企业的发展中注重企业的经济效益，在工作中利用财务共享模式可以减少企业的成本投入，从而提升企业的竞争力。所以在管理中运用财务共享管理方式能够带动煤炭企业的财务改革，从而为财务管理奠定良好基础，帮助煤炭企业在发展中获得良好的竞争力并促进煤炭企业的发展，为企业持续进步与发展奠定坚实的基础。

4 、财务共享模式下煤炭企业财务管理存在的问题

4.1、 覆盖面窄

在煤炭企业管理中应结合财务共享管理模式加强对财务管理工作覆盖面积的拓展，从而促进煤炭企业中财务共享模式的有效落实。在煤炭企业的财务共享模式中可以对总公司与分公司的财务工作进行统一处理，并通过总公司统一核算，但关于固定资产及公司内的产品管理并没有采用财务共享管理方式，因此，公司的财务管理状况会受到一定程度的影响。

4.2 、业财融合不到位

在煤炭企业的管理中，并没有将财务管理工作与业务部门有效结合，从而在工作中不能有效地开展财务管理工作，并影响财务管理的质量。在煤炭企业中财务部门的核算数据主要是企业中的业务部门所提供，如果企业落实财务共享管理模式，却不能有效地将业务信息与财务管理相融合，并在管理中有效衔接，会导致财务监督与业务指导不相容，从而不利于财务共享管理模式作用的发挥。

4.3 、财务信息系统不完善

在煤炭企业实施财务共享模式时，将财务信息统一处理会影响整体财务系统的工作进度，所以在煤炭企业开展财务管理工作的过程中，需要对财务共享管理中的统一处理环节加强重视，从而在统一的信息系统进行问题的处理与解决，并提高财务共享系统的管理效率，确保煤炭企业财务管理效率的提升。在煤炭企业的工作中，煤炭企业并不了解财务共享系统的应用内涵，信息系统有待完善。在煤炭企业管理中没有加强内部核算、物资管理及财务共享之间的模块融合，所以在煤炭企业财务管理中并没有对业务进行有效衔接，导致工作效率无法提高，煤炭企业应对财务管理部门的交流加强重视。

4.4 、财务人员流失风险增加

在煤炭企业中运用财务共享管理模式，会导致财务人员流失率提升。在改变财务管理模式下，公司中的会计职能也相对精简，同时更具专业化，这样的改革会导致会计人员在工作中的职能相对单一与机械化，在这样的环境中员工常认为工作乏味无趣，并不利于将来的职业发展，所以人员的流动性会增加。此外，由于煤炭企业的改革，导致公司对职位要求过高，职员感受到巨大的工作压力，导致企业人员不能在改革中适应工作环境，最终选择离职，从而造成了人员的流失。

5、 煤炭企业财务管理的优化对策

5.1 、优化财务信息系统

在煤炭企业中加强对财务共享管理平台的优化与更新，利用前沿技术将平台中的管理功能与互联网相融合，从而建立完善高效的财务共享系统，以此加强财务信息系统在企业管理中的有效应用。利用财务共享管理方式提高企业竞争力，在企业中加强各部门之间的紧密沟通，促进企业的高效发展，减少因信息遗漏所带来的问题，在整体的企业环境中加强对这些问题的重视，帮助煤炭企业在管理中提升水平，从而带动煤炭企业的发展。

5.2 、创新财务管理观念

在煤炭企业的发展中，企业的发展状态会随着社会的进步不断更新，所以财务管理人员要随时根据发展形势改变工作观念，应结合发展的动态改革创新管理方式，从而确保财务管理职能的有效提升。在煤炭企业中管理工作人员都应加强对管理观念与创新性的重视，要了解结合发展实际的财务共享管理是企业发展的必然趋势，从而提升企业的经济效益并与竞争力，利用财务共享模式提升综合管理水平，从而促进煤炭企业的发展与进步。

5.3 、优化考评制度

在煤炭企业的财务管理中，应增设对员工会计职能的考评制度。在工作中建立考评制度可以提高员工的工作水平，企业可以针对财务共享管理方式进行职能测评，这样的考核制度可以帮助员工在工作中明确自身的职业技能要求，从而促进员工的发展。在煤炭企业中，可以针对财务共享管理职能定期开展相关的职业培训，并在工作中建立轮岗制度，从而强化职员的综合职能，提高职员对各个职位的理解，从而促进各职位的有效交流，最终根据完善的管理制度发挥自身的职业价值，促进企业的高效发展。

6 、结语

在煤炭企业中应将财务共享管理模式进行有效实施，并加强对财务管理的重视，从而优化财务管理系统，提高煤炭企业的经济效益，最终促进煤炭企业的良性发展。

参考文献

财务共享的发展趋势范文第5篇

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献